Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях. 2

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………3

Глава 1 Стратегии поведения менеджеров в кризисных ситуациях…………………….6

1.1 Природа кризиса…………………………………………………………………………………….6

1.2 Стили поведения менеджеров в кризисных ситуациях………………………………………8

1.3 Действия менеджеров на каждом этапе прохождения кризиса…………………………...11

1.4 Диагностика кризисной ситуации………………………………………………………………12

 1.5 Руководство на фазе подготовки………………………………………………………………13

1.6 Реализация программы преобразований……………………………………………………..15

1.7 Контроль эффективности программы преобразований…………………………………….18

Глава 2 Важные аспекты и особенности поэтапного управления преобразованиями         в практике современного бизнеса…………………………………………………………………..20

2.1 Диагностика  застоя в компании Micro Switch…………………………………………………20

2.2 Проблемы, связанные с  противоречием культуры и новой стратегии в компаниях США………………………………………………………………………………………………………22

2.3 Информирование  и использование символов на  этапе подготовки в компании Micro Switch…………………………………………………………………………………………………….23

2.4 Формирование  убеждений на фазе реализации  в компании Philips в России………..25

2.5 Значение  ценностей и приверженности менеджеров  на стадии проверки эффективности  преобразований в компаниях Fast Moving Goods и Motorola………………28

Глава3 Меры и рекомендации по увеличению эффективности поведения менеджеров в зависимости от стратегии преобразований…………………………………….32

3.1 Проявление  гуманности при сокращениях и реорганизации……………………………...32

3.2 Необходимые  мероприятия при изменении стратегии организации……………………34

3.3 Создание  поддерживающих ценностей……………………………………………………….37

Заключение……………………………………………………………………………………….40

Список литературы……………………………………………………………………………42

Приложение1: анкета «Оценка готовности компании к преобразованиям»

Приложение2: результаты опроса менеджеров Micro Switch о текущем положении дел.

Введение.

       Интерес к проблеме поведения  менеджеров в кризисных ситуациях  со стороны бизнес кругов в  последние годы значительно вырос.  Причин тому несколько. 

  С одной  стороны скандалы, потрясшие крупнейшие корпорации от Kodak до ЮКОС, поддерживают актуальность вопроса «Как себя вести в кризисный период?»

  С другой  стороны, постоянно растущая конкуренция  в связи с развитием новых  технологий и инноваций, лоббированием  интересов во власти, заметно повысила интерес менеджеров к антикризисным аспектам бизнеса как важному атрибуту стратегий, направленных на достижение устойчивого развития компании.

 Еще одной  стороной является и то, что,  согласно прогнозам, в первые  двадцать лет этого тысячелетия консолидация бизнеса и, следовательно, количество слияний должны возрасти. Не видно и признаков сокращения числа программ стратегических преобразований, приватизации и делегирования. Любая из подобных программ способна спровоцировать стрессовые и конфликтные ситуации в организации. В связи с этим проблема понимания менеджерами эмоциональных аспектов выхода из таких ситуаций и управления ими будет находиться в центре внимания деловых кругов и всех тех, кого затрагивает кризис. В этом и заключается актуальность выбранной мною темы.

Цель данной работы – выявление профессиональных и эмоциональных особенностей поведения  менеджеров в кризисных ситуациях. При этом задачи исследования следующие.

Понять природу  кризиса.

Определить  состав организационных факторов и условий, которые должен создать менеджер для выхода из кризиса.

Осветить актуальные проблемы, с которыми приходиться  сталкиваться менеджерам на основе анализа  деятельности фирм США.

Дать рекомендации по эмоциональному и поведенческому аспектам менеджерам, в зависимости от стратегии преобразования и этапа прохождения кризиса

 Главная  мысль данной работы сводиться  в основном к следующему.

Выход из кризиса  может иметь успех только в  том случае, если менеджер эмоциональным  и поведенческим аспектам уделяет не меньше внимания, чем производственным.

Дело в том, что многие руководители уделяют  внимание исключительно производственным проблемам, в то время как внедрение  новых методов работы требует  перестройки образа мышления сотрудников  и всего их подхода к делу. Выход из кризиса  менеджер должен видеть не только в новых машинах и системах, а в умах и сердцах сотрудников. В этом заключается одна из главных особенностей поведения менеджеров.

На каждом этапе  процесса выхода из кризиса руководители всех уровней должны пребывать в постоянной готовности к адекватному реагированию. Одновременно они должны предвидеть и распознавать позитивные сдвиги в процессе преобразований, а также всячески им способствовать.

Объектом исследования является поведение менеджеров в кризисной ситуации. Предметом – взаимоотношение руководителя с персоналом организации.

Методологической  и теоретической основой исследования явились диалектический метод познания, концепции управления персоналом кризисных  предприятий, теории лидерства, современные методы анализа.

Эмпирическую  базу составила зарубежная  и  отечественная периодическая литература, статьи о проблемах мотивирования, о преодолении кризиса, о противоречиях  в культуре, об отборе персонала, об эффективности работы антикризисных менеджеров.

При написании данной работы я опирался на опыт тех стран, целью которых являлось приобретение за бесценок предприятий-банкротов, «оживление » и, санация их и продажа затем по достаточно высокой цене, а также на результаты обобщения практики успешного выхода из кризиса фирм, банков, различных финансовых институтов, которые, несмотря на все трудности, не только выстояли, но и сейчас прогрессируют.

Проблемы управления кризисами рассматривались многими  отечественными и зарубежными учеными.

Общие вопросы функционирования антикризисного менеджера освещены в трудах А.П.Градова, Э.А.Уткина, Слезингера и Гендлера.

Вопросам создания и функционирования новой финансовой системы в условиях кризиса большое  внимание уделяют  экономическая  и управленческая науки.

В работах Мастенбрука, Зигерта, Сейнора, Ансоффа и других рассматриваются различные аспекты  управления персоналом, в том числе  и в конфликтных ситуациях, дается понятие эффективному стратегическому  менеджменту.

Однако выполненные  исследования по этим проблемам характеризуются ярко выраженной фрагментальностью, недооценкой исходных позиций, причин кризиса.

Практически отсутствует  исследования по разработке рекомендательно-методических положений по эмоциональному поведению  менеджеров в кризисе, учитывающих специфику ситуации. И это при том, что эмоциональные ньюансы деятельности менеджеров играют практически главную роль в эффективном управлении кризисом.

Поскольку проблема управления в таких ситуациях  очень широка и многогранна, весь круг вопросов осветить невозможно в одной работе, поэтому  данное исследование посвящено эмоциональным аспектам.

В моей работе проанализирована теория и практика лидерства и  разработаны меры и рекомендации по улучшению стиля поведения  менеджеров.

Результаты  этого исследования воплощены в конкретные предложения. На их основе руководители кризисных компаний могут мобилизовать потенциал работников и акционеров и увидеть перспективы развития. В этом и заключаются практическая значимость и научная новизна.

В первой главе  раскрывается понятие кризиса, освещаются существующие в теории стили поведения менеджеров в кризисе, структурированы основные этапы прохождения этой непростой ситуации и соответствующие действия руководителей на каждой стадии.

Последовательность  изложения материала в практической второй главе соответствует той очередности, в которой следуют фазы перемен для выхода из кризиса. Здесь же затрагиваются самые актуальные проблемы, сопутствующие каждому этапу, а также описываются способы их разрешения. Одна из компаний, о которой пойдет речь, - это Honeywell Micro Switch, возглавляемая Реем Альваресом. По мнению многих бизнес аналитиков, Рей Альварес олицетворяет «правильный подход» к управлению кризисами; за его плечами несколько успешных программ и глубокое понимание эмоциональных аспектов организационных преобразований. Также в главе учтен опыт прохождения кризиса в компаниях, занимающих сейчас солидные доли своих рынков – Motorola и Philips. За свою более чем шестидесятилетнюю историю этим организациям, не без одного-двух кризисных моментов, удалось создать собственные успешные методы работы, которые служат сейчас профилактикой неприятных ситуаций.

В третьей главе  даются рекомендации, выявляются меры по улучшению поведения руководителей  в зависимости от стратегии преобразования для более эффективного и быстрого выхода из кризиса.

Для написания  работы использовано двадцать пять источников. Объем составляет тридцать шесть  страниц без приложений.

Глава1. Стратегии поведения менеджеров в кризисных ситуациях.

1.1 Природа  кризиса.

       Самый предусмотрительный  и дальновидный  руководитель не в силах избежать  неприятных неожиданностей, связанных  как с сюрпризами со стороны  партнеров, поставщиков или клиентов, так и с внутриорганизационными  конфликтами. Крупнейший теоретик  стратегического управления Игорь Ансофф определяет ситуацию как кризисную в том случае, если:

ситуация возникает  внезапно и  вопреки ожиданиям;

ситуация ставит новые задачи, не соответствующие  прошлому фирмы (при неумении принять  контрмеры это приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли);

контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого  не позволяет.

      Существуют разновидности кризисов.

1.  Чаще всего  кризисная ситуация  проявляется как конфликт, резкое и болезненное столкновение лиц и(или) организаций, вовлеченных в данную ситуацию.

      Менеджеры сталкиваются с двумя  типами конфликтов на кризисном предприятии: конфликты, в которые они вовлечены в качестве одной из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые они должны урегулировать (разрешить), выполняя свои функции руководителя.

      Характер возникающих на кризисном  предприятии конфликтов определяется  тем, какой из двух факторов –содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, -доминирует в конфликтной ситуации. Если основной– первый фактор, то менеджер сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанными с этим коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникацию. Если преобладает второй фактор, то на кризисном предприятии социальные и межличностные конфликты, которые носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план.

       Следует  учитывать имеющиеся установки  у самого менеджера (на решение производственных задач или на отношения), которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на предприятии конфликтов.

2. Застой- вторая форма кризиса. Может показаться, что состояние застоя не несет в себе проблемы, пока экономические показатели растут достаточно быстро. Но это заблуждение. В застой может впасть любая организация. Современная развивающаяся экономика просто не дает компаниям пребывать в этом состоянии слишком долго. Внешние признаки застоя вполне очевидны: устаревшие товары и услуги. Снижение объема продаж и цен на акции, отток клиентов и талантов. Однако в высокотехнологичных и новых компаниях застой может протекать и без внешних признаков; в этих компаниях стагнация проявляется в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов. Это состояние может быть обусловлено целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта  или отсутствием новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.

3.    Стресс - еще одно проявление кризиса. Чрезмерный стресс дорого обходится организациям, так как снижает эффективность и благополучие индивидуума. Как утверждает доктор Альбрехт: ''Теперь ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и результатах работы , так же как и на здоровье  и благополучие сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела  и снижает качество трудовой жизни.''

       Стресс  может быть вызван факторами,  связанными с работой и деятельностью  организации или событиями личной  жизни работника. Широко распространенной, понятной причиной стресса является перегрузка или напротив, слишком малая рабочая нагрузка.

       Таким  образом, кризис- это такое состояние  организации, конец которому может  положить лишь вмешательство  лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и, возможно. Внутреннего комитета по оперативным вопросам.

        В  кризисных ситуациях, в большинстве  случаев, руководители теряют  доверие сотрудников, в глазах  окружающих они выглядят виновниками возникновения этого положения. Как в таком случае менеджеры смогут вернуть компанию к жизни? Как они будут вести себя? В зависимости от личностных качеств и уровня профессионализма возможны различные вариации поведения менеджеров.

1.2  Стили поведения  менеджеров  в кризисных ситуациях.

       Успех деятельности менеджера  зависит в первую очередь от  проблем, обусловленных его отношениями  с коллективом: проблемы мобилизации  и обновления кадрового потенциала  предприятия.

       Стратегия поведения менеджера по отношению к коллективу компании обычно тяготеет к одному из двух полярных по своей направленности подходов: технократическому и адаптивному. При технократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в которой вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы носят естественный характер и обусловлены сменой фаз ее эволюции.

       Однако каждый из этих полярных  подходов имеет существенные  недостатки.            Реализация технократического подхода  чревата возникновением феномена  сопротивления стратегическим изменениям  на кризисном предприятии. При  втором подходе чрезвычайно высок риск того, что естественное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временные рами, отведенные планом финансового оздоровления. В обоих случаях под угрозой срыва оказывается план финансового оздоровления.

       В связи с этим за последние 15-20 лет сложился организационно – культурный подход в работе с персоналом. Этот подход представляет организацию как культурную систему, ядро которой составляют доминирующие в данной фирме ценности , совокупность норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного строения и модели поведения.

       В 1964 году американские исследователи  Р. Блейк и Дж. Моутон предложили  схем классификации стилей поведения  в межличностных конфликтах/6, с.6/.

       В 1974 году эта схема была приспособлена американскими учеными К. Томасом и Р. Кильманом для оценки поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. Классификация базируется  на анализе образа действий по двум признакам: напористость, то есть степень настойчивости в достижении своих целей, и кооперативность (степень готовности учитывать цели партнеров). Если оценить эти признаки на качественном уровне («высокий», «средний», «низкий»), то возможны пять различных вариантов поведения менеджера, которые определяют варианты его взаимоотношений с персоналом: «соперничество», «приспособление», «компромисс», «сотрудничество», «уклонение».

       Особенность стиля «соперничество»  состоит в том , что менеджер  «борется» с персоналом, утверждает  свои права и полагается преимущественно  на административные средства для утверждения своих позиций. В этом случае вероятность углубления кризиса  чрезвычайно велика, как велика и вероятность того, что даже в случае успешного урегулирования конфликта он неизбежно повториться. Стиль «соперничество» во взаимоотношениях с работниками, характерный для молодых  или некомпетентных руководителей, свидетельствует о глубокой неуверенности менеджера в своей реальной власти и реальном авторитете у подчиненных. В таких случаях  кризис, как правило, спровоцирован низким уровнем менеджмента, и основная проблема не столько в налаживании взаимоотношений между членами команды , сколько в самом руководителе. 

       Противоположным ''соперничеству''  является стиль ''приспособление'', при котором менеджер полностью  отказывается от достижения собственных целей, тем самым давая противнику (партнеру) осуществлять свои. Менеджер ''приспособленец'' никогда не пойдет на углубление и обострение конфликта, но выход из кризиса, как правило , осуществляется за счет определенного ущерба вследствие отказа  от общеорганизационных целей. Политика кота Леопольда, не сопровождаемая демонстрацией административной силы, естественным образом ведет к потере управляемости в отделе, службе, фирме.

       Стиль ''компромисс'' располагается  между крайними стилями: соперничества и приспособления. Менеджер, ориентированный на достижение компромисса, стремиться к последовательному  сокращению различий в позициях и оценках путем постепенного обмена уступками. Способом достижения компромисса является стандартный переговорный процесс, обычно включающий в себя пять стадий.

       В практике ведения переговоров  выработано несколько методов, наиболее распространенными из которых являются вариационный, интеграционный, метод уравновешивания позиций и поэтапного достижения соглашения.

       Интеграционный метод  и метод  уравновешивания позиций более  характерны для стиля менеджмента,  определяемого как «сотрудничество». В этом случае руководитель  проявляет готовность к углубленному  изучению интересов сторон и поиску взаимовыгодных вариантов, что позволят достигать и использовать синергетические эффекты.

       Стиль ''уклонение'' противоположен  сотрудничеству, он характеризуется стремлением полностью уклониться  от разрешения возникающих противоречий. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля поведения, полагают, что все должно разрешиться само собой, они откладывают решение до лучших  времен, переходя от обсуждения острых проблем к рассмотрению второстепенных вопросов. Тем временем проблемы разрастаются, кризис углубляется и может принять необратимый характер.   

       Кризисная ситуация вынуждает  руководство по-новому взглянуть  на распределение прав и ответственности  в коллективе, особенно в ситуации, когда кризис носит черты глобального  для данной организации. В этой обстановке, как отмечает И. Ансофф прежние стратегии и планы не годятся , а новая информация , которую нужно изучить и на основе которой следует принять управленческие решения, весьма обширна. Информацию о внезапности и вероятности крупной потери ряд ли стоит делать достоянием всего коллектива, так как естественно ожидаемая  в этом случае паника может привести к дестабилизации  и неуправляемости организацией. В ситуации острого и внезапного кризиса  изменяются представления  о стилях менеджмента, о компромиссе и сотрудничестве. Инициатива снизу, которая в обычных, стабильных условиях ускоряет принятие эффективных управленческих решений, в условиях стратегического кризиса недейственна  и даже может оказаться опасной. В кризисной ситуации централизация руководства важна как никогда, поскольку руководители низших уровней, не имея четкого регламента действий на случай чрезвычайной ситуации и принимая решения на свой страх и риск, дезорганизуют деятельность предприятия и усугубляют кризис. 

       Теория стратегического менеджмента рекомендует заблаговременно готовиться к неожиданностям. Для этого целесообразно разрабатывать систему чрезвычайных антикризисных мер и обучать персонал действовать в условиях стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем.

       Кода возникает такая ситуация, начинает работать коммуникационная  сеть связей для кризиса. Эта  сеть действует, пересекая границы  структурных подразделений, обрабатывает  получаемую информацию и быстро  передает ее во все отделы и службы компании.

       На время чрезвычайного положения  необходимо перераспределить обязанности  высшего руководства. Рекомендовано  следующее перераспределение: первая  группа посвящает свое внимание  контролю и сохранению здорового  морального климата в организации; вторая  ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья группа занимается разработкой и принятием чрезвычайных мер.

       Для выработки этих мер вводится  в действие сеть оперативных  групп, порядок работы которой  определяется по критерию минимизации затрат времени на принятие, согласование, реализацию решений и описывается следующей схемой. Руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения  или группы стратегического действия. Связь между оперативными группами  и группой управляющих высшего звена строится напрямую, что существенно сокращает время управленческого цикла. Высшее руководство формулирует новую общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые опергруппы выполняют работу на своих участках общеорганизационной стратегии.

       Важно, что оперативные группы  и связь между ними организуются  заранее и проходят испытания,  причем может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения  : одна для решения неожиданных проблем в области межличностных взаимоотношений, другая- в области сбыта , третья- в налогово-финансовой области, и т. д. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, отрабатывая способы взаимодействия и методы решения конкретных задач. Тренинг  целесообразно проводить в некризисных условиях, причем для ситуационного анализа весьма эффективно использовать реальные стратегические задачи, ставя их так ,как если бы они возникли внезапно. 

       Восприятие кризиса как нормы,  как естественного, хотя неприятного  периода в развитии организации,  толерантность, готовность к сотрудничеству  и компетентность- вот принципы , которые позволят менеджменту успешно  через любой кризис.

1.3 Действия  менеджеров на каждом этапе  прохождения кризиса.

       Конечно, управление кризисами  в любой структуре не сводиться  исключительно к работе с человеческими  ресурсами. Это всего лишь один  из трех существенных компонентов, необходимых для успешного выхода из кризиса.

 Стратегия:  горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

Реализация: надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество компании потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и нормальной деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становиться абсолютной.

Повышенное  внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым  от процесса выхода из кризиса, а также желание решить их.

Приступая к  организационным преобразованиям в состоянии кризиса, менеджеры склонны полагать, что им предстоит решить ряд производственных задач, успех которых обеспечит изменение состояния дел. При этом они не осознают, что им также придется иметь дело с небывалым эмоциональным напором и динамикой человеческих отношений.

       Современные исследователи и  создатели теории лидерства считают,  что эмоциональная информация  поддается строгому и рациональному  истолкованию. Подобный подход позволяет  выявлять и определять отдельные  эмоциональные проявления, анализировать их влияние на экономические результаты деятельности и формировать стратегию и тактику работы с ними.

       Сбор и анализ информации эмоционального  свойства не только возможен, но и необходим на каждом этапе прохождения кризиса.

1 этап: осознание  и диагностика ситуации.

2 этап: подготовка.

3 этап: реализация.

4 этап: проверка  на прочность.

1.3.1 Диагностика кризисной ситуации.

       Мало признавать, что компания  находиться в кризисной ситуации; на первом этапе менеджеры  должны провести его глубокую диагностику/4, с.34-69/. Необходимо определить, что стало причиной этого состояния и оценить, на сколько серьезно положение. Сделать это непросто уже потому, что на показатели эффективности и моральное состояние коллектива воздействует слишком много факторов. В еще большей мере ситуацию может осложнить уверенность руководства в том, что оно и так знает, чем больна организация. На самом же деле, чаще всего менеджеры отделены от рутинных процессов и эмоциональных проявлений всевозможными барьерами, в частности системой прямых отчетов, в которых проблемы компании и факты неизбежно интерпретируются  и модифицируются на каждом уровне.                    Интерпретация не обязательно бывает злонамеренной; менеджеры могут полагать, что справятся с проблемами на своем участке самостоятельно, и не видят основания для втягивания босса.