Основные методы оценки персонала при приеме на работу на примере компании «Горизонт»

Содержание 
 
 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала  при приеме на работу……5

1.1. Особенности  оценки кандидатов при приеме  на работу…………………..5

1.2. Методы  оценки……………………………………………………………...10

Глава 2. Основные методы оценки персонала при приеме на работу на примере компании «Горизонт»…………………………………………………14

2.1. Анкетирование………………………………………………………………14

2.2. Проведение  собеседования…………………………………………………16

2.3. Тестирование………………………………………………………………...19

Заключение……………………………………………………………………….25

Список  использованной литературы…………………………………………...27

Приложение………………………………………………………………………29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Мне кажется, вы слишком строги, — сказала она. Если принять

во  внимание, что мальчик  первый раз взялся за такую работу,

что у него нет ни знаний, ни опыта, — то, право  же, это не так  плохо.

Джером  К. Джером. Сборник  “Еще праздные мысли”. 

    Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к  персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный  авторитет.

    Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

    Эксперты  подсчитали, что цена, которой приходится расплачиваться за прием на работу неподходящей кандидатуры колеблется от 20% до 200% годового оклада. Учитывая это, неверно отобранный кандидат, проработавший в компании 2 года, может стоить компании потери $25000 и более. Поэтому кадровые решения в числе наиважнейших решений компании [13, с.207].

    Использование неструктурированного интервью, без применения дополнительных методов оценки персонала, показывает свою неэффективность. Это не лучший способ принятия критически важного решения. Результаты оценки персонала - основа для принятия кадрового решения. Оценка персонала сама по себе не может принять за руководителя кадрового решения.

    Однако, процедура оценки персонала обеспечит  ответы на ключевые вопросы: Достаточна ли квалификация кандидата для исполнения должностных обязанностей? Кого вы нанимаете: отличного сотрудника или потенциальную проблему? Требуется ли кандидату тренинг или он сразу готов к работе? Готов ли кандидат эффективно работать на данной должности? Интересна ли претенденту на должность данная работа? Останется ли он?

    Кроме того, службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и объясняется актуальность темы исследования.  В силу этого они не выполняют целый ряд задач по оценке кандидатов при приеме на работу.

    Объект – оценка персонала организации при приеме на работу.

    Предмет – основные методы оценки персонала при приеме на работу.

    Цель – проанализировать теоретические основы оценки персонала при приеме на работу и показать на примере компании «Горизонт», с помощью каких методов данная оценка осуществляется.

    Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Описать особенности оценки кандидатов при приеме на работу;
2. Рассмотреть методы оценки;
3. Привести основные методы оценки персонала при приеме на работу на примере компании «Горизонт».

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала при приеме на работу

1.1. Особенности оценки кандидатов при приеме на работу  

    Привлечение и отбор кадров является одной  из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

    Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой  продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

    Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается  как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей  тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке  персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

    Для того, чтобы построить эффективную  систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия:

1. определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);
2. провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
3. определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально – квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
4. определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);
5. оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
6. оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации [8, с.177].

    Отбор и оценка кадров не является изолированной  функцией, представляющей самостоятельную  ценность. Он  должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

    Выделяют шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;
5. Определение подходящих  методов   отбора    кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;
6. Обеспечение   наилучших   условий   для   адаптации   новых работников к работе в организации [13, с.202].

    При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

    Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата.

    Критерии  отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

    Ступени процесса отбора и  оценки. Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

      Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

    Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

    Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

    Ступень 4. Тесты по найму. Один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте.

    Ступень 5. Проверка отзывов  и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

    Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней; необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

    Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения [6, с.115].

    Таким образом, оценка кандидатов при приеме на работу имеет свою специфику и особенности. 
 
 

1.2. Методы оценки 

    Рассмотрим  наиболее популярные методы оценки персонала:

    Центры  оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность и при оценке управленческого персонала.

    Первым  и самым главным шагом для  начала оценки является «модель компетенций» - критерии, по которым будут оценивать  сотрудников или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически  все российские компании, заказывая  оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты. В зависимости от количества обрабатываемых позиций такая услуга может обойтись до $1,5 тыс. долларов [18, с.160].

    Далее, оценка делится на три основных этапа:

    1. Составление под заказчика и  проведение профессиональных и  психологических тестов на компьютере  или в письменном виде. Направлены  в большей степени на оценку:

    - профессиональные качества;

    - уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;

    - психологические качества;

    - оценка интеллектуальных способностей - оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;

    - эффективности - способность работать быстро, точно и последовательно;

    - оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;

    - техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.

    2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:

    - участие в ролевых играх – моделирование ситуаций;

    - тесты «градаций предпочтений»  - принятие решения в ходе дискуссии;

    Данная  процедура является основой и  без нее невозможно определить такие  качества как:

    - управленческие, лидерские качества;

    - уравновешенность, доброжелательность, ответственность;

    - лояльность по отношению к компании;

    - склонность к обучению, желание сделать карьеру;

    - материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д. [19, с.227].

    3. Индивидуальные интервью. Проводиться  на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель. Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д. Центры оценки персонала не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и других неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями, оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.

    Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% руководителей используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

    Общие тесты способностей – это оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

    Биографические  тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

    Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% руководителей в своих организациях пользуются различными видами личных и психологических тестов [9, с.147].

    Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации [7, с.87].

    Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

    Нетрадиционные  методы. 11% руководителей используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% руководителей применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. 22% руководителей пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях [13, с.207].

    К наиболее широко применяемым методам  оценки относятся испытания, собеседования и центры оценки. Для решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасов, "это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо - или никак.[20, с.214]. 
 
 
 
 
 

Глава 2. Основные методы оценки персонала при приеме на работу на примере компании «Горизонт»

2.1. Анкетирование 

    Компания  «Горизонт» изготавливает и устанавливает  оконные системы. В этой сфере компания функционирует около 10 лет и имеет постоянных клиентов, а также надежных партнеров.

    При приеме на работу в компанию «Горизонт» кандидат на вакантную должность проходит несколько процедур – это анкетирование, собеседование и тестирование.

    Вариант анкеты разрабатывается самостоятельно менеджером по персоналу. Приступая к разработке анкеты, менеджер обозначает цель, для которой служит анкета, а именно это дополнительный инструмент для  наиболее полной оценки качеств соискателя.

    Содержание анкеты в компании «Горизонт» включает следующее:

    1. Общая информация. Ее получают посредством вопросов о правовом и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта с ним.

    2. Информация о перспективах работы  в компании. Правильно подобранные вопросы этого раздела позволяют первоначально озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата.

    3. Информация об образовании. Это один из стандартных разделов анкеты.

    4. Информация об опыте работы. Очень важный раздел. Именно на основе данных этого раздела в компании «Горизонт» делаются выводы о соискателе: как часто меняет место работы; по какой причине покидает компании; меняет ли кардинальным образом сферу приложения усилий; насколько легко сообщает сведения о прошлых местах работы, телефоны и имена бывших руководителей. Менеджеру, наблюдающему за процессом заполнения пунктов этого раздела, становятся ясными многие психологические особенности соискателя. Для этого соискателя просят описать в обратном хронологическом порядке его трудовую деятельность по нескольким направлениям.

    5. Информация о рекомендациях. Из числа соискателей рекомендательные письма предоставляют не более 5 %. Тот факт, что человек указывает своих потенциальных рекомендателей (он же еще не знает, о чем их будут спрашивать, и что они ответят), можно расценивать как умение «мирно» расставаться со своим бывшим руководством.

    6. Информация о хобби, увлечениях. В анкетах большинства компаний для ее получения выделяется одна-две строчки. «Ваше хобби» — примерно так звучит этот вопрос. В компании «Горизонт» данный пункт уточняется некоторыми дополнительными условиями.

    7. Информация о самооценке. Поскольку в компании «Горизонт» проводиться тестирование, то данный пункт анкеты ограничивается несколькими вопросами о характере.

    8. Маркетинговая информация. Это вопросы, которые помогают скорректировать бюджет на поиск и привлечение персонала в будущем.

    9. Информация о прохождении собеседований и принятии на работу. Этот раздел заполняется менеджером по персоналу, который «собеседовал» с соискателем. Он служит напоминанием и подсказкой руководителю фирмы об успехах соискателя при прохождении собеседования.

    После вопросов анкеты обозначено место для  проставления: даты заполнения анкеты; подписи заполняющего анкету. Окончательный вариант анкеты, используемой в компании «Горизонт», можно увидеть в Приложении 1. 
 
 
 
 

2.2. Проведение собеседования 

    При проведении собеседования по найму в компании «Горизонт» учитываются следующие основные моменты:

    1. Руководитель заранее знакомится с заявлением, анкетой и другими документами, готовит вопросы к претенденту;

    2. Во время собеседования руководитель больше слушает, меньше говорит;

    3. Возникшие во время собеседования сомнения разрешаются в ходе беседы;

    4. Используются открытые, прямые вопросы, которые стимулируют партнера к ответной реакции;

    5. Руководитель делает письменные пометки.

    Общие вопросы к собеседованию с  кандидатом на вакантную должность в компанию «Горизонт»:

1. В чем выражаются Ваши сильные стороны в работе?
2. Каковы Ваши основные достоинства?
3. Готовы ли Вы периодически сдавать экзамены на знание действующих Правил?
4. Готовы ли Вы поехать в служебную командировку?
5. Есть ли у Вас знакомые или друзья на нашем предприятии?
6. Как Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?
7. Каков Ваш рабочий опыт?
8. Какова Ваша профессиональная подготовка?
9. Каковы Ваши основные недостатки?
10. Каковы Ваши слабые стороны в деле организации и проведения работы?
11. Какой Ваш стиль управления с подчиненными?
12. Какой стиль Вы используете в работе с руководством?
13. Какую пользу Вы можете принести нашей организации?
14. Кто был Вашим лучшим подчиненным и почему?
15. Кто был Вашим самым лучшим руководителем и почему?
16. Почему Вы считаете, что соответствуете этой должности?
17. Почему Вы ушли с предыдущего места работы?
18. Почему Вы хотите работать у нас?
19. Предпочитаете ли Вы работать самостоятельно?
20. Расскажите о Вашей профессиональной подготовке, делая акцент на образовании и опыте работы, полученном на других предприятиях?
21. Расскажите о коллективе, который Вы создали на предыдущей работе?
22. Расскажите о тех ситуациях, когда Вам приходилось демонстрировать свои качества лидера?
23. Сколько времени потеряно из-за болезни в течение 2-х последних лет?
24. Сколько раз Вы отсутствовали на работе в прошлом году?
25. Хорошо ли Вы ладите с другими?
26. Чего Вы ожидаете от данной работы?
27. Чем бы вы хотели заниматься через 5 лет?
28. Чем Вас привлекает именно данная должность (профессия)?
29. Что «выводит» Вас из себя?
30. Что Вы знаете о нашей организации?
31. Какие вопросы есть у Вас?