Основные направления достижения долгосрочного финансового равновесия в процессе антикризисного финансового управления на предприятии

     Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Актуальность  темы исследования заключается в  том, что одним из направлений долгосрочной финансовой политики является разработка финансовой стратегии предприятия, т. е. определение долгосрочных целей производственно-хозяйственной, коммерческой, финансовой деятельности и направлений организации по достижению этих действий. Долгосрочные цели определяются исходя из общей стратегии предприятия, включающей в себя производственную, инвестиционную, финансовую и другие стратегии.

     Модель  финансовой стратегии предприятия  состоит из временных, целевых, методических и организационных составляющих.

     Период  реализации финансовой стратегии: до 3 лет и более.

     Предприятия выбирают отдельные цели. При этом они должны формулироваться не в виде тенденций, а в виде значений соответствующих показателей. При этом определяется состав субъектов, охваченных финансовой стратегией.

     В условиях низкой платежеспособности предприятий и практического применения ко многим из них процедуры банкротства объективная и точная оценка их финансового состояния приобретает первостепенное значение. Вместе с тем, финансовое состояние - это важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия во внешней среде. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям.

     Это предопределяет важность проведения анализа финансового состояния экономического субъекта и повышает роль такого анализа в экономическом процессе.

     Целью курсовой работы является рассмотрение основных направлений достижения долгосрочного  финансового равновесия в процессе антикризисного финансового управления на предприятии. Реализовать поставленную цель возможно путем решения следующих задач:

     - изучить содержание антикризисного финансового управления на предприятии;

     - проанализировать финансовое состояние российского предприятия с целью определения его долгосрочной финансовой устойчивости;

     - предложить рекомендации по обеспечению долгосрочного финансового равновесия в процессе антикризисного финансового управления на предприятии.

     Методологической  основой написания курсовой работы является вся совокупность приемов и методов, с помощью которых исследуется уровень финансового развития изучаемой организации, которые подразделяются на две группы: 1) приемы общего анализа, которые позволяют выявить общую тенденцию изменения того или иного показателя:  горизонтальный анализ,  вертикальный анализ,  сравнительный анализ, коэффициентный анализ; 2) методы факторного анализа, основная задача которых выявить и количественно оценить влияние фактора на исследуемый показатель: метод цепных подстановок. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Экономическое содержание антикризисного финансового управления, его принципы и основные этапы реализации

     Антикризисное управление - это система юридических и организационно-управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений на предприятии.

     Антикризисное финансовое управление предприятием - система принципов, методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий¹.

     Предотвращение  финансового кризиса на предприятии, эффективное его преодоление и ликвидация негативных последствий кризиса обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которое получило название «антикризисного финансового управления предприятием».

     Главной целью антикризисного финансового  управления является восстановление финансового  равновесия предприятия и минимизация  размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

     В процессе реализации главной цели финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач²:

     - Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса;

     - Устранение неплатежеспособности предприятия;

     - Восстановление финансовой устойчивости предприятия;

     - Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия;

     - Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

     Система антикризисного финансового управления базируется на определённых принципах. Основными являются следующие принципы³:

     - Принцип постоянной готовности реагирования;

     - Принцип превентивности действий;

     - Принцип адекватности реагирования;

     - Принцип комплексности принимаемых решений;

     - Принцип альтернативности действий;

     - Принцип адаптивности управления;

     - Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов;

     - Принцип оптимальности внешней санации;

     - Принцип эффективности.

     Эти принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

     Антикризисное финансовое управление предприятием реализует  цели и задачи через осуществление  определённых функций. Функции антикризисного финансового управления направлены на реализацию общих функций финансового менеджмента и конкретизируются с учётом особенностей системы функционального управления. Эти функции определяются комплексным содержанием системы антикризисного управления предприятием и подразделяются на следующие основные группы:

     - Общие функции антикризисного финансового управления как управляющей системы;

     - Специфические функции антикризисного финансового управления как особой функциональной системы управления предприятием.

     Содержание  основных функций антикризисного финансового управления представляет следующий вид:

     Общие функции антикризисного финансового  управления как управляющей системы  имеют следующий вид:

     - Формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений;

     - Осуществление анализа финансового состояния и результатов финансовой деятельности предприятия

     - Осуществление планирования финансового оздоровления предприятия;

     - Разработка действенной системы стимулирования реализации принятых управленческих решений по финансовому оздоровлению предприятия;

     - Осуществление эффективного контроля за реализацией управленческих решений по финансовому оздоровлению предприятия.

     Специфические функции антикризисного финансового  управления как особой функциональной системы управления предприятием имеют следующий вид:

     - Диагностика кризисных симптомов финансового развития предприятия;

     - Разработка общей стратегии финансового оздоровления предприятия;

     - Устранение неплатежеспособности предприятия;

     - Восстановление финансовой устойчивости предприятия;

     - Обеспечение финансового равновесия в процессе развития предприятия.

     Процесс антикризисного финансового управления предприятием базируется на определённом механизме. Механизм антикризисного финансового управления предприятием представляет собой совокупность основных элементов воздействия на процесс разработки и реализации управленческих решений по его финансовому оздоровлению и имеет следующие элементы⁴:

     - Система регулирования финансовой деятельности и процедур санации предприятия;

     - Система внешней поддержки финансовой деятельности предприятия;

     - Система финансовых рычагов;

     - Система финансовых методов;

     - Система финансовых инструментов;

     Система регулирования финансовой деятельности и процедур санации предприятия.

     Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием  которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений  по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределённости, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного управления на предприятии часто создаётся специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, также соответствующими финансовыми ресурсами.

     Процесс антикризисного управления предприятием строится из следующих основных этапов:

     - Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса;

     - Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия;

     - Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления;

     - Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления;

     - Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса;

     - Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния;

     - Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса;

     - Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса;

     - Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса.

     Необходимо  обратить внимание на особенности и  специфику антикризисного планирования в системе финансового планирования деятельности предприятия. Антикризисное планирование - новое для России направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления.

     Финансовое  планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия.

     Значение  финансового плана на предприятиях заключается в том, что он:

     - содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;

     - дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

     - служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов

     Бюджет  является инструментом, как для планирования, так и для контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля.

     Цели  планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

     Разработка  предприятиями финансовых планов занимает важное место в системе мер  по стабилизации их финансового состояния. Основные понятия, связанные с финансовым планированием.

     1. Финансовый план – обобщенный  плановый документ, отражающий поступление  и расходование денежных средств  предприятия на текущий (до  одного года) и долгосрочный (свыше  одного года) период. Он включает  в себя составление операционных  и текущих бюджетов, а также прогнозы финансовых ресурсов на два-три года. В России он обычно составляется в форме баланса доходов и расходов (на квартал, год, пятилетие).

     2. Бюджет предприятия – оперативный  финансовый план, составленный, как  правило, на период до одного  года, отражающий расходы и поступления средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов – оперативный (текущий) и капитальный.

     3. Бюджетирование – процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, платежный баланс на последующий месяц).

     Значение  внутреннего финансового планирования заключается в следующем:

     - намеченные стратегические цели  предприятия преломляются в форме финансово-экономических показателей: объем продаж, себестоимость проданных товаров, прибыль, инвестиции, денежные потоки;

     - устанавливаются стандарты для  поступления финансовой информации  в форме финансовых планов  и отчетов об их исполнении;

     - определяются приемлемые границы финансовых ресурсов, необходимых для реализации оперативных и долгосрочных планов предприятия;

     - оперативные финансовые планы  (на месяц, квартал) предоставляют  полезную информацию для разработки  и корректировки финансовой стратегии предприятия.

     В современных условиях роль финансового  планирования принципиальной изменилась по сравнению с той, что была в  централизованной управляемой экономике. Теперь предприятия сами заинтересованы в том, чтобы реально представлять свое финансовое положение сегодня и на ближайшую перспективу, во-первых, во-вторых, для того чтобы своевременно выполнять обязательства перед бюджетом системой, социальными фондами, банками, другими кредиторами и тем самым оградить себя от штрафных санкций. В этих целях целесообразно заранее рассчитывать доходы и расходы, прибыль, учитывать последствия инфляции, изменения рыночной конъектуры, нарушения договорных обязательств партнерами.

     Ключевой  целью финансового планирования является определение возможных  объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных, заемных и привлеченных с фондового рынка источников⁵.

     Финансовый  план взаимосвязан с другими разделами  бизнес-плана, т.е. с планами по производству продукции, закупкам материальных ресурсов, инвестициям, исследованиям и разработкам, рекламе долгосрочной финансовой перспективы, а также с определением текущих доходов и расходов.

     Принципы  финансового планирования базируются на общих принципах теории планирования в сложных системах.

     Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Понятие «система» означает совокупность элементов (подразделений); взаимосвязь  между ними; наличие единого направления  развития элементов, ориентированных на общие цели предприятия. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех подразделений становятся возможными в рамках вертикального единства⁶.

     Координация планов отдельных подразделений  выражается в том, что нельзя планировать деятельность одних подразделений фирмы вне связи с другими; всякие изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других подразделений. Следовательно, взаимосвязь и одновременность – главные черты координации планирования на предприятии:

     - принцип участия означает, что каждый специалист предприятия становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой функции⁷.

     - принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования должен осуществляться систематически в рамках установленного цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг друга (план по маркетингу – план закупок – план производств). В то же время взаимодействие и наличие непредусмотренных изменений внутри обстановки требуют корректировки и уточнения планов фирмы.

     - принцип гибкости тесно связан с предыдущим принципом и заключается в придании планам и процессу планирования в целом способности изменяться в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы должны содержать так называемые «резервы безопасности» (ресурсы, производственных мощностей и т.д.).

     - принцип точности предполагает, что планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы⁸.

     В развитие этих общих положений целесообразно  выделить именно принципы непосредственно  финансового планирования на предприятиях:

     - принцип финансового соотношения сроков – получение и использование средств должны происходить в установленные сроки, капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств.

     - принцип платежеспособности – планирование денежных средств должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время года. В данном случае у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечивать погашение краткосрочных обязательств.

     - принцип рентабельности капиталовложений – для капитальных вложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования (финансовый лизинг и др.). Заемный капитал выгодно привлекать лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала⁹.

     - принцип сбалансированности рисков – особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли и амортизационных отчислений).

     - принцип приспособления к потребностям рынка – для предприятия важно учитывать конъектуру рынка – для предприятия важно учитывать конъектуру рынка и свою зависимость от предоставления кредитов.

     - принцип предельной рентабельности – целесообразно выбирать такие капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

     Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это  целый комплекс взаимосвязанных  мероприятий от ранней диагностики  кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые  и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет эффективное финансовое планирование, основанное на проведении финансовой диагностики хозяйственной деятельности предприятия. 

Глава 2. Комплексный анализ финансового состояния организации как одно из направлений антикризисной финансовой политики

     Общество  с ограниченной ответственностью «Сигма»  далее Общество создано в соответствии с ГК РФ, Федерального закона от 08.02.98 г. п. 14-13 «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ и в частности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.98 г. п. 14-13 «Об обществах с ограниченной ответственностью» и настоящим Уставом.

       Место нахождения Общества: Ростов-на-Дону, ул. Добровольского ½. 

     Основной  целью создания Общества является осуществление  коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

     Предметом деятельности Общества является:

     - производство, переработка, реализация мебели;

     -  торгово-закупочная деятельность (оптом  и в розницу);

     - транспортные услуги;

     - выполнение проектных, строительно-монтажных  и ремонтных работ для организаций  и граждан;

     - выполнение посреднических, коммерческих  и информационных услуг по  маркетингу;

     - осуществление внешнеэкономической  деятельности в рамках действующего  законодательства;

     - развитие подсобного производства;

     - отдельными видами деятельности, перечень которых определяются  Федеральным законом. Общество  может заниматься только на  основании специального разрешения (лицензии).

     ООО «Сигма» занимается производством и продажей качественной и стильной мебели по приемлемым ценам для потребителей любого социального класса. Высочайшее качество продукции позволяет ООО «Сигма» предоставлять большую гарантию на свои товары

     Быстрый рост на российском рынке мебели стали возможными благодаря передовым технологиям управления и маркетинга, грамотной организации продаж, а также высококвалифицированному персоналу. 
В компании работают лучшие в России дизайнеры, конструкторы, производственники. Многие сотрудники имеют опыт работы или обучались за рубежом. Так же компания предоставляет множество услуг, таких как продажа в кредит,  доставка на дом, монтирование,  дисконтные карты и т.д.

     Основной  целью компании является охватить и  удержать как можно большую часть  русского рынка мебели.  

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Сигма»  

     Руководит компанией Генеральный директор, который в свою очередь имеет 3-х  заместителей:

     - Коммерческий  директор;

     - Технический директор;

     - Директор по общим вопросам.

     В состав компании входят следующие отделы:

     Финансовый  отдел

     Бухгалтерия

     Отдел маркетинга

     Отдел продаж

     Отдел закупок

     Конструкторский отдел

     Склад

     Производственный  отдел

     Кадровый  отдел

     Итак, рассмотрим вышеперечисленные структурные подразделения:

     Финансовый  отдел отвечает за корректную и своевременную организацию финансовых расчетов с клиентами по сделкам, используя последние технические достижения и привлекая высокопрофессиональных специалистов. В функции финансового отдела входит подготовка плана движения денежных средств, который призван обеспечить полное и своевременное выполнение обязательств компании перед клиентами с минимальными для них затратами. В сферу деятельности отдела входят контакты с банками-контрагентами, выработка финансовой стратегии и управление счетами компании.

     Отдел продаж - занимается непосредственно сбытом и продажей продукции розничным сетям, а так же непосредственно потребителям.

     Отдел закупок занимается закупкой безопасных и экологически чистых материалов от ведущих западноевропейских производителей.

     Конструкторский отдел занимается разработкой новых  моделей мебели. В отделе работают профессиональные дизайнеры и конструкторы.

     Производственный  отдел - это самый большой отдел в компании. Он занимается непосредственно серийным производством мебели. Подчиняется отдел техническому директору. 

     ООО «Сигма» организует образцовую торговлю и сервисное обслуживание покупателей, самостоятельно и от своего имени заключает договора, приобретает в собственность, владеет, пользуется и распоряжается имуществом, необходимым для осуществления своей деятельности.

     Для коммерческих предприятий очень  важно определить порог окупаемости  затрат, после которого они начнут получать прибыль. Для этого следует  установить точку безубыточности. Найти  точку безубыточности необходимо для определения объема и стоимости продаж, при которых коммерческое предприятие способно покрыть все свои расходы, не получая прибыль, но и без убытка. Этот метод планирования прибыли базируется на принципе разделения затрат на условно – постоянные и условно- переменные и расчёте маржинальной прибыли. Из выручки от реализации продукции (без НДС, акцизов, таможенных пошлин) вычитываются условно-переменные затраты и получается маржинальная прибыль. Далее из маржинальной прибыли вычитываются условно-постоянные расходы и определяется финансовый результат (прибыль или убыток). Точка безубыточности – это такой объём выручки, при котором предприятие не получает ни прибыли, ни убытка.