СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ
КОМАНДЫ В УПРАВЛЕНИИ СОВРЕМЕННОЙ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ 5
1.1 Управленческие команды
и их формирования 5
1.2 Командная работа в
управлении организацией 9
1.3 Теоретические подходы
к формированию команд 13
2 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ 18
2.1 Эффективные команды
и процессы их формирования 18
2.2 Ключевые командные
роли 19
2.3 Основные проблемы создания
эффективных команд 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ 30
ВВЕДЕНИЕ
В результате
реформирования российской экономики
коренным образом трансформировался
как объект, так субъект управления.
Изменились формы собственности,
организационные структуры управления,
формы и методы хозяйствования.
Возросшая конкурентность на
рынках сбыта приводит к необходимости
повышения гибкости в деятельности
российских предприятий и организаций.
Однако эту гибкость не обеспечивают
превалирующие на практике линейно-функциональные
структуры управления предприятиями
и их разновидности. В результате
темпы и разнообразие принимаемых
решений часто оказываются неадекватными
требованиям внешней и внутренней
среды объекта управления. Значит,
необходимо совершенствовать организационные
формы управления, четко ориентировать
их на решение возникающих
проблем, а не только на реализацию
стабильных функций управления.
Такими формами становятся управленческие
команды, представляющие собой
динамичные горизонтальные и
адаптивные организационные структуры.
В наши
дни большинство средних и
крупных фирм и почти все
компании управляются командами
менеджеров. Каждый член команды
может называться «менеджер», но
само это слово почти потеряло
свое первоначальное значение. Современный
менеджер - не властная личность,
а просто человек, который занимает
ответственную должность в организации.
Передача полномочий и власти
от одного человека группе
людей - знаменательный факт нашего
времени.
Один «рулевой»,
какими бы способностями он
ни обладал, неизбежно совершает
ошибки - единоличные знания и
опыт всегда ограниченны. Команда
менеджеров - плодотворная альтернатива
единовластному боссу и эффективный
инструмент управления компанией.
Разумеется, если состав команды
подобран правильно.
Стандартная
кадровая практика заключается
в том, чтобы заполнить стандартную
вакансию специалистом соответствующей
квалификации. Однако функции кадровой
службы значительно шире: "охота
за талантами", корпоративный
тренинг, изучение характеристик
персонала компании.
В современных
условиях нормальное функционирование
предприятия независимо от формы
собственности требует от руководства
тщательного системно-комплексного
подхода к формированию управленческой
команды. Именно благодаря разработке
и реализации стратегии формирования
управленческой команды предприятие
может уменьшить риск и увеличить
свою стабильность и конкурентоспособность,
что в значительной мере являются
главными составляющими организации.
1. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ
КОМАНДЫ В УПРАВЛЕНИИ СОВРЕМЕННОЙ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Управленческие
команды и их формирования
Эффективное
управление организацией, предприятием
любой формы собственности приобретает
в начале XXI века решающее значение
для подъема экономики и благосостояния
населения России. Многие руководители
делают все возможное, чтобы
оптимально и гибко реагировать
на потребности рынка, происходящие
изменения в технологиях, как
производства, так и управления.
Часто это
проявляется в том, что руководители
в целях повышения качества
управления создают вокруг себя
на самой верхней ступени организационной
структуры управленческие команды.
Отличительными чертами таких
команд является: мощный интеллект,
умение анализировать, прогнозировать
и предвидеть; высокая ответственность
и качество работы; способность
систематически обновлять и наращивать
свои качественные характеристики.
Все это концентрируется и
проявляется в высокой результативности
управления и повышения эффективности
управляемого объекта.
Теоретики
управления посвятили много времени
определению идеального размера
группы. Авторы школы административного
управления считали, что формальная
группа должна быть сравнительно
небольшой. По мнению Ральфа
К. Дэвиса, идеальная группа должна
состоять из 3-9 человек.
В общем,
по мере увеличения размера
группы, общения между ее членами
усложняется, и становится более
трудным достижение согласия
по вопросам, связанным с деятельностью
группы и выполнением ее задач.
Увеличение размера группы также
усиливает тенденцию к неформальному
разделению групп на подгруппы,
что может привести к появлению
несогласующихся целей и к
образованию клик.
Эффективная
командная деятельность может
быть только при выполнении
следующих условий:
– все члены команды разделяют
общие основополагающие ценности;
– распределение ролей гармонично
соответствует личным и профессиональным
компетенциям ее членов;
– структура команды позволяет
гибко адаптироваться к возможным
изменениям внешней среды и
готовит себе приемников.
Об управленческих
командах и их создании специалисты
в области высокоэффективного
менеджмента, организационного развития
и социальной психологии заговорили
относительно недавно, чуть больше
30 лет назад. Первые исследования
командной деятельности были
опубликованы в начале 60-х годов.
Они были посвящены поискам
способов повышения эффективности
и продуктивности управленческого
труда. [3]
Возникновение
интереса к командному подходу
также связано с тенденциями
в области развития организаций
и высокоэффективного менеджмента.
Во-первых,
современные организации обладают
ярко выраженными тенденциями
к усложнению и увеличению
своего структурного и функционального
состава, что требует внедрения
более эффективных организационных
форм и методов коллективного
управления, которые, позволили бы
минимизировать время принятия
управленческого решения и одновременно
повысить его качество, т.е. продуктивность,
целесообразность и своевременность.
Ситуацию можно разрешить за
счет создания «плотно пригнанной»
(хорошо сформированной) управленческой
команды, улучшающей решение крупных
и междисциплинарных проблем.
Во-вторых,
почти все успешно развивающиеся
и обладающие высокой конкурентоспособностью
фирмы и корпорации как в
нашей стране, так и за ее
пределами, строят свое развитие,
как на основе удовлетворения
запасов потребителей настоящего
времени, так и потребностей завтрашнего
дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные
лаборатории и т.д. Подразделения такого
рода характеризуются повышенной подвижностью
организационных структур – им свойственна,
по утверждению А. И. Пригожена, «меняющаяся
геометрия», зависимая от системы задач
(переход сотрудников от проекта к проекту,
приглашения внешних экспертов и исполнителей,
создания внешних отделов и т.п.). Для такого
типа отделов, к примеру, в корпорации
«Интел», составляет 25% от общего числа
сотрудников. Успешное функционирования
их основывается, в части, на повышении
инновационных способностей исследовательской
группы за счет создания «поля идей», атмосферы
творческого поиска, а также, коллектива
единомышленников, принимающих на себя
ответственность за перспективы развития
организации вместе с администрацией,
что, по сути, является проявлением командного
подхода в инновационном менеджменте.
В-третьих,
рассматривая производительность
менеджмента как производительность
организации, которую он возглавляет
или, на которую оказывает косвенное
воздействие, исследователи отмечают.
Что дальнейшее увеличение производительности
управленческого труда зависит
от осознания такого факта,
что менеджер любого ранга
связан с созданием коллективного
продукта труда. Принадлежность
отдельного сотрудникам философии
«общего дела», т.е. выработка
«духа командности», имеет огромное
значение как мотивирующий фактор
для повышения производительности
организации в целом.
Понимание
менеджерами правил командной
работы определят быстрое и
эффективное решение таких ситуаций,
как нечеткое распределение обязанностей
при реализации проекта, повышения
мотивации занятия предметной
деятельностью и осознания причин
низкого личного вклада конкретного
члена группы, устранение межличностных
трений и других обстоятельств,
которые приводят к столкновению
личных мотивов групп и организаций.
В-четвертых,
признание самого существования
командного подхода связанно
с последними исследованиями
в области развития организации
и представлениями о последней,
как об обладающей особой культурой,
ценностями, символическими ритуалами.
«Социотехническая модель организации»
как микромодель человеческой
цивилизации наиболее полно отражает
реальные процессы и действительность.
Современные руководители и управляющие
рассматривают культуру своей
организации как мощный стратегический
инструмент, мобилизовать инициативу
сотрудников и облегчать продуктивное
общение между ними. Организационная
культура является одной из
составляющих командного менеджмента,
т.к. он тесно связан с символическими
способами репрезентации управленческой
деятельности. Для повышения эффективности
последней огромное значение
приобретает, наряду с исследованиями
существующих организационно-структурных
форм, т.е. морфологии организации,
изучение влияния ценностного
аспекта сосуществования членов
управленческих групп на производительность
организации. [3]
Командный
менеджмент, т.е. менеджмент, который
осуществляется посредником создания
и функционирования управленческих
команд, как одна из форм коллективного
управления, основан на процессе
делегирования полномочий. Почти
все организации наделяют менеджеров
различных уровней ответственностью
за более широкий круг задач,
нежели тот, с которым они
могли бы справиться лично.
Для того чтобы они могли
нести эту ответственность и
создаются те или иные формы
коллективного управления, основанные
на перераспределении ответственности.
В успешных управленческих группах
выработка и принятие решений
осуществляется непосредственно
группой, а роль администратора
сводится к тому, чтобы создать
для этого необходимые условия, определить
границы пространства решения и дать в
затруднительном случае необходимый совет.
Salas, Dickinson, Converse
и Tannenbaun называют командой небольшое
количество человек (чаще всего
5-7, реже до15-20), которые разделяют
цели, ценности и вообще подходы
к реализации совместной деятельности;
имеющих взаимодополняющие навыки;
принимающих на себя ответственность
за конечные результаты; способных
изменять функционально-ролевую
соотнесенность (использовать любые
внутригрупповые роли); взаимоопределяющих
принадлежность свою и партнеров
к данной области/группе/. Управленческая
команда состоит из группы
специалистов, принадлежащих к различным
сферам организационной деятельности
и работающих совместно над
решением тех или иных проблем.
Не каждый
человек по своей природе является
командным игроком. Многие предпочитают
работать самостоятельно или
желают признания исключительно
личных заслуг. Также существует
много организаций, где традиционно
поощрялись персональные достижения
сотрудников, создавались условия,
в которых выживал сильнейший.
И, тем не менее, российской
культуре в большей степени,
чем в американской или европейской
свойствен командный стиль деятельности,
командные соревнования в общественной
и производственной жизни коллективов.
Кроме того,
совместное решение организационных
вопросов уменьшает стрессовые
ситуации, повышает инновационный
потенциал сотрудников. В команде
проще решаются смежные проблемы,
сглаживаются возможные последствия
нечеткого распределения обязанностей
и неправильного руководства,
конфликты на межличностном уровне.
1.2 Командная
работа в управлении организацией
Для управленческой
деятельности особое значение
имеет особенности мышления руководителя,
которое оказывает существенное
воздействие на динамику развития
компании, степень планомерности
ее деятельности, уровень эффективности
ее подразделений. Это и дает
основание рассматривать особенности
мышления в качестве одного
из важных факторов стабильного
развития компании.
Различают
несколько видов мышления: теоретическое
и практическое, индивидуальное
и эмпирическое, логическое и
пр. Продуктом мышления могут
быть цели дальнейших действий,
воздействие на другого человека,
как в условиях кооперации, так
и в условиях конфликта [4]. В
ходе общения результаты мыслительной
деятельности одного человека
передаются другим, стимулируя развитие
мыслительного процесса в группе. Результативность
совместной мыслительной деятельности
зависит от особенностей восприятия, переработки
и передачи информации, что является предметом
исследования соционической теории. [8]
Основополагающим
в работе по построению эффективной
команды является системный подход,
который опирается на следующие
принципы:
Принцип
основополагающих ценностей –
стремление подчинять свои цели
общему делу разделяют все
ее члены;
Принцип
гармонии – распределение ролей
в соответствии с личностными
компетенциями и профессионально-важными
характеристикам ее членов, умение
приходить к консенсусу, конструктивно
разрешать конфликты;
Принцип
доверия – каждый член команды
открыт и честен по отношению
к другим, имеет доступ к стратегической
информации важной для получения
качественного результата;
Принцип
равноправия – все члены команды
подчинятся единым нормам и
правилам и имеют равные права,
в том числе и на выражение
собственного мнения;
Принцип
адаптивности – перераспределение
ролей, в том числе смена
лидера, в соответствии с изменениями
внешней среды, подготовка преемников;
Принцип
дополнительности – слабые качества
одного числа команды перекрываются
сильными качествами другого
по одному и тому же аспекту.
Принципы
основополагающих ценностей, доверия,
равноправия лежат в основе
формирования организационной культуры,
правил взаимодействия в команде.
А вот в соответствии принципам
гармонии, адаптивности и дополнительности
необходимо учитывать социально-психологические
характеристики человека. Далее
рассмотрим подход к формированию
управленческой команды на основе
типологической теории личности.
Так как
в данной работе речь идет
об принципах эффективной управленческой
команды, проанализируем основные
функции управления с одной
стороны, и их соответствие
типологическим особенностям личности,
с другой. Любая управленческая
система признана обеспечить
эффективное выполнения функции
управления: планирования, организации,
мотивации, контроля, координации,
и, как следствие, позитивное
развитие системы в целом, удовлетворения
результатами совместной деятельности.
Для команды
является важным наличие у
сотрудников комбинации взаимодополняющих
навыков. Требования к ним распадаются
на три категории: техническая
или функциональная экспертиза;
навыки по решению проблем
и принятию решений; межличностные
навыки( принятие риска, полезная
критика, активное слушание и
т.д.).
Рассмотрим
факторы, которые оказывают влияние
на образование команды как
организационной формы коллективного
управления. Обсуждение данного
вопроса мы начнем с того, что
любая команда изначально формируется
для выполнения какой-либо задачи,
поэтому представляется вполне
естественным, что такая характеристика
как тип совместной деятельности,
определяющая структуру, сложность
и нестандартность решаемой задачи,
рассматривается нами в качестве
одной из главных в образовании
команды. Отечественные исследователи
выделили 4 типа организации совместной
деятельности: совместно-индивидуальный,
совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий,
совместно-творческий. Тип задач (совместной
деятельности) определяет формальную
структуру команды, которая утверждается
руководителем; ролевой состав; перечень
знаний, умений и навыков, которыми должны
владеть члены команды; сроки выполнения
поставленных задач; степень контроля
рабочей группы со стороны руководства.
Следующий
важный параметр образования
команды связан с характеристикой
внешней организационной среды,
с которой она взаимодействует.
В командном менеджменте принято
говорить не о среде, а об
организационно-культурном контексте
существования команды. Он делиться
на внешний и внутренний. К
внешнему будут относиться такие
характеристики как организационный
климат; компетентность руководящих
органов «материнской организации»
в управлении командной деятельностью;
сложность/структурированность внешнего
мира; наличие/качество систем контроля;
уровень ее неопределенности; частота
и сила стрессовых воздействий.
Д. Олдхем, при описании культуры
той или иной организации, предлагает
также учитывать и такие аспекты,
как степень сочетания послушания
и инициативы от подчиненных;
значение, которое придается соблюдению
распорядка правил и принципов
ведения работы или подчеркивание
важности только результатов;
основательность и период планирования
работы.
Внутрикомандный
культурный контекст характеризует
через следующих индикаторов:
принятия и разделенные всеми
участниками нормы команды; способы
распределения власти; сплоченность
и связанность членов команды;
характерные способы организации
протекания командного взаимодействия
(командных процессов координации,
коммуникации, деятельности по разрешению
конфликтов и принятию решений,
налаживанию внешних связей); организацию
ролевого распределения. Можно
сказать, сто процесс образования
команды- есть процесс образования
ее внутреннего культурного контекста,
другими словами, ее субкультуры.
[13]
Большое
влияние на командные процессы
оказывают также особенности
личного стиля взаимодействия
ее руководителя или лидера
с другими членами команды.
Рассмотрим ряд характеристик,
которые условно можно назвать
как «тип лидера». Под типом
лидера мы будем понимать характерные
особенности, которые определяют
всю систему взаимоотношений
лидера с подчиненными. Ch. Mans и
H. Sims принадлежит одна из новых
типологий лидерства. По мнению
авторов, «наиболее адекватными
лидером является тот, кто может
руководить другими в таком
направлении, чтобы они руководили
сами собой». Современная концепция
лидерства подчеркивает такую
его ценность, как повышение у
подчиненных способности к саморуководству.
1.3 Теоретические
подходы к формированию команд
Различают
четыре основных подхода к
формированию команды:
– целеполагающий (основанный на
целях),
– межличностный (интерперсональный),
– ролевой,
– проблемно-ориентированный.
Целеполагающий
подход (основанный на целях) —
позволяет членам группы лучше
ориентироваться в процессах
выбора и реализации групповых
целей. Процесс осуществляется
с помощью консультанта. Цели
могут быть стратегическими по
своей природе или могут быть
установлены в соответствии со
спецификой деятельности, например,
как изменение продуктивности
или уровня продаж, а также
как изменение внутренней среды
или каких-либо процессов.
Межличностный
подход (интерперсональный) — сфокусирован
на улучшении межличностных отношений
в группе и основан на том,
что межличностная компетентность
увеличивает эффективность существования
группы как команды. Его цель
— увеличение группового доверия,
поощрение совместной поддержки,
а также увеличение внутрикомандных
коммуникаций.
Ролевой
подход — проведение дискуссии
и переговоров среди членов
команды относительно их ролей;
предполагается, что роли членов
команды частично перекрываются.
Командное поведение может быть
изменено в результате изменения
их исполнения, а также индивидуального
восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный
подход к формированию команды
(через решение проблем) предполагает
организацию заранее спланированных
серий встреч по фасилитации
процесса (с участием третьей
стороны – консультанта) с группой
людей, имеющих общие организационные
отношения и цели. Содержание
процесса включает в себя последовательное
развитие процедур решения командных
проблем, и затем достижение
главной командной задачи. Предполагается,
что наряду с наработкой такого
умения у всех членов команды,
активность по ее формированию
должна быть также сфокусирована
на выполнении основной задачи,
межличностных умениях, а также
может включать целеполагание
и прояснение функционально-ролевой
соотнесенности. [19]
Можно выделить
два типа команд:
– постоянные, “рабочие” команды,
имеющие опыт совместной работы
и включающие лидера-руководителя
и подчиненных;
– специфические — только
появившиеся, заново созданные
благодаря организационным структурным
изменениям, слияниям, задачам.
Как правило,
формирование команд протекает
по четырем направлениям:
– диагностика;
– достижение или выполнение
задачи;
– командные взаимоотношения;
– командные процессы формирования
команды.
– Выделяют также следующие
стадии:
– вход в рабочую группу (сбор
данных);
– диагностика групповых проблем;
– подготовка решений и составление
плана действий (активное планирование);
– выполнение плана действий
(активный процесс);
– мониторинг и оценивание
результатов.
Кратко рассмотрим
способы реализации каждой стадии
в процессе формирования команд.
Вход в рабочую группу. Цель
— сбор данных и проведение
диагностики:
– встреча консультанта с командой
без руководства;
– участие и консультанта, и
руководства в первой встрече;
– проведение руководством первой
встречи по формированию команды
без участия консультанта после
получения от него определенных
инструкций.
Однако главная
цель формирования команды —
самостоятельное управление и
преодоление своих проблем. Этот
процесс может не реализовываться
сразу же, а в течение длительного
времени.
Нередко команде препятствует
эффективно работать само руководство
или менеджер. Если же оно (руководство)
не осознает этого, то ситуация становится
особенно трудной, пока члены команды
не вступают в конфронтацию с ним.
Если эта проблема в процессе формирования
команды не решается (или избегается),
то сам процесс будет совершенно
бесполезен, поскольку главная проблема
тщательно замалчивается. Возможна
и другая ситуация. Консультант четко
определяет, готовы ли члены команды
к конструктивному диалогу с
их руководством. Если команда не доверяет
ему и боится карательных санкций
за критические замечания в адрес
администрации, то, естественно, необходима
дополнительная работа — обсуждение
сначала более безопасных для
команды проблем, а затем —
и острых. Как только будет достигнут
необходимый уровень доверия, формальный
руководитель может включиться в
процесс.
Диагностика
групповых проблем. Цель —
обсуждение эффективности деятельности
команды с целью определения
следующих общих и специальных
вопросов (“Куда мы идем?” и
“Как мы собираемся это делать?”)
и выбора соответствующей формы,
чтобы они могли быть проработаны.
В ходе совместной работы определяются
самые важные (актуальные) командные
проблемы, и группа может достичь
нового равновесного состояния, которое
устанавливает более высокий
уровень личного участия и
общекомандного климата. Подготовка решений
и составление плана действий.
Как правило, групповая дискуссия
развертывается особенно активно, когда
членов команды спрашивают, как они
считают, что может быть сделано
для решения их групповых проблем.
[21]
При четком
определении проблемы решение
вырабатывается в ходе установления
консенсуса и отбора одного
или более способов выполнения.
Выполнение
плана действий (активный процесс).
Цель — достижение фактического
результата через реализацию
запланированной деятельности, управление
внутригрупповыми процессами.
Группа критикует
свою эффективность, анализирует
свой способ действия по осуществлению
командной задачи и пытается
выработать стратегию для улучшения
своей деятельности. Общая задача
таких встреч может заключаться
в ответе на вопрос: “Как нам
изменить себя, чтобы команда
более эффективно функционировала?”.
В активной
стадии процесса формирования
команды выделяются четыре основные
цели:
– изменение набора целей или
приоритетов;
– анализ и распределение способа
работы;
– анализ норм, способа принятия
решений, коммуникаций;
– определение взаимосвязей между
людьми, выполняющими работу.
Продолжительность
таких встреч от одного до
трех дней. Встречи должны проходить
вне рабочего места. Для ситуативной
диагностики актуальных проблем
консультант проводит интервью
с лидером, а также с каждым
членом группы перед встречей.
Консультант может задавать вопросы
типа: “Что думают члены команды
о групповом функционировании
и какие существуют проблемы
и препятствия на пути повышения
производительности команды?”.
На основании
полученной информации консультант
готовит программу обучения с
применением активных форм работы,
направленную на осознание группой
актуальной ситуации, возникающих
проблем, возможных способов их
решения. Такая совместная деятельность
способствует возникновению чувства
“командности” — единства, связанности.
Мониторинг
и оценивание результатов. Завершающая
стадия формирования команды
— оцениваются результаты предыдущих
стадий, разрешаются идентифицированные
командные проблемы. Полученные
данные показывают, что неправильно,
над чем надо работать.
