Основные направления кадрового консультирования

Содержание

 
Введение

В практике кадрового  менеджмента существует множество  методов управления персоналом, процедур и способов управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практически могут быть “вооружены” профессиональные работники кадровых служб организаций. В значительной степени эти методы апробированы и доказали свою эффективность практикой деятельности наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам:

1) потребность в оценке  актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников);

2) создание вместе  с сотрудниками организации программы реоргани-зации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами);

3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала). [22, c. 112]

Технологии управления человеческими ресурсами организации - это совокупность методов управления персоналом, ориентированных на оценку и совершенствование “человеческого ресурса” организации. Как правило, они создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, и, кроме того, адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

Подход к управлению человеческим ресурсом организации  должен быть именно технологичным - учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к консультированию. [24, c. 231]

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную  реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.

С точки зрения второго  подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.

Актуальным сегодня является изучение перспектив и ограничений использования такой технологии управления персоналом организации, как кадровое консультирование. Данная технология сравнительно недавно появилась на российском рынке кадровых услуг, однако быстро приобретает популярность среди российских компаний.

Предметом исследования курсовой работы являются особенности специфика труда кадровых консультантов, их профессиональная компетентность и обязанности.

Объектом исследования работы является кадровое консультирование.

Целью курсовой работы является анализ направлений кадрового консультирования и определения перспектив использования данной технологии управления персоналом на конкретном предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

1. Изучить содержание  и принципы кадрового консультирования

2. Изучить основные  направления кадрового консультирования

3. С учетом особенностей функционирования предприятия определить перспективы использования кадрового консультирования в работе с персоналом.

1. Концепция кадрового консультирования как средства

развития организации

1.1. Содержание и принципы кадрового консультирования

В последнее время топ-менеджеры и владельцы компаний стали проявлять все больший интерес к услуге, заслуженно пользующейся популярностью на Западе, но в России приживающейся непросто, маленькими шажками – к консалтингу. [25, c. 34]

Профессиональные консультанты могут помочь в решении множества бизнес–задач, в разработке системных продуктов (система управления персоналом, система управления маркетингом), в разработке и корректиров-ке части системы (разработка системы зарплат и мотивации, вывод на рынок нового продукта), в риск – менеджменте. В одних случаях может быть полезен процессный управленческий консалтинг, который решает задачи, выставляемые владельцем компании: сопровождение организационного развития, сопровождение изменений, помощь в выработке стратегии развития. В других случаях достаточно участия консультантов, решающих задачи в рамках направлений: маркетинговый, финансовый, кадровый консалтинг, и заказчиком этого вида консультирования может быть топ-менеджмент компании, руководители направлений.

Персонал компании обладает ключевыми компетенциями для  поддержания и развития бизнеса. В любой компании в той или  иной степени существуют следующие  направления затрат на персонал:

1. Подбор и адаптация персонала;
2. Компенсационный и социальный пакет;
3. Обучение и развитие;
4. Затраты по высвобождению персонала;
5. Корпоративные мероприятия;

Особенность сегодняшней  ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций  по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного “профессионального профиля” такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи. [22, c. 211]

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации по всему  спектру проблем, возникающих в  области управления персоналом. Среди  руководителей-практиков (в том числе и новой волны) широко распростра-нено мнение о том, что психологи владеют заветным ключом ко всем секретам таинственной души работников организации и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

Анализ задач, которые  де-факто приходится решать социальному  психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту) [20, c. 154]:

1) умение выделять  и анализировать кадровые процессы  в организации;

2) умение программировать  кадровые процессы в направлении, соот-ветствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

3) умение передавать  технологии кадровой работы сотрудникам  кадровых служб.

Кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант  проводит экспертизу актуального  состояния профессионально-кадрового  потенциала организации и предлагает  конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант  организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим  консультантом, исходя прежде всего  из особенностей заказа и профессионального  инструментария, которым он владеет. Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 1). [16, c. 45]

Таблица 1 – Типы заказов  на кадровое консультирование

Консультирование по процессу обычно применяется, когда  заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать  заказчика использованию специальных  средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать  новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с  уяснения темы и задач консультирования.

К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории  событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной  информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации  на объекте консультирования - сбор  данных и поиск информации  для конкретизации стратегии  консультирования;

4) уточнение стратегии  и определение программы кадрового  консультирования - коррекция стратегии  с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет  целью активизацию человеческого  ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

1) “развивающей среды” - формирование искусственного процесса  в организации, направленного  на обучение ее работников  способам выявления и решения  проблем;

2) “поддерживающей среды” - создание условий для протекания процесса;

3) “закрепляющей среды” - перевод модельного процесса  в саморегулируемый.

Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми  позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы “образ желаемого будущего” - конечный результат консультирования - был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуации, “заземлять” свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регулирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату. [9, c. 76]

1.2. Типы и задачи кадрового консультирования

Различают два вида кадровых консультантов [22, c. 87]:

Внутренний консультант - является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики.

Внешний консультант - сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), который занимается проблемами развития персонала в организации заказчика.

Профессия кадрового  консультанта относительно молодая, исторически она связана с профессиями кадровика и консультанта по организационному развитию. Появление этой профессии связано с изменением отношения к персоналу в век наукоемких технологий: люди стали рассматриваться уже не только как технический ресурс (рабочая сила), но как интеллектуальный ресурс и человеческий капитал организации.

Современный кадровый консультант  владеет основами кадрового менеджмента (в частности, методами управления персоналом), методами развития персонала (технологиями внутрифирменного обучения, тренингом и активными формами подготовки кадров), основами технологии командного менеджмента. В течение ближайших 3-5 лет ожидается усиление внимания в сфере менеджмента к проблематике командного менеджмента, проблемам доверия в организации, к освоению внутреннего PR (паблик рилейшнз).

Кадровый консультант  может работать в службе персонала  организа-ции, занимая должности от специалиста до руководителя, в службе корпора-тивного управления в качестве специалиста или заместителя руководителя.

Основные задачи кадрового  консультанта [22,c. 92]:

1. Индивидуальная, групповая  диагностика организации.

2. Формирование групповых  норм и организационной культуры.

3. Разработка программ  развития персонала (учебные планы  и программы, включая планирование карьеры).

4. Разработка программ  стимулирования персонала.

5. Участие в разрешении  трудовых споров и конфликтов.

Профессиональная компетентность кадрового консультанта включает:

1. Методическую компетентность: владение специальным профессии-ональным инструментарием: технологиями, методами и техниками исследо-вания личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия.

2. Социальную компетентность: социальная зрелость личности, нали-чие у специалиста навыков эффективного взаимодействия с другими людь-ми, способность конструктивно управлять межличностными и межгруппо-выми конфликтами, способность воздействия на партнеров по общению.

3. Организационная компетентность включает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, обеспечить эффективную работу группы, передать группе инструменты, средства самоорганизации.

Кадровый консультант  должен владеть: психодиагностическим инструментарием; методами организационной диагностики; методами организации групповой дискуссии (мозговой штурм, социально-психоло-гический тренинг); методами анализа потребности в обучении, составления плана развития персонала, методами проектирования жизненного пути сотрудника – его профессиональной карьеры; методами интервью, взаимо-оценки руководителей и коллег; навыками командной работы (командная ориентация, контактность, коммуникабельность, умение слушать и т. п.).

Организация работы кадрового консультанта обеспечивается внешними средствами, наиболее важные из них: компьютер, программы компьютерной профессиональной психодиагностики, базы данных, программы статистической обработки, электронная почта, копировальное устройство, органайзер-проектировщик. [24, c. 215]

Благоприятным условием труда консультанта является работа в группе единомышленников (творческий коллектив из 10-12 человек).

Требования к личным качествам кадрового консультанта:

1. Личная порядочность (высокие морально-этические качества, тактичность, добросовестность, преданность организации и деловая личностная ориентация).

2. Целеустремленность  и продуктивность (настойчивость,  рассудительность, уверенность в  себе).

Данная профессия развивает качества личности: креативность, психологическая проницательность, коммуникабельность, ответственность.

Привлекательность профессии кадрового консультанта состоит в том, что она современна, перспективна, связана с творчеством, связана с большой ответственностью, видны результаты работы, работа с людьми.

Трудные стороны профессии:

1. Необходимость удерживать  в памяти большой объем информации.

2. Необходимость гибко  использовать разные аналитические  схемы и стратегии общения  с партнерами, заказчиками и клиентами.

Кадровый консультант  выполняет работы «в аутсерсинге» [25, c. 35]:

1. Подбор и адаптация кадров. Профессиональный кадровый консультант поможет компании сберечь деньги на постоянное восполнение текучки и сократить время вхождения новых сотрудников в коллектив и дела компании, что позволит сотрудникам быстрее и эффективнее начать выполнять свои задачи, а значит, быстрее приносить прибыль.

2. Компенсации и социальный  пакет - один из самых интересных инструментов управления персоналом. В компенсационный и социальный пакет, кроме зарплаты и бонусов, входят все материальные компенсации – обеды, проездные, машины, оплата телефонов, отпусков, больничных, страховка и медицинские услуги, в определенной мере затраты компании на обучение сотрудника. И в этом случае кадровые консультанты могут быть очень полезны при оценке эффективности существующих систем, могут предложить разработку таких систем с нуля или дать предложения по улучшению существующих. На примере этой статьи расходов можно увидеть инвестиционную составляющую расходов на консалтинг: вложив деньги 1 раз, легко посчитать внутреннюю рентабельность проекта, увидеть дисконтированность отдачи (потому что она будет работать в течение длительного времени) и долгосрочность вложений. Структурирование системы компенсаций внутри компании и взаимосвязь с системой мотивации позволит в несколько раз уменьшить эту статью расходов или сделать так, чтобы эти деньги работали с большей отдачей. Рядом с этим инструментом, практически нераздельно, стоит вопрос о мотивации сотрудников. Например, консультант проводит мотивационное исследование, выясняет, что необходимо для эффективной работы каждому конкретному сотруднику, а потом под этот профиль составляется мотивационная система. При правильном построении такая система может действительно стать инвестиционным проектом: во-первых, правильно замотивированный сотрудник лоялен компании – и поэтому работает с большей отдачей, в течение долгого срока, что позволяет не затрачивать дополнительные деньги на поиск подходящего сотрудника. Во-вторых, правильная мотивация может реально сэкономить средства. Например, если менеджеру Иванову не так нужно повышение зарплаты, как повышение статуса и расширение полномочий, компания экономит деньги на зарплату, присвоив необходимое сотруднику «звание» и расширив круг ответственности сотрудника. В-третьих, компания хорошо представляет себе, какое количество сотрудников будет работать в данной компании на протяжении определенного срока – и не встанет перед фактом, что, не удовлетворенный условиями оплаты, сотрудник уйдет. Появляется возможность планирования затрат и управления деньгами, вкладываемыми в персонал.

3. Обучение и развитие кадров. В последние годы учить свой персонал стало уже правилом и хорошим тоном у многих российских организаций, однако у многих руководителей появляются опасения: «А если я их научу – а они уйдут?». На оба этих вопроса можно легко ответить. Обучение персонала – это также ваше вложение в свой бизнес, потому что обученный персонал будет быстрее и эффективнее решать поставленные задачи. Вопрос, а не уйдут ли сотрудники после обучения, очень непростой, и здесь тоже может быть очень ценной помощь профессионального консультанта: ведь то, как сотрудники воспримут обучение и как потом будут использовать его результаты, зависит от того, как обучение позиционируется в организации, как простроены контракты с сотрудниками на их обучение, как потом результаты обучения вписываются в систему работы компании. Если полученные сотрудниками на тренингах и семинарах знания, умения и навыки не находят своего применения в вашей организации – конечно, они уйдут. Но если сотрудники понимают, что организация о них заботится, что полученные знания помогают меньшими усилиями достигать больших результатов, если будет сделано все, чтобы они видели – организация ценит их рост и их усилия, эти вложения могут быть очень доходными. [25,c. 36]

4. Затраты по высвобождению персонала. Формируя с помощью консультантов или самостоятельно и планируя высвобождение персонала, руководство не встает перед фактом внезапного увольнения сотрудников, а может планировать это заранее, учитывая срок работы сотрудника в Компании, задачи, которые он решает и результаты, которые он должен достичь. Такую работу должен делать грамотный менеджер по персоналу, если не умеет правильно – Консультант. Количество таких менеджеров по персоналу невелико, что создает проблемы, и консультанты могут быть полезны и владельцу, и менеджеру по персоналу, который потом получает в руки работающий инструмент. Когда идет речь о сокращении бизнеса или продаже, работа консультанта необходима не только с точки зрения финансового сопровождения. Конечно, консультанты должны оценить, насколько эффективно работает то, что покупается, потому что при современном развитии технологий и менеджмента новые владельцы покупают здание и оборудование, а в первую очередь ключевые компетенции сотрудников. И эту оценку может провести только внешний человек. Есть и еще один аспект: сотрудникам продаваемой компании нужна психологичес-кая поддержка, что один менеджер по персоналу может сделать не всегда.

5. Корпоративные мероприятия. В последнее время повысилась культура менеджмента российских предпринимателей и они стали более отчетливо понимать, что расходы на корпоративные мероприятия рассматри-вают как инвестиции, с их помощью решают бизнес-задачи [25, c. 36]:

• повышения лояльности сотрудников компании;
• донесение до персонала новой стратегии и новых идей;
• сплочение коллектива;
• позиционирование изменений внутри компании.

Консультанты помогут сберечь время, деньги и в будущем – получить дополнительные проценты на вложенные деньги и усилия. [22, c. 214]

1.3. Профессиональная компетентность кадрового консультанта

В развитых странах профессионализация деятельности консультантов в области развития организаций, специалистов по управлению человеческими ресурсами и тренингу персонала достигла зрелых форм, то в России этот процесс только начался. Институционализация профессиональной деятель-ности включает фазы социальной и когнитивной институционализации.

Под социальной институционализацией обычно понимают:

1) появление социальной  функции и людей, способных ее выполнять;

2) образование сообщества, представители которого готовы посвящать свое рабочее и даже свободное время выполнению этой функции;

3) появление системы  воспроизведения опыта, связанного  с этой специализированной деятельностью;

4) возникновение профессиональной  корпорации;

5) создание санкционированной  государством системы лицензирования  и надзора.

Под когнитивной институционализацией принято понимать:

1) появление совокупности  высказываний, имеющих отношение  к определенной тематической  области;

2) утверждение некоей  эпистемы, позволяющей упорядочить эти высказывания в форме несистематизированного, рецептурного знания;

3) создание систематизированного, научно-теоретического знания;

4) построение систем  аксиоматизированного знания с  формальными языками описания.

По мнению некоторых специалистов, в настоящее время происходит складывание сообщества консультантов. Что касается когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приобретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что вполне применимо по отношению к кадровым консультантам [25,c. 36]:

• узкий специалист-советник;
• “свободный художник”, ориентированный на проекты;
• транспрофессионал, умеющий переходить из одной области деятельности в другую.

Можно говорить о наличии  как минимум трех типов профессиональной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности практического социального психолога:

1. Методической;
2. Социальной;
3. Организационной.

Методическая компетентность включает владение специальным профессиональным инструментарием — технологиями, методами и техниками исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия, организационного поведения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.

Под социальной компетентностью  подразумевается социальная зрелость личности психолога-практика, наличие навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воздействия на партнеров и т.п.