Основы финансового планирования

Введение

1. Сущность бюджетов, задачи составления бюджетов, их роль в управлении предприятиями
1. Виды и функции бюджетов

1.2 Этапы составления бюджетов

1.3 Контроль исполнения бюджета

2. Совершенствование бюджетирования на предприятии, улучшение контроля за исполнением бюджета

Заключение

Список литературы

3. Задача

Введение

В режиме постоянной инфляции и жестких рыночных отношений (конкуренция) работа организаций  в России сопряжена со значительным предпринимательским и финансовым рисками. В этих условиях учет в организациях становится не только важнейшим и  единственным пока источником сверх  важной информации, но и главным  инструментом планирования и прогнозирования  деятельности.

Планирование  – особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой  финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая  для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Система финансового планирования состоит  из:

- систем  бюджетного планирования деятельности  структурных подразделений предприятия;

- системы  сводного (комплексного) бюджетного  планирования деятельности предприятия.

Эти системы  включают: процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность  за формирование и исполнение бюджетов, процесса согласования, утверждения  и контроля исполнения бюджетов. Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и  всего предприятия необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большей гибкости в управлении и контроле над себестоимостью продукции, а также для повышения  точности плановых показателей (для  целей налогового и финансового  планирования). На этапе разработки оперативных (текущих) планов, являющимся завершающим этапом планирования, на предприятии на первое место выступает финансовое планирование через систему бюджетирования.

Бюджетирование  в общем виде можно представить  как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью  определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами. Бюджетирование как система имеет достаточно глубокие исторические корни. Его происхождение  связывают с возникновением камеральной  бухгалтерии, имеющей целью «схематическое, легко контролируемое определение  хода производства и его результатов  на основе предварительно составленной сметы и бюджета». Уже в то время (камеральная бухгалтерия появилась  в позднем средневековье) считалось, что учету доходов и расходов должен предшествовать предварительный  расчет их ожидаемой величины и специалисты  по камеральному учету в зарубежных странах уделяли этому большое  внимание.

Российские  ученые также внесли определенный вклад  в развитие идей бюджетирования. Среди  них следует отметить Л.И.Ромберга, который выделял в качестве объектов исследования им же сформулированной новой науки экономологии смету (бюджет), бухгалтерский учет и контроль. В смете он видел инструмент планирования связывая ее с коммерческим расчетом. В основе деятельности бухгалтерии он выделял причинно-следственные связи, а контроль трактовал как процесс установления соответствия хозяйственной деятельности интересам предприятия, признавая только предварительный и заключительный контроль. Проф. А.П.Рудановский предлагал ввести в классификацию счетов счета бюджета и пытался установить связь каждой операции с бюджетом, называя этот процесс бюджетированием. Он первым ввел это понятие в российскую теорию и практику учета. Несмотря на свою прогрессивность, идеи бюджетирования в то время оказались невостребованными ни у нас, ни за рубежом. Они нашли практическое воплощение только в период становления и развития управленческого учета, когда Бюджетирование стало неотъемлемой составной частью теории и практики менеджмента.

Востребованность  идеи бюджетирования в ХХ в. была обусловлена  двумя факторами: с одной стороны, новейшие теоретические исследования, обогатившие теорию и практику учета  для целей управления, создали  для этого необходимую базу, а  с другой – сложившиеся экономические  условия, обострившие внешнюю и  внутреннюю конкуренцию и связанный  с ней рост затрат и усилий на реализацию товаров, заставили искать новые пути их снижения и контроля.

После Второй мировой войны изменились функции  и содержание бюджетирования. Оно  стало составной частью управленческого  учета и анализа, где основной упор делался на составление предварительных  смет затрат, оперативное выявление  отклонений от них, систематический  анализ издержек производства и поиск  вариантов управленческих решений  на базе оценки затрат и результатов.

Бюджетирование  – это полноценная система  управления.

3. Сущность бюджетов, задачи составления бюджетов, их роль в управлении предприятиями

Задача бюджетирования – это достижение предприятием цели оперативного (текущего) периода. Основная задача, решаемая системой бюджетирования – это построение или реструктуризация действующей системы управления предприятием, которая способна будет обеспечивать и поддерживать функционирование полного управленческого цикла.

Бюджеты способствуют выявлению и координации  всех факторов производства по структурным  подразделениям и функциональным службам  с целью достижения предприятием намеченных целей. Целью бюджетного управления является структурирование (выделение) желаемого будущего предприятия  в оперативном периоде. Это значит, что главной целью разработки и внедрения системы бюджетирования является совершенствование системы  финансового управления на предприятии, а также повышение финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Эта концепция предполагает хорошо составленный план, где взаимоотношения между отдельными подразделениями согласованы с предприятием в целом; выявление слабых звеньев в управлении; закрепление ответственности исполнителей. Следовательно, система бюджетирования взаимосвязана с проблемами коммуникации и координации.

Бюджет – это количественное выражение плана, средство контроля над его выполнением и метод регулирования.

Бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

Любой бюджет представляет собой условный отчет  о предполагаемых результатах на момент составления бюджета. Тщательно  подготовленный бюджет является наилучшим  стандартом, с которым сравнивают фактические результаты, так как  он содержит оценку всех переменных, которые  прогнозировались во время составления  бюджета. Анализ возникших отклонений помогает:

- определить  проблемный участок деятельности который требует первоочередного внимания;

- выявить  возможности, неиспользованные при  составлении бюджета;

- показать  степень реалистичности первоначального  бюджета, точно его расчета.

Отклонения  от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение  всего года. Сравнение фактических  данных и бюджетных за год часто  является главным показателем оценки каждого центра ответственности  и его руководителя в конце  года.

Цифры в  бюджетах не должны быть как слишком  жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми  и по возможности документально  обоснованными.

Необходимо  стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально  очной, определенной и значимой для  ее пользователя.

В этом документе  могут содержаться данные о выручке  и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные  показатели. Бюджет должен иметь способность  к изменениям, которая придает  ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам.

По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:

• предоставлять возможность прогнозирования;
• иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;
• содержать подобную, точную и своевременную информацию;
• предоставлять возможность сравнения;
• быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

1.1 Виды и функции бюджетов

Существует  большое разнообразие бюджетов, которые  можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

• степень обобщения информации;
• периодичность предоставления;
• способ планирования;
• механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств.

Бюджет доходов и расходов (БДР). В этом бюджете находят отражение все документы, выставленные в адрес покупателей и заказчиков, независимо, когда, как, от кого, в каком виде поступит оплата. Это позволит в процессе учета оперативно следить за выручкой (накладные на отпуск на стону, акты выполненных работ, оказанных услуг, бухгалтерские справки и др.). В расходной части отражаются только те затраты, которые будут понесены (израсходованы) для получения доходов. Любое приобретение ТМЦ, или каких-либо услуг, планируемых данной организацией в данном месяце в запас, в расходах не отражается.

Бюджет движения денежных средств (БДДС). В этом бюджете находит отражение входное сальдо, поступление, расход и выходное сальдо раздельно по кассе и банковским счетам (без внутренних операций между кассой и банком). Показываются все виды и источники поступления средств (в оплату за продукцию и услуги, независимо от времени отгрузки продукции или оказания услуг, получение займов и др.), и все виды и направления расхода средств (возврат долга, приобретение ТМЦ, оплата услуг, выдача займов и др.) Между бюджетами имеется косвенная связь. В новом месяце может быть отгружена одна продукция, а оплата ожидается за другую; приобретение ТМЦ планируется на одну сумму, а расходы на другую. Увязка таких расхождений показывается в бюджетном балансе.

Бюджетный баланс (ББ) показывает наличие реальных активов и пассивов организации. Например, если у этой организации есть собственные ОС, НМА, то они находят отражение в активе баланса на начало месяца. Если есть кредиторская задолженность, она отразится также на начало месяца в пассивах.

Планируемые движения в любом из этих бюджетов обязательно должны найти отражение  в изменении статей двух других бюджетов и числовой увязке между собой.

В начале отчетного периода генеральный  бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его – измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

В операционном бюджете деятельность предприятия  планируется посредством специальных  технико-экономических показателей, характеризующих стадии производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Конечная цель операционного бюджета  – бюджетный отчет о прибылях и убытках, который строится на основе:

• бюджета продаж;
• сметы производственной себестоимости продукции;
• сметы коммерческих расходов;
• сметы общехозяйственных расходов.

Бюджет  продаж представляет собой план, от которого зависят практически все  экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и т.д.

На основе исследований, проведенных отделом  маркетинга: о спросе на планируемую  к выпуску продукцию, конкуренции  на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж – руководство  предприятия принимает решение  о выпуске продукции. Готовится  бюджет продаж, который может быть скорректирован как производственными  мощностями, так и ограниченным спросом.

После того, как объем продаж установлен, разрабатывается  производственный бюджет. Производственный бюджет является основанием для расчета  закупки сырья и материалов, необходимых  для производства продукции; трудовых затрат; общепроизводственных расходов. В соответствии с производственным бюджетом готовят сметы коммерческих расходов и общехозяйственных расходов.

Смета производственной себестоимости  продукции рассчитывается на основании: сметы затрат на сырье и материалы; сметы по труду; сметы общепроизводственных расходов.

Смета коммерческих затрат представляет собой подробный план затрат, связанных со сбытом продукции в будущем периоде и содержит затраты, непосредственно связанные с реализацией (сбытом) продукции (товаров, работ, услуг).

Смета общехозяйственных затрат представляет собой детализированный план текущих операционных и административных расходов, отличных от расходов непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде.

Операционный бюджет – часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных  видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ  и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости  от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный – на два-три года, долгосрочный – на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный – сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Для большинства  зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые  компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).

Таким образом, бюджетирование может включать любой  временной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использоваться и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интересующий возникающие изменения.

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

Статический бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. О исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе – оценить их фактические результаты.

Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

• дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
• приростной бюджет, формируемый путем простой индексации предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
• добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
• модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
• стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от тех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
• пооперационные бюджеты и бюджетирование предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

Функции бюджета состоят в следующем:

- планирование  операций, обеспечивающих достижение  целей организации;

- координация  различных видов деятельности  и отдельных подразделений. Согласование  интересов отдельных работников  и групп производителей в целом  по организации;

- стимулирование  руководителей всех рангов в  достижении целей своих центров  ответственности;

- контроль  текущей деятельности, обеспечение  плановой дисциплины;

- основа  для оценки выполнения плана  центрами ответственности и их  руководителей;

- средство  обучения специалистов и менеджеров.

Поскольку основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, то процесс составления бюджета  по существу является уточнением эти  планов. Разработка годовых бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям предприятия на ближайший год.

Сам процесс  разработки бюджета может стать  мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении  целей, их центров ответственности  и целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется  сильнее, когда специалисты и  менеджеры принимают непосредственное участие в составлении бюджета  своего подразделения. Такой подход, когда все уровни управления принимают  непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям, функциям или видам деятельности, а также в составлении общего бюджета организации на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Участие в составлении бюджетов всех уровней  служит хорошим средством повышения  квалификации менеджеров. Процесс разработки бюджетов способствует изучению в деталях  деятельности своих подразделений  и взаимоотношений одних центров  ответственности с другими центрами в целом по предприятию. Особенно это важно для лиц, назначенных  впервые на эти должности.

1.2 Этапы составления бюджетов

Бюджет  не имеет заранее утвержденной формы  или образца, как бухгалтерский  баланс или отчет о прибылях и  убытках. Он может иметь бесконечное  множество форм и видов. Структура  бюджета зависит от квалификации и опыта его разработчиков, размера  самого предприятия, предмета бюджета  и др. Бюджет должен быть разработан и оформлен достаточно просто, чтобы  быть доступным любому пользователю, которые будут его исполнять. Излишняя информация, не всегда приносит ожидаемую пользу, если она приведена  не в приложениях (пояснениях), а  в основном документе. В различных  разделах бюджета могут применяться  различные измерители. Разработка бюджета  начинается (как и все бухгалтерские  документы) с четко сформулированного  названия или заголовка с указанием  периода времени, на который составляется бюджет. Любая организация может  разработать приемлемую для себя форму бюджета и постоянно  ее использовать. Если в бюджете  необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться  новая структура и форма этого  документа. Но составители всегда должны следовать основному правилу  – информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, как  только это возможно.

Бюджеты должны содержать конкретные показатели: сколько и каких товаров и  услуг необходимо произвести, рабочих  каких профессий и какое оборудование использовать, сколько и какого сырья и материалов следует закупить, какие розничные цены установить на продукцию, какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами подобного рода информации служат максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации, уровень качества продукции, расходы труда и ставки зарплаты. Утвержденный бюджет является важным финансовым инструментом, в котором увязана количественная информация и имеющиеся ограничения на ресурсы и на количество продаж.

Фонд  оплаты рассчитывают, исходя из штатного расписания подразделения. Численность  работников для подразделения определяется, исходя из функций, которыми наделяется данное подразделение.

При наличии  плана-задания приступают к составлению  бюджетов.

Процесс разработки бюджетов состоит из двух параллельных направлений:

1. На  первом направлении выполняются  операции по разработке конкретного  бюджета, который состоит из  четырех шагов:

- постановка  проблемы перед подразделением, выдачей ему основных показателей  и сбор последним исходной  информации для разработки проекта  своего бюджета;

- анализ  и обобщение собранной информации, для выполнения расчетов по  получению обоснованных показателей  деятельности предприятия, формирование  проекта бюджета;

- оценка  качества и реальности бюджета;

- утверждение  бюджета и передача отдельных  показателей, для использования  в других подразделениях при  составлении бюджетов в системе  бюджетного планирования.

При этом устанавливается ответственность  структурных подразделений пи предоставлении информации другим подразделениям с  целью взаимоувязки необходимых показателей.

2. На  втором направлении производится  разработка и увязка показателей  всей системы бюджетов, состоящая  из нескольких шагов:

- подготовка  – процесс сбора и получения  исходной информации, определение  плановых показателей и передача  другому исполнителю для продолжения  работы, прогнозирование, 

- планирование  показателей каждым исполнителем,

- согласование  – процесс обсуждения показателей  подготовленного планового бюджета  с руководителем ЦФО или между  разными ЦФО для устранения  возможных противоречий (план должен  соответствовать интересам всех  сторон, участвующих в его исполнении  при заданных целевых установках),

- утверждение  на уровне ЦФО – процесс  принятия руководителем данного  ЦФО подготовленных и согласованных  бюджетов всех участников планирования  путем проверки на соответствие  целевым установкам и реальным  возможностям,

- заключительное  утверждение – утверждение разработанного  бюджета на заседании бюджетного  комитета (комиссии) предприятия.

Регламент планирования. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования.

Горизонт планирования – это период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях с приемлемой точностью. Максимальный горизонт краткосрочного планирования составляет 1 год.