Основные принципы организации оплаты труда. Индивидуальные и групповые методы стимулировани

 

 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО  ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПОВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ имени  П.А. СТОЛЫПИНА

Факультет экономики и управления

Кафедра управления персоналом

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы  управления персоналом»

 

на тему:

«Основные принципы организации оплаты труда. Индивидуальные и групповые  методы стимулирования»

 

Выполнил:

студент 3-го курса, 323 группы

очной формы обучения

специальности  080505.65  «Управление  персоналом»

Родина Елена Александровна

Руководитель:

Борщева Юлия Александровна, преподаватель кафедры управления персоналом

 

Саратов – 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1.Оплата труда  персонала организации в современных  социально-экономических условиях: теоретико-методологический аспект

1.1 Понятие и принципы организации оплаты труда ……………………….3-4

1.2 Особенности применения индивидуальных и групповых методов стимулирования персонала в учреждениях фармацевтической отрасли….5-9

Глава 2.Организация  оплаты труда в ООО «Ригла»

2.1 Краткая характеристика  ООО «Ригла»: направления деятельности, кадровый состав…………………………………………………………….17-19

2.2 Индивидуальные и групповые  методы стимулирования персонала  ООО «Ригла»……………………………………………………………………….20-25

Заключение......................................................................................................26

Библиографический список………………………………………………27-28

Приложения………………………………………………………………..29-46

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. В настоящее время, по мнению ряда авторов, успешное функционирование и конкурентоспособность фармацевтической организации зависят от заинтересованности работников в эффективной деятельности. Именно человек является центральным и главным элементом любой производственной системы. Это обусловливает необходимость раскрытия его потенциала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности.

Многие  руководители ошибочно полагают, что  материального стимулирования труда  работников вполне достаточно для успешной деятельности аптечной организации. Такое  понимание мотивационного процесса приводит к ориентации на краткосрочные  экономические цели, что не вызывает заинтересованности в собственном  развитии, самосовершенствовании сотрудников  организации.

Цель - рассмотреть организационные основы оплаты труда персонала учреждения фармацевтической  отрасли  на основе теоретических подходов по проблеме.

Задачи курсовой работы:

1. Ознакомиться с  понятием и принципами оплаты труда персонала организации.
2. Выявить  особенности применения индивидуальных и групповых методов стимулирования персонала в учреждениях фармацевтической отрасли.
3. Дать  характеристику  ООО «Ригла» по  направлениям деятельности и кадровому составу.
4. Изучить  индивидуальные и групповые методы стимулирования персонала ООО «Ригла» и возможность их адаптации в учреждениях фармацевтической отрасли.

Объект курсовой работы - оплата труда персонала учреждения фармацевтической отрасли.

Предмет курсовой работы - индивидуальные и групповые методы стимулирования в системе оплаты труда персонала ООО «Ригла».

Структура курсовой работы. Работа содержит введение, две главы, четыре параграфа, заключение, библиографический список. Во введении обозначена актуальность темы, цель и задачи по ее достижению, объект и предмет курсовой работы. Первая глава включает теоретическую базу рассматриваемой проблемы. Во второй главе рассмотрены подходы к организации оплаты труда персонала учреждения фармацевтической отрасли, особенности применения индивидуальных и групповых методов стимулирования персонала. В заключении представлены выводы. Библиографический список содержит проработанные источники. Приложения иллюстрируют содержание курсовой работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Оплата труда персонала организации  в современных социально-экономических  условиях: теоретико-методологический аспект

1. Понятие и принципы организации оплаты труда

Оплата труда – это  система отношений, связанных с  регламентацией и реализацией выплат работодателем работникам за их труд в соответствии с федеральными законами и иными нормативно-правовыми  актами, а также в соответствии с тарифными соглашениями, коллективными  и трудовыми договорами, локальными нормативными актами организации.¹

Под организацией оплаты труда  понимается совокупность действующих  в обществе и в отдельной организации  методов, норм и правил, обеспечивающих реализацию функций заработной платы  и устанавливающих взаимосвязь  между ее размером и трудом работника.

Основными принципами организации  оплаты труда являются следующие  принципы:

• повышение реальной заработной платы по мере роста эффективности производства и труда,
• обеспечение опережающего темпа роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы,
• дифференциация заработной платы в зависимости от трудового вклада работника в результаты деятельности предприятия,
• равная оплата за равный труд,
• государственное регулирование заработной платы при помощи норм трудового законодательства,
• учет воздействия рынка труда на оплату труда,
• сочетание широкой самостоятельности предприятий в области оплаты труда с государственным регулированием заработной платы,
• обеспечение простоты, логичности и доступности форм и систем оплаты труда.

Составляющими оплаты труда  работников являются:

• основная заработная плата – имеет повременную (оклад, тарифная ставка) либо сдельную формы,
• дополнительная заработная плата – различные компенсирующие (за работу в выходные дни, в ночное время, во вредных условиях) и стимулирующие (за увеличенный объем работы, за высокую квалификацию, за ученую степень) доплаты и надбавки,
• премиальные выплаты – регулярные (месячная, квартальная, годовая) премии и премии единовременные (за выполнение особо важного задания, за участие в проекте).

Кроме оплаты труда работник может получать выплаты в рамках социального пакета организации (материальная помощь, компенсационные выплаты  за использование личного транспорта для приезда на работу, оплата за мобильный телефон, оплата питания, компенсация проезда в городском транспорте). 

Организация оплаты труда  основывается на таких элементах  как нормирование труда, тарификация  работ, применение различных форм и  систем оплаты труда. Нормирование труда  необходимо для установления объективных  норм затрат труда на изготовление единицы продукции или на обслуживание единицы производственной мощности. Тарификация работ используется для определения относительной  ценности каждого рабочего места. Наличие  разнообразных форм и систем оплаты труда позволяют организациям осуществить  их оптимальный с точки зрения решаемых задач выбор. ( Приложение 1)

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации  своего или группового поведения, позволяет  вырабатывать более эффективную  систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации.

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между  удовлетворенностью персонала: работой  и производительностью их труда  с учетом критериев эффективности  деятельности организации и группы, а также изучить структуру  стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть  его характера, связанная с его  интересами и определяющая его поведение  в организации.

Стимул - это некоторое  воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в  организации.

В наши дни многие руководители воспринимают стимулирование и мотивацию  только как повышение заработной платы работнику. В то же время, более 80% работников в России воспринимают мотивацию точно так же, то есть в России на данный момент в умах людей сложилось мнение, что мотивация  может быть только материальной. Это  – неправильное понимание столь  важной проблемы. ²

Рассмотрим материальное стимулирование. Повышать заработную плату работнику – не единственный тип материального стимулирования, и к тому же, такая мотивация  не всегда действует. К примеру, повысив  заработную плату отделу продаж, не обязательно люди начнут работать лучше. Вполне вероятно, и, скорее всего, работники  отдела продаж не изменят свое отношение  к работе, не станут работать усерднее. Но, если сделать зарплату работника не почасовой, а сдельной, гибкой, уменьшить основную часть, но увеличить работнику его процент от продаж, и в итоге новая заработная плата станет выше предыдущей даже при таком же объеме работы, как раньше, то такой шаг станет отличным стимулом для работника. Также к материальному стимулированию можно отнести систему премий. Например, на некоторых наиболее развитых предприятиях существует 3 вида премий:

1. Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении
2. Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.
3. Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.³

Следует отметить, что такие  премии для организации – это  небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет  сильно увеличить эффективность  труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный  дух соперничества. Также можно  продать работникам часть акций  по очень низкой цене – тогда  у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и  делать все для процветания фирмы. Теперь рассмотрим неэкономические  способы мотивации. Наиболее эффективные  из них – улучшение условий  труда, и создание благоприятной  атмосферы в коллективе. Также  огромное влияние на качество работы имеет и отношение руководства к саморазвитию служащих. Например, если руководство дает премии за повышения квалификации работников, за получение ими дополнительного высшего образования, посещение семинаров и курсов – тогда качество работы заметно улучшится, работники будут с удовольствием развиваться.

Полная схема всех методов  мотивации персонала представлена ниже.

На рисунке 1 (Приложение 2) представлены основные методы мотивации  трудовой деятельности. Все они взаимосвязаны, и разбиты на 3 основные группы - Организационно-производственные методы, Материальные методы стимулирования, Социально-психологические методы. В современной практике многие фирмы  используют дополнительные методы стимулирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Особенности  применения индивидуальных и  групповых методов стимулирования  персонала в учреждениях фармацевтической  отрасли

 

В формировании системы оплаты труда в конкретной фармацевтической организации важное место отводится договорному регулированию между коллективом или индивидуальным работником с одной стороны и работодателем - с другой. Трудовой Кодекс РФ устанавливает систему основных государственных гарантий по оплате труда работников. Основные составляющие этой системы:

1. Величина минимального размера оплаты труда в РФ.

2. Величина минимального  размера тарифной ставки (оклада) работников бюджетных организаций.

3. Меры, обеспечивающие повышение  уровня реального содержания  заработной платы. Настоящие меры предусматривают индексацию заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. В коммерческих организациях индексация производится в порядке, установленном коллективным договором, соглашениями или другим локальным нормативным актом организации.

4.Ограничение перечня  оснований и размеров удержаний  из заработной платы по распоряжению  работодателя.

5. Ограничение оплаты  труда в натуральной форме.

6. Обеспечение получения  работником заработной платы  в случае прекращения деятельности  работодателя и его неплатежеспособности  в соответствии с федеральными  законами.

7. Государственный надзор  и контроль за полной и своевременной  выплатой заработной платы и  реализацией государственных гарантий  по оплате труда осуществляют органы федеральной инспекции труда, федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов РФ и органы местного самоуправления, Генеральный прокурор РФ и подчиненные ему прокуроры.

8. Ответственность работодателей  за нарушение требований, установленных  ТК РФ, законами, нормативными правовыми  актами, коллективными договорами  и соглашениями.

9.Сроки и очередность  выплаты заработной платы.

Принципы  рациональной системы оплаты труда должны соответствовать трудовому законодательству и стратегическим целям компании; обеспечивать справедливость стоимости вложенного индивидуального труда; учитывать и поддерживать взаимодействие рядового и управленческого звеньев персонала; мотивировать сотрудников к эффективной работе в тех сферах трудовой деятельности, на которые они реально могут влиять; способствовать росту прибыли организации и снижению издержек обращения; обеспечивать «прозрачность» и «понятность» порядка премирования. Система оплаты труда должна убедительно демонстрировать, что она отражает четкую взаимосвязь между результатами трудовой деятельности и возможностями сотрудников удовлетворять свои личные потребности. Поэтому необходимо сочетать системы оплаты, основанные на учете количества труда, с тарифной системой или другими аналогичными дифференцирующими схемами.

Алгоритм внедрения рациональной системы оплаты труда в аптеке включает несколько этапов:

• определение стратегических целей компании,
• определение зон ответственности всех сотрудников,
• разработка системы премирования с учетом собранной на предыдущем этапе информации,
• внедрение системы премирования, контроль внедрения и выполнения новой системы,
• анализ и корректировка.

Необходимость соответствия системы премирования стратегическим целям компании обусловлена тем, что в зависимости от них к  персоналу предъявляются разные требования, следовательно, и зона ответственности  каждого конкретного сотрудника (круг его обязанностей и полномочий) различна. Это чрезвычайно важно, поскольку премию работник может  получать только за то, на что непосредственно  влияет. Таким образом, если перед  аптекой (аптечной сетью) стоит приоритетная цель роста товарооборота, то система  премирования должна ориентировать  сотрудников на продажу дорогих  позиций вне зависимости от их доходности. И наоборот, в том  случае, когда стратегической целью  является увеличение прибыльности бизнеса, систему премирования следует разрабатывать  так, чтобы она мотивировала персонал на продажу доходных (но не обязательно  дорогих) позиций ассортимента.

На современном этапе  ни действующее трудовое законодательство, ни изданные нормативные акты не регламентируют положения о премировании, а все  ранее опубликованные типовые положения  в этой сфере носят сугубо рекомендательный характер. Общий порядок премирования устанавливается коллективным договором. В Положении о премировании должны быть предусмотрены: показатели и конкретные условия выплаты премий; источник, размеры, шкала и сроки премирования; круг премируемых работников.

Премирование не распространяется на персонал, добросовестно выполняющий  должностные обязанности и инструкции (за это работники получают зарплату), а также на тех сотрудников, которые  допустили нарушения трудовой дисциплины или достигли положительных результатов  в работе способами, противоречащими  внутренним стандартам и регламентам  организации.

Премиальная схема для  фармацевтических работников состоит  из четырех взаимосвязанных элементов:

1. Выполнение плановых  финансовых показателей. - Нецелесообразно  премировать только за общую выручку по кассе, так как это мотивирует их стремление продавать более дорогие позиции, что способствуют увеличению товарооборота, но не всегда ведет к повышению маржинального дохода. Задача руководства выделить ядро наиболее доходного ассортимента аптеки (аптечной сети), донести информацию о нем до исполнителей, определить общий план продаж препаратов этой группы и условия премирования по итогам его реализации.

- Выполнение плана продаж  по «связанным» позициям. Руководству  аптечного предприятия следует  разработать схемы продаж товаров по связанным позициям, то есть. ЛС и других аптечных товаров, которые используются в комплексной терапии и могут быть проданы вместе (например: антибиотик + витамины + пробиотик). В такие «связки» следует включать товары ядра ассортимента и составлять план продаж по связанным позициям для каждого фармацевта конкретной аптеки и каждой аптеки в рамках сетевой структуры. Также при обучении сотрудников следует уделять особое внимание препаратам, требующим «курсового лечения».

- Выполнение плана по  специальным акциям на нелекарственный  ассортимент. Нередко производители  предлагают рекламные акции для  увеличения продаж их продукции  в аптеках. В том случае, когда  эти товары входят в ядро  ассортимента по доходности, имеет  смысл премировать сотрудников «за выполнение плана их реализации.

2. Эффективная работа  персонала с потребителями по  специальным товарам. Если в  аптеке действуют подарочные  сертификаты или карты лояльности, следует ежемесячно составлять  планы их реализации и по  результатам премировать фармацевтов. 

3. Выполнение дополнительных  обязанностей. - Для оптимизации  процесса адаптации на рабочем  месте молодых специалистов в  период испытательного срока  в аптеке следует организовать  систему наставничества. С этой  целью руководитель аптеки назначает наставника из наиболее опытных фармацевтических работников, определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенции. В случае успешного прохождения молодым специалистом испытательного срока наставник премируется.

- Целесообразно для каждой  смены назначить фармацевта, который  будет ответственен за ее работу (в зависимости от структурной  организации аптеки/аптечной сети).

- Совершенствованию и  укреплению кадрового потенциала  организации способствует привлечение  перспективных специалистов, в т.ч.  и благодаря усилиям персонала.  Если новый сотрудник успешно  проработал в организации не  менее 6 месяцев, рекомендовавший  его специалист премируется.

4. Дополнительные мотивационные  премии. К этой категории относятся  выплаты за стаж работы в  компании, социальные выплаты, доплаты  за категорию по итогам корпоративной  аттестации. Сюда же можно включить  поощрения работника за особые  достижения в труде и выполнение  особо важных заданий, выплаты  в связи с праздничными или  торжественными датами, по итогам  различных смотров или конкурсов.  Как правило, такого рода выплаты  направлены на удержание сотрудников.  Они не обязательно должны  быть большими, но должны демонстрировать  работнику положительное отношение  к нему со стороны руководства  организации.

Премиальная схема для  руководителей аптек состоит  из двух взаимосвязанных элементов:

1. Выполнение аптекой  основных плановых финансовых  показателей, что подразумевает прежде всего качественное управление аптечным ассортиментом, в т.ч. предупреждение возникновения дефектуры по ключевым позициям и затоваривания нерентабельной (и малорентабельной) продукцией, своевременное изъятие из продажи товаров с истекающим сроком годности.

2. Эффективное управление персоналом, то есть обеспечение выполнения сотрудниками стандартов компании, соблюдение фармацевтического порядка, лицензионных требований и условий. Положение о премировании должно быть утверждено и введено приказом ген. директора. В соответствии с трудовым законодательством следует уведомить сотрудников об изменении системы оплаты труда за 2 месяца в письменном виде, получить их согласие и подписать дополнительное соглашение. Положение выдается на ознакомление каждому работнику под подпись. На этом этапе требуется подробно разъяснить персоналу, что именно и в каких целях изменяется в системе оплаты труда. Важно достичь понимания и принятия внедряемой системы премирования с их стороны, поэтому необходимым условием является обучение сотрудников работе в соответствии с новыми внутренними регламентами компании. Для развития и совершенствования новой системы оплаты труда целесообразно назначить сотрудника, ответственного за ее внедрение, контроль и анализ эффективности.

Методы контроля, среди  которых — проверка знаний и компетенций  сотрудников, мониторинг выполнения стандартов и регулярная оценка ключевых показателей  деятельности работников аптек, — являются не способом выявления нарушений, а  инструментом предотвращения возможности  невыполнения новых стандартов. Следовательно, контроль должен начинаться не на стадии исполнения регламентов, а на этапе  их изучения сотрудниками компании.

По итогам внедрения новой  системы оплаты труда проводится анализ ее эффективности и, при необходимости, корректировка.

Одним из требований к системе  премирования сотрудников аптеки является снижение издержек обращения. Затраты  предприятия на собственное содержание (без учета заработной платы) существенно  влияют на уровень доходности бизнеса. Их превышение может негативно отразиться на фонде оплаты труда. Наряду с тем, что в структуре такого рода издержек присутствуют обязательные расходы, не зависящие от сотрудников (аренда, налоги и пр.), уменьшение затрат на коммунальные платежи, канцелярские товары, упаковочные материалы во многом зависит от персонала. В этом случае целесообразно использовать материальную мотивацию. Так, если сотрудники будут знать, что 70% от сэкономленной суммы пойдет в фонд их премирования, они будут обоснованно заинтересованы в бережном использовании внутренних ресурсов компании. Сокращение издержек обращения может быть достигнуто путем внедрения различных технических средств (энергосберегающие лампочки, таймеры отключения витрин и наружной рекламы и пр.), а также целенаправленными административными мероприятиями, в т.ч. включением в регламент и поощрением действий сотрудников, которые способствуют уменьшению издержек (к примеру, экономии упаковочных пакетов), использования предупредительных табличек: «Не забудь выключить свет», «Закрывайте краны». Однако при внедрении технических средств необходимо учитывать скорость их окупаемости. Если этот период составляет более 2 лет, то их использование нельзя считать вполне продуктивным.

Рассмотренная система оплаты труда в аптечных организациях базируется на повременно-премиальной форме и обеспечивает: высокую мотивацию сотрудников на достижение стратегических целей компании; оптимизацию основных финансовых показателей; эффективную работу с персоналом (снижение текучки кадров, повышение квалификации сотрудников); улучшение обслуживания клиентов (повышает престиж организации и является условием получения дополнительных прибылей); экономию внутренних ресурсов организации; формирование положительного имиджа аптеки у клиентов.

 

Глава 2.Организация оплаты труда в ООО  «Ригла»

2.1 Краткая характеристика  ООО «Ригла»: направления деятельности, кадровый состав

 

Начальный этап создания сети аптек «РИГЛА» был связан с одним из крупнейших российских дистрибьюторов фармакологических препаратов «ЦВ Протек». Первые аптеки, открытые этой кампанией в 2001 году, стали для нее опытным направлением по отработке передовых маркетинговых технологий. После успешной разработки маркетинговой политики руководством компании было принято решение о выделении аптек в самостоятельную сеть. Сеть аптек организации расположена в таких городах, как: Москва, Волгоград, Санкт-Петербург, Новгород, Краснодар, Саратов и многие другие

За время своей работы компания «Ригла» зарекомендовала  себя как ответственного поставщика лекарственных средств. Главные  принципы работы организации сводятся к максимальным удобствам клиента. В связи с этим постоянно расширяется  ассортимент товара, повышается качество обслуживания, создаётся удобная  навигация торговых залов, предлагаются инновационные услуги.

Нововведением в работе стало  использование открытой формы выкладки, в ходе которой покупатели могли  сами брать на полке интересующий товар, а не стоять в очереди к  окошку. Опытные консультанты, присутствующие в торговом зале всегда готовы помочь покупателю и посоветовать необходимый  препарат. Главные принципы «Ригла» – дружелюбие, внимание, индивидуальный подход и максимальная ориентированность на потребности и удобство покупателей.

 Регулярное повышение  единых для всех аптек сети  стандартов уровня обслуживания, постоянное расширение ассортимента, гарантия качества предлагаемых  препаратов, удобная навигация торговых  залов, предложение дополнительных услуг – вот те причины, которые привлекали и привлекают покупателей в аптеки «Ригла».

Компания «Ригла» старается  постоянно расширять комплекс услуг. Благодаря открытию Центров активной косметики становится возможным  бесплатно провести диагностику  относительно состояния волос и  кожи. В компании также работают пункты помогающие больным измерять давление, разнообразные детские студии. В аптеках действует дисконтная система и акции, что привлекает клиентов.

Приобретая товары в аптеках  компании «Ригла», покупатель накапливает  баллы, получает скидки по социальным картам, использует выгодные предложения  во время проведения акций. На диаграмме показан рост аптек данной сети.

 

 

В конце 2008 года ООО «Ригла» вступило в стадию кризиса, характеризующуюся наличием большого количества «нежизнеспособных» аптечных пунктов, которые не смогли выйти на уровень доходности. Эффективность деятельности данных пунктов была ниже границ рентабельности, что существенно сказывалось на состоянии организации в целом.