Основы корпоративного управления в малом и среднем бизнесе

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение 
высшего профессионального образования 
«Калининградский Государственный Технический Университет»

 

Институт финансов, экономики и менеджмента

 

 

Кафедра управления производством

 

 

 

Курсовая работа

По дисциплине

 
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

 На тему «Основы корпоративного управления в малом и среднем бизнесе».

 

 

 

 

 

 

Работа сдана на проверку:	Работу выполнил:
«___» ________ 2015 г.	студент группы 12-ВМН Елисеев П.А. «___» _______ 2015 г.
К защите:	Работу проверил:
«____» ___________ 20___ г.	К.э.н. доцент Гегечкори О.Н.
	Ф.И.О. преподавателя

 

 

 

 

 

Калининград 
2015 г.

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

1. Теоретические основы  корпоративного управления в  малом и среднем бизнесе…………………………………………………………………………….4

1.1 Источники и признаки  корпоративного управления…………………….4

1.2 Модели корпоративного  управления………………………………………7

1.3 Корпоративное управление в России………………………………………14

2. Корпоративное управление  в малом и среднем бизнесе…………………18

2.1 Роль малого и среднего  бизнеса в экономике Российской  Федерации…18

2.2 Корпоративное управление  – фундамент развития среднего  бизнеса…23

2.3 Корпоративное управление  в малом бизнесе……………………………30

Заключение……………………………………………………………………...40

Список литературы…………………………………………………………..…41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность темы исследования определяется, прежде всего, той ролью, которую малые предприятия играют в современной экономике.

Целью данной курсовой работы является изучения методов и моделей корпоративного управления малым и среднем бизнесом в России.

Основными задачами курсовой работы являются:

- Изучит теоритические  основы корпоративного управления  малым и среднем бизнесов;

- Изучить модели корпоративного  управления;

- Оценить роль малого  и среднего бизнеса в экономике  Российской Федерации;

- Оценить развитие корпоративного  управления малым бизнесом.

Объектом исследования является малое и среднее предпринимательство в России.

Предметом исследования является корпоративное управление в малом бизнесе.

Малые предприятия стали неотъемлемой частью экономики большинства промышленно развитых стран. Они выполняют ряд важнейших социально-экономических функций, таких как обеспечение занятости, формирование конкурентной среды, поддержание инновационной активности, смягчение социального неравенства.

В России крепнет понимание того, что развитие малого бизнеса является необходимым условием функционирования рыночной экономики.

В отечественной литературе широко используются термины «малое предпринимательство», «малый бизнес», «мелкий бизнес», малые и средние предприятия. В российском законодательстве официально принят термин «малое предпринимательство». В англоязычной литературе под термином «small business» обычно понимают мелкие и средние предприятия. В европейских странах и Японии принят термин «малые и средние пред-приятия».

1. Теоретические основы корпоративного управления в малом и среднем бизнесе.

1.1 Источники и признаки корпоративного управления.

 

Корпоративное управление (менеджмент) — профессионально осуществляемое руководство деятельностью корпорации в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и получение прибыли путем рационального использования ресурсов. В узком смысле менеджмент — воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения их к действиям, соответствующим достижению поставленных целей, при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

В 30-х годах XX века собственники бизнеса стали расширять сферы своей коммерческой деятельности, в связи с этим им пришлось передавать руководящие функции другим лицам. Наемным руководителям высшего звена доверили право принятия решений не только по текущим, но и по стратегическим вопросам. Когда это произошло, стал очевиден конфликт интересов управленцев и владельцев компаний. Акционерам был нужен рост капитализации, а менеджерам высшего звена – солидный социальный статус, высокая зарплата и приличные бонусы. История корпоративного управления – это история противостояния интересов акционеров и руководителей. Часто, играя на разногласиях между интересами акционеров, топ-менеджеры концентрировали контроль над компанией в своих руках. 1-й этап истории корпоративного управления – сосредоточение в одних руках собственности и управления ей, на этом закончился. Затем начался 2-й этап – корпоративная система с сильным руководством и слабым собственником: управленцы свели роль акционеров компаний к минимуму, став фактически полновластными хозяевами предприятий.

В 50-х годах прошлого века во всем мире начался рост инвестиционной активности. С 1955 по 1980 год доля институциональных (пенсионные и страховые фонды) и коллективных (паевые и иные инвестиционные фонды) инвесторов в акционерном капитале возросла с 23 до 33 процентов. К 1990 году она составляла уже 53 процента, а в настоящее время превысила 60 процентов. При этом, портфельные инвестиции стали расти более быстрыми темпами, чем прямые. С 80-х годов XX века вывоз капитала в форме портфельных инвестиций (приобретение небольших пакетов акций в большом числе компаний) стал превосходить прямые инвестиции в абсолютном выражении. Портфельные инвесторы обычно приобретают небольшие (менее 10 процентов) пакеты акций компаний и не всегда могут рассчитывать на прямое участие своих представителей в процессе управления.

При этом надо отметить, что их роль в развитии экономики чрезвычайно велика, так как отсутствие портфельных инвестиций серьезно ограничивает рост стоимости корпораций. Это дало повод акционерам для беспокойства. Система корпоративного управления в компании стала влиять не только на текущие доходы владельцев, но и на будущее их бизнеса в широком смысле, так как портфельные инвесторы чрезвычайно чувствительны к практике корпоративного управления компаний, получающих их инвестиции. Акционерам небезразлично, каким образом компания строит свои взаимоотношения с инвесторами. Портфельных инвесторов беспокоит, насколько эффективно используются их инвестиции, какие важнейшие решения (крупные сделки, реструктуризация, слияния и т.п.) готовятся и принимаются руководством компаний, можно ли оперативно получать об этом информацию и влиять на этот процесс. Беспокойство инвесторов и рост интереса со стороны компаний к привлечению инвестиций создали основу для выработки и внедрения общих правил в сфере корпоративного управления.

Эти правила должны были позволить инвесторам получить достоверную картину об основных управленческих принципах той или иной компании, о ее владельцах и степени эффективности бизнеса. Только при выполнении этих условий можно было рассчитывать на портфельные инвестиции.

Вот основные пожелания инвесторов:

Иметь возможность сравнивать стандарты корпоративного управления в различных компаниях.

Понимать особенности функционирования компаний и степень прозрачности их деятельности.

Иметь возможность в полной мере оценивать свои риски.

Видеть, как компания учитывает интересы всех своих акционеров, включая миноритарных.

Иметь доступ к дополнительной информации при принятии инвестиционных решений.

В начале 90-х XX века годов остро встала проблема системного подхода к корпоративному управлению, так как инвесторы инициировали разработку компаниями собственных кодексов корпоративного управления. Они хотели видеть в этих кодексах разграничение сфер деятельности и ответственности, а также распределение исполнительных и контролирующих функций. Инвесторам необходимо было оговорить правила и процедуры, которые обеспечивали бы акционерам доступ к информации о деятельности компании. Иначе говоря, инвесторам требовалась полная и достоверная информация о функционировании механизмов корпоративного управления в компании.

Признаки корпоративного управления. Корпоративное управление

является разновидностью социального управления. Корпорация представляет собой определенную организованную социальную систему, т.е. систему, в которой взаимодействуют индивиды, имеющие свои интересы и свои цели.

Как пишет И.С.Шиткина, «акционеры, вступая во взаимоотношения с другими субъектами акционерных отношений, являются далеко не однородной массой. Некоторые из них основной целью полагают получение сиюминутной прибыли в виде дивиденда. Другие преследуют долговременные цели и придают большее значение стабильности своего дохода».

Из содержания основных прав акционеров, возможно, вывести и их основные интересы, которые они связывают со своим участием в обществе. К ним можно отнести,

во-первых, интерес в получении части дохода АО в виде дивиденда, который играет важную роль в принятии решения об инвестировании; регулярные выплаты дивидендов могут генерировать относительно предсказуемый приток денежных средств;

во-вторых, интерес в управлении обществом, т.е. возможность на законных основаниях осуществлять контроль над деятельностью общества и влиять на процесс принятия решений путем назначения директоров и менеджеров;

в-третьих, интерес в приросте капитала (в отличие от дивидендов, для получения дохода от прироста капитала акции необходимо продать).

 

1.2 Модели корпоративного управления.

 

Корпоративное управление характеризует систему высшего уровня управления акционерного общества. В 1932 году вышла в свет книга «Современная корпорация и частная собственность» А. Берли и Г. Минза, где впервые рассматриваются вопросы отделения собственности от управления и контроля от собственности в акционерных обществах. Это привело к появлению нового слоя профессиональных менеджеров и развитию фондового рынка, так как в 200 крупных компаний 58% активов контролировались менеджментом.

Система корпоративного управления — это организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компаний и их владельцами, с другой — согласовывать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая эффективное функционирование компаний. Выделяют несколько моделей корпоративного управления.

Основные модели корпоративного управления

Многообразие национальных форм корпоративного управления можно условно разбить на группы, тяготеющие к двум противоположным моделям:

- американская, или аутсайдерская, модель;

- германская, или инсайдерская, модель.

Американская, или аутсайдерская, модель — это модель управления акционерными обществами, основанная на высоком уровне использования внешних по отношению к акционерному обществу, или рыночных, механизмов корпоративного контроля, или контроля над менеджментом акционерного общества.

Англо-американская модель характерна для США, Великобритании, Австралии, Канады, Новой Зеландии. Интересы акционеров представлены большим количеством обособленных друг от друга мелких инвесторов, которые находятся в зависимости от менеджмента корпорации. Увеличивается роль фондового рынка, через который осуществляется контроль над менеджментом корпорации.

Германская, или инсайдерская, модель — это модель управления акционерными обществами, основанная преимущественно на использовании внутренних методов корпоративного контроля, или методов самоконтроля.

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, Скандинавских стран, менее характерна для Бельгии и Франции. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, персонал, банки, общественные организации). Немецкая модель характеризуется слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную стоимость в управлении, так как компания сама контролирует свою конкурентоспособность и результаты работы.

Американская и германская модели корпоративного управления представляют собой две противоположные системы, между которыми находится множество вариантов с преимущественным доминированием той или другой системы и отражающих национальные особенности конкретной страны. Развитие определенной модели корпоративного управления в рамках национальной экономики зависит в основном от трех факторов:

механизма защиты прав акционеров;

функций и задач совета директоров;

уровня раскрытия информации.

Японская модель корпоративного управления сформировалась в послевоенный период на базе финансово-промышленных групп (кейрецу) и характеризуется как полностью закрытая, основанная на банковском контроле, что позволяет снизить проблему контроля менеджеров.

Семейная модель корпоративного управления получила распространение во всех странах мира. Управление корпорациями осуществляется членами одной семьи.

В формирующейся в России модели корпоративного управления принцип разделения прав собственности и контроля не признается. Система корпоративного управления в России не соответствует ни одной из указанных моделей, дальнейшее развитие бизнеса будет ориентировано сразу на несколько моделей корпоративного управления.

Типичная структура управления американской корпорацией

Высшим органом управления корпорацией является общее собрание акционеров, которое проводится регулярно, не реже одного раза в год. Акционеры принимают участие в управлении корпорацией путем участия в голосовании по вопросам внесения изменений и дополнений в устав корпорации, избирания или смещения директоров, а также по другим наиболее важным для деятельности корпорации решениям, таким, как реорганизация и ликвидация корпорации и др.

При этом собрания акционеров носят в большой степени формальный характер, поскольку акционеры имеют довольно ограниченные возможности участвовать в управлении корпорацией, так как основная нагрузка реального управления корпорацией ложится на совет директоров, на который обычно возлагается выполнение следующих основных задач:

- решение наиболее важных общекорпоративных вопросов;

- назначение и контроль за деятельностью администрации;

- контроль финансовой деятельности;

- обеспечение соответствия деятельности корпорации действующим нормам права.

Главной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и максимальное увеличение их богатства. Он должен обеспечить уровень управления, гарантирующий рост стоимости корпорации. В последние годы стала все более заметной тенденция возрастания роли совета директоров в управлении корпорацией. Это проявляется прежде всего в контроле за финансовым состоянием дел. Финансовые результаты работы корпорации рассматриваются на заседаниях совета директоров, как правило, не реже одного раза в квартал.

Члены совета директоров, являясь представителями акционеров, несут ответственность за состояние дел в корпорации. Они могут привлекаться к административной и уголовной ответственности в случае банкротства корпорации или совершения действий, направленных на получение собственной выгоды в ущерб интересов акционеров корпорации.

Количественный состав совета директоров определяют исходя из потребностей эффективного управления, а его минимальное число в соответствии с законами штатов может быть от одного до трех.

Совет директоров избирается из внутренних и внешних (независимых) членов акционерного общества. Большую часть совета директоров составляют независимые директора.

Внутренние члены выбираются из числа корпоративной администрации, выступают одновременно исполнительными директорами и менеджерами компании. Независимые директора — это лица, не имеющие интересов в компании. Ими становятся представители банков, других компаний, имеющие тесные технологические или финансовые связи, известные юристы и ученые.

Обе группы директоров, или, иначе говоря, все директора несут равную ответственность за дела компании.

Структурно совет директоров американских корпораций делится на постоянные комитеты. Количество комитетов и направления осуществляемой ими деятельности в каждой корпорации свои. Их задача заключается в выработке рекомендаций по принимаемым на совете директоров вопросам. В советах директоров наиболее часто встречаются комитеты по вопросам управления и заработной платы, комитет по аудиту (ревизионный комитет), финансовый комитет, избирательный комитет, комитет по оперативным вопросам, в крупных корпорациях — комитеты по связям с общественностью и др. По требованию американской Комиссии по ценным бумагам и биржам комитеты по аудиту и вопросам вознаграждения должны быть в каждой корпорации.

Исполнительный орган корпорации — ее дирекция. Совет директоров осуществляет подбор и назначение президента, вице-президентов, казначея, секретаря и других руководителей корпорации, предусмотренных ее уставом. Назначенный руководитель корпорации имеет очень большие полномочия и подотчетен только совету директоров и акционерам.

Типичная структура управления германской корпорацией

Типичная структура управления германской компании тоже трехуровневая и представлена общим собранием акционеров, наблюдательным советом и правлением. Высшим органом управления является общее собрание акционеров. В его компетенцию входит решение типичных для всех моделей управления акционерными обществами вопросов:

- избрание и освобождение членов наблюдательного совета и правления;

- порядок использования прибыли компании;

- назначение аудитора;

- внесение изменений и дополнений в устав компании;

- изменение величины капитала компании;

- ликвидация компании и др.

Периодичность проведения собраний акционеров определяется законом и уставом компании. Собрание проводится по инициативе органов управления или акционеров, владельцев не менее 5% акций. Процесс подготовки собрания включает обязанность предварительно публиковать повестку дня собрания акционеров и предложенные наблюдательным советом и правлением варианты решения по каждому вопросу. Любой акционер в течение недели после опубликования повестки дня может предложить свой вариант решения того или иного вопроса. Решения на собрании принимаются простым большинством голосов, наиболее важные — тремя четвертями голосов присутствующих на собрании акционеров. Принятые на собрании решения вступают в силу лишь после того, как они будут заверены нотариально или судебным порядком.

Наблюдательный совет осуществляет функции контроля за хозяйственной деятельностью компании. Он формируется из представителей акционеров и служащих компании. Помимо этих двух групп в наблюдательный совет могут также входить представители банков и предприятий, имеющих тесные деловые связи с данной компанией. Высокое представительство служащих компании в наблюдательном совете, доля которых доходит до 50% мест, является отличительной чертой немецкой системы формирования наблюдательного совета. Во избежание конфликтов интересов между акционерами и служащими, представленными в наблюдательном совете, каждая из этих сторон имеет право вето в отношении избрания представителей противоположной группы.

Главной задачей наблюдательного совета является подбор менеджеров компании и контроль за их работой. Круг решения вопросов стратегического значения, отнесенных к компетенции наблюдательного совета, четко очерчен и включает вопросы приобретения других компаний, продажи части активов или ликвидации предприятия, рассмотрение и утверждение годовых балансов и отчетов, крупных сделок и размера дивидендов.

Решения наблюдательного совета принимаются голосованием большинством в три четверти голосов.

Количественный состав наблюдательного совета зависит от размеров компании. Минимальный состав должен быть не менее трех членов. Германское законодательство предписывает иметь большие наблюдательные советы.

Члены наблюдательного совета избираются акционерами на срок четыре хозяйственных года после начала деятельности. До истечения сроков полномочий члены наблюдательного совета могут быть переизбраны общим собранием акционеров большинством в три четверти голосов. Наблюдательный совет из числа своих членов избирает председателя и заместителя председателя.

Правление формируется из менеджмента компании. Правление может состоять из одного или нескольких лиц. На правление возлагается задача непосредственного хозяйственного руководства компанией и ответственность за результаты ее деятельности. Члены правления назначаются наблюдательным советом на срок до пяти лет. Членам правления запрещено заниматься какой-либо коммерческой деятельностью помимо основной работы, а также участвовать в органах управления других компаний без согласия наблюдательного совета. Работа правления строится на коллегиальной основе, когда решения принимаются на основе консенсуса. В сложных ситуациях, когда консенсуса добиться не удается, решения принимаются голосованием. Каждый член правления имеет один голос, решение считается принятым, если за него проголосовало большинство членов правления.

 

3. Корпоративное управление в России.

 

Несмотря на то, что в международной практике корпоративное управление существует уже около 200 лет, в России оно получило распространение только в 90-х годы ХХ века.

На актуализацию данного направления повлияла произошедшая приватизация, которая выявила первичные признаки корпоративной собственности на отечественных предприятиях. Однако ввиду того, что в тот период во всех сферах хозяйствования царил хаос, не были законодательно урегулированы нормы ведения деятельности обществ и товариществ, повсеместно стали возникать споры и конфликтные ситуации между акционерами и директорами. Все это привело к антиправовому решению проблем.

 В то же время  данные события повлекли за  собой осознание острой необходимости  принятия законодательных актов, которые бы позволили цивилизованно  подходить к процедуре управления  организациями. Одним из таких  документов послужил закон «Об  акционерных обществах» 1996 года. И  хотя он несколько сгладил  острые углы, ряд проблем так  и оставался нерешенным.

Положение усугубил начавшийся в 1998 году кризис, повысивший актуальность вопросов совершенствования корпоративного управления. Именно в этот период большинство владельцев акций стали интересоваться базовыми положениями, связанными с эффективностью управления организациями, прибыльностью компаний, корпоративной прозрачности, а также защиты прав и интересов акционеров.

Корпоративное управление в России в 2000-е годы стало активно развиваться, чему свидетельствует принятие во многих компаниях внутренних Кодексов корпоративного управления. В 2003 году был сформирован Национальный совет по корпоративному управлению. В его обязанности входит организация и проведение тематических семинаров, симпозиумов и конференций, а также издание научной и периодической литературы, освещающей современное состояние российского корпоративного управления и тенденции его развития. Все предпринимаемые меры оказали позитивное влияние на становление управления в России и сохраняли положительный эффект вплоть до наступления мирового финансового кризиса 2008 года, когда стала очевидна тенденция отхода части собственников от оперативного управления и переориентация на позиции председателей советов директоров. Однако в связи с тем, что фактически властные полномочия сохранялись в руках собственников и сформированные советы не отличались сильными управленческими решениями, им не были переданы соответствующие полномочия. Кроме того, состав и структура советов были сформированы с учетом личных пожеланий основного акционера вне зависимости от реальных потребностей организаций.

Кризисная ситуация отчетливо показала, насколько формальной была деятельность и роль многих советов директоров. Большинство компаний были вынуждены пересмотреть свои стратегии и сократить горизонты планирования со среднесрочной перспективы до однолетних. Если в компании не была принята стратегия, то теперь ведущую роль стали играть менеджеры.

 Однако вплоть до  сегодняшнего дня сохраняется  ряд проблем, которые требуют  незамедлительного решения. К ним относятся:

- сочетание функций управления и владения; слабая проработка механизма контроля за деятельностью менеджеров;

- несправедливое распределение прибыли; непрозрачность финансовой и нефинансовой информации.

Все это усугубляется неправовыми способами управления и коррупционной составляющей.

Субъекты корпоративного управления.

Повысить эффективность корпоративного управления возможно посредством совершенствования деятельности его субъектов, которых можно сгруппировать в два блока:

- субъекты внутреннего управления;

- субъекты внешней инфраструктуры, оказывающие непосредственное влияние на состояние и дальнейшее развитие организации.

К первой группе следует отнести высшие органы управления и отдельные должностные лица, участвующие в жизни и деятельности компании (корпорация, учредители общества, участники, совет директоров, общее собрание акционеров).

Вторую группу составляют государство в лице его уполномоченных органов, объединения физических лиц, которые оказывают влияние на деятельность организации либо зависимые от нее (банки, клиенты, поставщики, конкурентные компании).

При этом обе группы играют весьма важное значение в успешном функционировании корпорации: изменение положения одного участника либо внешней или внутренней обстановки влечет за собой изменение положения всей компании. Однако повлиять на внутреннюю структуру гораздо легче, ведь у органов управления находятся мощные рычаги и стимулы, с помощью которых они сдерживают либо, наоборот, поощряют ту или иную форму поведения.

Специфические особенности корпоративного управления в России.

Самая главная особенность отечественной системы корпоративного управления заключается в том, что наша страна значительно позже остальных встала на устойчивый путь развития. Это предопределило ее специфику, а именно:

- концентрация собственности;

- слабое разграничение функций собственности и контроля;

- непрозрачность деятельности российских компаний.