Содержание

Введение                                                                                                                4

Глава 1. Теоретические основы кадрового менеджмента                                   8

1.1 Теоретические аспекты кадрового менеджмента                                       8

1.2 Роль  кадрового планирования на предприятия                                        25

1.3. Современные  методы кадрового планирования                                     38

Глава 2. Анализ системы кадрового менеджмента  ОАО "РЖД"                      41

2.1. Краткая характеристика предприятия                                                     41

2.2 Организационная,  производственная структуры предприятия               49

2.3.Анализ  основных показателей и финансового  состояния предприятия 53

2.4 Анализ  маркетинговой деятельности предприятия                                  59

Глава 3.Основные направления совершенствования  кадрового менеджмента предприятия                                                                                                          74

3.1.Анализ системы управления персоналом                                                74

3.2 Разработка  рекомендаций по совершенствованию системы управления персонала                                                                                                          76

3.3 Оценка  экономической эффективности предложенных  мероприятий по совершенствованию  системы управления персоналом                                  90

Заключение                                                                                                       102

Список  используемой литературы                                                                    110

Приложения                                                                                                        

                                             Введение

      Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним  и постоянно приобретать новые  знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы  они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

      Наше  общество осуществляет исключительно  трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую  перестройку. Главной целью и  одновременно главным содержанием  этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

      Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика  приводит к тому, что фирмы и  организации вынуждены постоянно  эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение  абсолютно всех рынков товарами в  такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов  и задач функционирования различных  структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько  глобальны, что на этот раз уже  не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать  времени, его нормам и веяниям, предприниматели  должны начать перестройку с самих  себя.

      Постоянно подвергаясь влиянию со стороны  внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация  должна иметь способность формировать  и накапливать потенциал, который  может обеспечить не только своевременную  и адекватную реакцию на воздействия  внешней среды, но и даст возможность  активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием  и развитием многочисленных элементов  и подсистем организации. Этот потенциал  деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

      Организация формирует собственный облик, в  основе которого лежит специфическое  качество производимой продукции и  оказываемых услуг, правила поведения  и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире . Это — система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

      Менеджмент  и корпоративная культура взаимосвязаны  и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает  влияние на формирование и адаптацию  культуры к новой стратегии. Поэтому  менеджеры должны уметь управлять  культурой своей организации.

      Корпоративная культура – это новая область  знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие  подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

      Основная  цель корпоративной культуры как  явления в целях совершенствования  менеджмента предприятия, – помочь людям более продуктивно исполнять  свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической  эффективности деятельности организации  в целом. Ведь сплочённый, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесёт гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на неё корпоративной культуры организации и систем стимулирования труда персонала, огромно, с чем и связана актуальность темы настоящей дипломной работы.

      Целью настоящего исследования является анализ совершенствования кадрового менеджмента организации на примере железнодорожного транспорта  ОАО «РЖД»

      Объект исследования – кадровый менеджмент современного предприятия.

           Предмет исследования – система кадрового менеджмента Горьковской железной дороги.

      Задачами исследования являются -  анализ:

      - значения кадрового менеджмента  в развитии современного предприятия;

      - системного подхода в управлении  персоналом;

      - технологии управления персоналом;

      - принципов и методов построения  системы управления персоналом;

      - преобразования традиционной структуры  управления персоналом в современную;

      - повышения качества трудовой  жизни;

      - характеристики производственно-хозяйственной  деятельности предприятия;

      - истории возникновения предприятия;

      - организационной, производственной  структуры предприятия;

      - основных показателей и финансового  состояния предприятия;

      - маркетинговой деятельности предприятия;

      - основных направлений совершенствования  кадрового менеджмента предприятия;

      - существующей системы управления  персоналом «Горьковской» железной  дороги.

      - разработки рекомендаций по совершенствованию  системы управления персоналом;

      - обоснования внедрения рекомендаций  по совершенствованию системы  управления персоналом.

      Работа  состоит из введения, заключения, трех глав и приложений. В работе над  исследованием использовались источники, указанные в списке литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы кадрового  менеджмента.

1.1.Теоретические аспекты кадрового менеджмента

           Понятия кадрового  менеджмента. Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

           Успех деятельности любой организации зависит от её сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.

           При определении  целей организации руководство должно определить необходимые ресурсы. Очевидным является необходимость в деньгах, оборудовании и материалах, но наиболее важным является потребность в людях.

           Кадровый менеджмент включает в себя следующие основные этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах;
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности  и доведения её до работника;
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

           Прежде всего, кадровый менеджмент состоит из планирования персонала. Он включает в себя следующее:

- оценка  наличных ресурсов – сколько  человек занят выполнением одной  операции и качество их труда;

- оценка  будущих потребностей – прогнозирование  численности персонала, необходимого  для реализации краткосрочных  и перспективных целей;

- разработка  программы удовлетворения будущих  потребностей – конкретный график  и мероприятия по привлечению,  найму, подготовке и продвижению  работников, требующихся для реализации  целей организации.

            В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения.

           Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создаётся должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

                      Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К наиболее широко применяемым методам сбора информации, для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

           В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

           Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают хотя бы без одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований.

           Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить. Льготы не менее важны, чем зарплата.

           Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

           Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой  производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.      

           Оценка трудовой деятельности – следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трём целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

           Подготовка руководящих кадров ведётся для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки – организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также семинары и курсы по проблемам управления.

           Набор кадров. Набор кадров заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений.

           Традиционно набор делится на : внешний и внутренний.

           Преимущество внешнего набора заключается в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития. Осуществляется набор персонала, отдел кадров должен определить оптимальную численность персонала. В результате недостатка численности могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, ошибки, возникновение конфликтной напряжённой ситуации в коллективе. Избыток в свою очередь вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

           Лизинг персонала является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таком случае заключается договор о предоставлении наёмных работников, которые временно работают в данной организации.

           Работник заключает трудовой договор с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определённый срок для того, чтобы удовлетворить временную потребность этой фирмы в кадрах.

           Затраты организации на привлечение временного работника значительно выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом необходимо возмещать расходы организации, посылающей работником.

           Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворённость трудом, работника практически не нужно адаптировать к коллективу.

           Существует распространённое мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует ответственному отношению к работе.

           Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала информирует все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих, также может предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

           Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать её «лучшей компанией» за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

           Отбор персонала. Чтобы отобрать кандидата на определённую должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь.

           Требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявленным к нему требованиям. Для полной систематизации методов оценки способностей кандидатов приведём следующую , Таблицу-1

                                                                                                                    Таблица-1

           Отбор кадров происходит из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора.

           При отборе кадров необходимо определить цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора.

           Отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата - это является задачей отдела персонала.

           Практически отбор кандидата на определённую должность можно считать одной из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов.

           Следующие характеристики являются ценными для руководящих кадров:

- опыт  руководящей работы в начале  своей карьеры до 35 – летнего  возраста;

- чувство  ответственности за порученное  дело;

- стремление  к достижению своей деятельности  высоких результатов;

- коммуникабельность, способность работать с разными  людьми.

           При приёме на работу претендент должен представить документы, которые дают определённую информацию о нём. Кроме тех документов, которые традиционно требуются при приёме на работу, рекомендуют запрашивать характеристики с прежнего места работы и из учебного учреждения. Необходимость представления таких характеристик, несомненно, будет способствовать повышению ответственности и серьёзному отношению, как к работе, так и к учёбе.

           Характеристика даёт возможность в определённой степени судить о его человеческих качествах. Во многих организациях вместо личного листка по учёту кадров используют справку – резюме с перечислением профессиональных и человеческих характеристик претендента. После ознакомления с представлением резюме работодатель, если его заинтересовал кандидат, вызывает его на собеседование – интервью.

           Справка – резюме наиболее приемлема, чем листок по учёту кадров, так как листок по учёту кадров, помимо профессиональной характеристики, которая представлена в нём поверхностно, даёт едва ли не в большей степени политическую информацию о человеке, резюме же, напротив, даёт более полную информацию о профессиональных качествах претендента. Анализ документов, представленных претендентом, даёт первое впечатление и представление о нём как о человеке и профессионале. Если он проходит этот этап успешно, его допускают к следующему – собеседованию.

           При отрицательном результате собеседования, тем более, если есть возможность выбора, претенденту отказывают в работе. В то же время, если он устраивает по профессиональным качествам, его могут принять на работу, но с учётом его отрицательных качеств, которые были обнаружены во время собеседования и анализа документов.

           Существует множество видов эффективных способов испытаний, которые позволяют поверить способности претендента и большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи.

           Другая группа испытаний направлена на оценку таких личных качеств кандидата, как эмоциональная устойчивость, умственные способности, уверенность в себе, волевые качества и др.

           В серии испытаний, которым подвергается претендент, последним является испытательный срок, в процессе которого непосредственно  в рабочей обстановке проверяется обоснованность сделанных ранее выводов о пригодности специалиста. Хотя специалист и зачислен в штат организации, на этом процедура его приёма не завершена, она продолжается и по истечении испытательного срока.

           Последним, окончательным этапом процедуры приёма можно считать социальную адаптацию специалиста.

           При заключении трудового договора соответственно устанавливается испытательный срок для каждого работника, за исключением тех работников, кому испытание не устанавливается. К ним относятся следующие лица:

- лица, не достигшие 18 лет;

- молодые  рабочие по окончании профессионально-  технических учебных заведений;

- молодые  специалисты по окончании высших  и средних специальных учебных  заведений;

- инвалиды  Великой Отечественной войны,  направленные на работу в счёт  брони;

- лица, принятые на другое предприятие,  в учреждение, организацию.

           Случается что, установив работнику испытание, к его проведению относятся формально, пренебрегая самой процедурой проверки, особенно часто это случается, если работник по внешним признакам справляется с работой. Иногда работнику начинают предъявлять претензии по истечении срока испытания, поскольку выясняется, что работник не может качественно выполнять работу. Одной из причин такой ситуации является некачественное испытание.Если работник не справляется со своими обязанностями, то его увольняют по ст. 23 КЗотТ РФ.