Особенности управления в туризме

Содержание

Введение

Часть 1. Проблемы мотивации  в существующей практике

Часть 2. Особенности управления персоналом в туристическом бизнесе

2.1 Роль персонала в  улучшении качества туристских  услуг

2.2 Влияние роли руководителя  на эффективность менеджмента

Часть 3. Оценка эффективности  управления персоналом на примере туристического агентства «Русские путешествия»

3.1 Формирование кадровой  политики как инструмент эффективной  деятельности

3.1.1 Планирование персонала

3.1.2 Процесс отбора кадров

3.1.3 Повышение квалификации  персонала

3.2 Роль мотивации в  повышении эффективности работы  персонала

3.3 Влияние качества работы  персонала на формирование имиджа  фирмы

3.4 Предложения по совершенствованию  системы мотивации персонала

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время для  международного туристского рынка  характерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы  влияния. На российском рынке увеличивается  число иностранных компаний, занимающихся туризмом. Индустрия туризма уникальна  тем, что служащие составляют часть  ее продукта. Анализ экономических  исследований в области туристского  бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам. Однако, главные усилия управления в индустрии  туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии  туризма является важнейшей составной  частью конечного продукта, одним  из основных ресурсов конкурентных преимуществ  организации, и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в  сфере обслуживания достигается  вежливостью персонала и его  отзывчивостью.

Таким образом, эффективное  управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации - в функцию управления персоналом. Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит  в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного  и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей  координации действий персонала, мотивации  и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к  туристской организации.

Особенно сегодня, в условиях экономического кризиса, эффективность  руристической деятельности в решающей мере зависит от системы менеджмента  и профессионализма персонала фирмы, что обусловлено сложностью структуры  и механизма взаимодействия менеджера  и клиента. Это и объясняет  актуальность выбранной темы работы.

Целью данной работы станет изучение проблем мотивации персонала  в туристическом бизнесе, рассмотрение существующей системы на конкретном примере, внесение предложений по улучшению  методов мотивирования персонала  на примере туристической фирмы  «Русские путешествия».

Объектом будет являться туристическая компания «Русские путешествия».

Предметом исследования является формирование и совершенствование  системы мотивации персонала  турфирмы.

Чтобы достичь постевленную в работе цель, необходимо решить ряд  задач, а именно:

Рассмотреть проблемы мотивации  в существующей практике;

Изучить особенности управления персоналом в туристическом бизнесе;

Выявить особенности управления персоналом;

Описать роль планирования развития персонала;

Более подробно остановиться на роли руководителя в эффективности  менеджмента;

Дать оценку эффективности  управления персоналом на примере туристического агентства «Русские путешествия»;

Проанализировать влияние  качества работы персонала на формирование имиджа туристического агентства «Русские путешествия»;

Дать свои предложения  по совершенствованию системы мотивации  персонала.

В процессе работы используются материалы из отечественных библиографических  источников и электронные сайты  Интернета. В список литературы включены все авторы, работы которых были использованы в подготовке курсового  задания, а также авторы, рекомендованные  преподавателем. С ними можно ознакомиться в списке источников литературы.

Часть 1. Проблемы мотивации  в существующей практике

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей  работать на организацию. Однако они  полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В то же время можно сделать вывод  об ошибочности суждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться  усерднее.

Рассмотрев основы современных  взглядов на мотивацию деятельности человека видно, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и  они чрезвычайно сложны. Лишь овладев  современными моделями мотивации, руководитель предприятия сможет значительно  расширить свои возможности в  привлечении образованного, обеспеченного  работника сегодняшнего дня к  выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Предприятия и организации  индустрии гостеприимства придают  большее значение наличию у работников мотивации, нежели их способностям. И  это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в  конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе. Парадокс существующей ситуации заключается в том, что  в предприятиях и организациях индустрии  гостреприимства не уделяется такого же внимания к мотивации при подборе  на работу лиц, уже имеющих опыт работы. Опыт предыдущей работы в большей  степени, чем мотивация, выступают  в этом случае в качестве главного критерия.

Большинство мотивационных  программ представляют собой компенсационные  программы, построенные на основе включения  в них каких-либо стимулирующих  интерес факторов, таких как поощрение  за соответствующее позитивное поведение  или, наоборот, отсутствие поощрения  в негативных случаях. Существуют такие  формы поощрения, как например, присуждение  звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного  количества спиртных напитков (для  барменов и официантов), поощрение  за качественное обслуживание, поощрение  за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку. С этим связан ряд проблем, которые ограничивают эффективность этих поощрений с  течением времени.

Во-первых, орагнизация может  иметь такое несчетное число  этих программ, что проконтролировать  их выполнение на практике оказывается  почти невозможно. А именно эти  системы поощрений как раз  и требуют постоянного контроля. В большинстве случаев руководство  предприятия с течением времени  охладевает к этим программам, и  они становятся формальными и  повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения  таких поощрений. Скажем, «Дмитрий получил  поощрение в прошлом месяце, следующим  в этом месяце, очевидно, будет Павел  и Иван». Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение.

Более того, подобные «поощрения»  становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в  коллективе. Если начать разбираться  в причинах существования подобной практики, окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется  пряник, чтобы они начали работать.

Наоборот, если мы возьмем  за основу идею о том, что большую  часть коллектива должны соствалять мотивированные и способные работники  или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения  в значительной степени отпадает. С точки зрения теории управления, программы поощрения удовлетворяют  потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени  потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях  кадрового процесса, на уровне ориентации, официального назначения и обучения. Известно, что текучесть рабочей  силы на многих должностях в индустрии  гостеприимства не просто высокая, а  высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано  незащищенностью, которую работник испытвает в первое время на новом  месте, недостатком знаний приминительно  к данной работе, а также часто  встречающимися несоответствием между  представлениями о работе и самой  работой. Поскольку считается, что  знаниям при подборе кадров оказывается  предпочтение перед мотивацией, именно этому компоненту на новом месте  работы уделяется слабое внимание.

Новым работникам нужны знания о Месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой  работе, Коллективе – людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, Политике – задачах компании и  ожиданиях ее работников, и Продукте – комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.

Поскольку в индустрии  гостеприимства ведется решительная  борьба с такими проблемами, как  низкий уровень мотивации, неплохо  напомнить, что работники нуждаются  как в информации, так и в  возможности повышать свое профессиональное мастерство, которое позволило бы им эффективно работать на своем рабочем  месте.

Когда необходимая информация и возможность учиться предоставляются  на ранней стадии их карьеры, налицо преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная  работа.

Часть 2. Особенности управления персоналом в туристическом бизнесе

2.1 Роль персонала в  улучшении качества туристских  услуг

С развитием международной  торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных  организаций по совершенствованию  управления персоналом.

Индустрия туризма уникальна  тем, что служащие составляют часть  ее продукта. Анализ экономических  исследований в области туристского  бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в  индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии  туризма является важнейшей составной  частью конечного продукта, одним  из основных ресурсов конкурентных преимуществ  организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в  сфере обслуживания достигается  вежливостью персонала и его  отзывчивостью.

Таким образом, эффективное  управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации - в функцию управления персоналом.

Важной особенностью туристского  продукта, отличающей его прежде всего  от промышленных товаров, является широкое  участие людей в производственном процессе. Таким образом человеческий фактор оказывает сильное влияние  на его неоднородность и качество. Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают  стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень  качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень  обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким  критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении  информации или бронировании; время  оформления в службе размещения (очереди  быть не должно); время, затрачиваемое  на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний  вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом.

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного  обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое  предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности  его ожиданиям.

Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными  особенностями психики и интеллекта. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

распознать и оценить  требования каждого клиента к  заказываемому обслуживанию;

оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

оперативно корректировать процесс обслуживания, добиваясь  удовлетворенности каждого клиента  предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее  время для квалифицированной  работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки и знаний, также необходима соответствующая  психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Все большее значение приобретают  личностные качества работника, его  интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки  зрения своих клиентов, возможность  творчески и новаторски подойти  к решению возникающих проблем.(табл. 01).

Таблица 01 «Идеальный» менеджер по продажам для работы в организациях индустрии туризма

Из приведенных данных видно, что наибольший рейтинг присвоен таким личностным и деловым качествам, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, стрессоустойчивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования объясняются  тем, что в индустрии туризма  ошибка, допущенная персоналом, может  повлиять на дальнейший выбор клиента  и на его удовлетворенность качеством  обслуживания. Плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.

Таким образом, грамотно разработанная  концепция и хорошее материально-техническое  оснащение - это еще далеко не все. Гости не будут возвращаться, если ее работники не оправдывают их ожиданий. Весь персонал организаций индустрии  туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента  после путешествия осталось чувство  глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить  любую просьбу гостя формируют  общее впечатление от обслуживания.

Большинство организаций  в индустрии туризма не уделяют  должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так  как люди в индустрии туризма  являются по меньшей мере частью компании и все больше частью самого туристского  продукта, за который организации  и получают свой основной доход.

В перспективе в индустрии  туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности  использования персонала. Поэтому  наиболее передовые туристские организации  в мире уже в настоящее время  признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально  подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом.

Главная задача кадровой работы сегодня - поиск и привлечение  качественных работников, создание условий  для полного раскрытия их потенциала. Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение  кадровых проблем. Оно ориентируется  на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а  также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего  персонал на достижение поставленных целей.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит  в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного  и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к туристской организации.

2.2 Влияние роли руководителя

В течение нескольких десятилетий  менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над  установлением характеристик эффективной  управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они  записывали и анализировали, как  эффективные и неэффективные  руководители выполняют свои ежедневные задачи. Разница между эффективной  и неэффективной работой была, таким образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.

Мы определяем лидерство, как способность использовать человеческие и иные ресурсы для получения  результата. Анализ лидерства вкратце  излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.

Высокий уровень способностей к руководству необходим, когда  руководитель несет прямую ответственность  за группу людей. Наиболее развитые способности  к руководству требуются, когда  в осуществляемой работе не хватает  интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены  которых должны эффективно взаимодействовать  для выполнения сложных задач, также  предъявляют высокие требования к умению руководить. Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь  дело с контролем над работой  других людей. Это обычно менеджеры  технических процессов, требующих  в целом компетентных в своей  работе исполнителей.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом  для личного и профессионального  роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно  задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент эффективности  управления, который позволяет получить следующие результаты:

рост заинтересованности и воодушевления работника;

более высокие результаты работы;

появление кандидатов на выдвижение;

увеличение жизненной  энергии и создание благоприятного климата;

постоянное повышение  стандартов.

Нас интересует, что могут  сделать управленцы-практики для  развития своих преподавательских  навыков, среди которых можно  выделить:

создание благоприятной  среды для личного роста;

умение оценить индивидуальные потребности;

умение консультировать;

способность извлекать уроки  из опыта работы.

В каком-то смысле каждый руководитель крупной туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает  людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто  не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что  происходит на работе, реально. Подлинное  развитие должно находить отражение  в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди  присутствующих может внести очень  важный вклад в это.

Модели управления персоналом

Эшриджская модель: эта  модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

приказы;

реклама;

консультации;

единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к  выполнению безо всяких вопросов.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное  решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить  их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое  потенциальное сопротивление.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет  им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам.

Такой менеджер может иметь  хороших специалистов-консультантов  по отдельным отраслям знаний. Окончательное  решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые  таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают  свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное  решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в  пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в  свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки  для понимания и чаще всего  встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют  разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений.

С другой стороны, если перекрашивается  комната отдыха, он может успешно  применить стиль единения, допускающий  свободную дискуссию для решения  вопроса цвета окраски, мебели и  т.д. Таким образом, некоторые менеджеры  действуют в рамках определенного  стиля, но большинство фактически применяют  в зависимости от обстоятельств  все четыре стиля.

Схема Блейка- Моутон:. Роберт Блейк и Джейн Моутон - американские психологи. Их работа основана на возможности  подготовки и обучения эффективных  управляющих. Они считают, что подготовка менеджера - это воспитание определенной позиции и поведения среди  подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера  обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка-Моутон включает теоретическую разработку, с помощью  которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей  для выполнения поставленной перед  ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных  странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации.

Она равно применима от менеджеров низшего звена до ведущих  должностных лиц. Она основана на двух базисных элементах административного  поведения: забота о людях и забота о производстве. В этом контексте  производство подразумевает все  виды продукции и услуг: расчетные  операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее.

Руководство, которое слишком  сосредоточено на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку  противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются  иногда на подборе кадров, но это, как  известно, может дать положительный  результат лишь на короткое время, и  вскоре производительность все равно  будет страдать. Правильный баланс требует использования, как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей  задачи.

Часть 3. Оценка эффективности  управления персоналом на примере туристического агентства «Русские путешествия»

3.1 Формирование кадровой  политики как инструмент эффективной  деятельности

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями  и целями фирмы.

Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно быть тесным образом  связано с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие  стороны кадровой работы, как:

потребность в персонале;

работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

затраты на рабочую силу и др.

Любые изменения состояния  рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.

Среди последних можно  выделить сопротивление со стороны  работников как объекта управления воспринимать новое в связи с  разной оценкой одних и тех  же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей  организации и т.д. Результативность преобразований зависит от методов  их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической  или ориентированной на действия.

В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение, участие работников в реорганизационном  процессе для повышения интереса к изменениям, помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное  принуждение и др.

В компании ООО «Русские путешествия» система оценки результатов  труда во взаимоувязке с оценкой  личных качеств работников позволяет  организовать продвижение работников по службе. Управление персоналом в  ООО «Русские путешествия» обеспечивает благоприятную среду, в которой  реализуются творческие возможности  работников, развиваются их способности.

В итоге люди получают удовлетворение от выполняемой работы и общественного  признания своих достижений. Широко распространенным средством воздействия  на работника, на складывающиеся трудовые отношения в ООО «Русские путешествия» является мотивация труда, предусматривающая:

систему вознаграждения, материального  и морального поощрения;

обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного  продвижения, планирования карьеры;

улучшение социально-психологического климата в организации благодаря  изменению стиля руководства, условий  найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами.

В качестве средства управления персоналом в ООО «Русские путешествия» выступает регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия  и т.д., а также согласия по процедуре  рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб  рабочих и служащих.

Реализация всех возможностей, заложенных в методах управления, зависит от конкретных людей, от их квалификации, компетентности, знаний, дисциплины, мотивации, восприимчивости  к обучению, способности решать проблемы.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже  при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данного бизнеса.

На сегодня ООО «Русские путешествия» добивается не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем работы. Система работы с кадрами в  компании спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы  таких работников становилось все  больше.