Особенности японского опыта менеджмента

подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность  использовать чувство коллективизма  максимально эффективно.

Японский  метод управления отличается от методов, используемых в большинстве стран  Европы и Америки, прежде всего своей  направленностью: основным предметом  управления в Японии являются трудовые ресурсы.

Цель, которую  ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия  в основном за счет повышения производительности труда работников.

Между тем  в европейском и американском менеджменте главной целью является максимизировать  прибыль, т. е. получение  наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Глава 1 Особенности и основные черты японской системы менеджмента

1. Признаки японского управления

Изучение  японского управления стало не большой, но растущей отраслью западных экономик. Повышенный интерес к японским методам  управления трудовыми ресурсами  вызывается тем, что японские рабочие  и служащие, получая примерно одинаковую заработную плату, трудятся с гораздо  большей интенсивностью, творческой отдачей и продолжительностью, чем  в других развитых странах.

Стремление  японцев работать с максимальной отдачей кроется не в каких-то мистических чертах их национального  характера, а в использовании  продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время гибкой и адаптивной системы управления трудовыми ресурсами, которая выступает как один из ключевых элементов японской системы  управления производством в целом¹.

Выделяются  три основных элемента, которые в  своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:

1. система пожизненного найма;
2. система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы (система "НЭНКО");
3. наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.

Первое - гарантирует каждому наемному работнику  постоянную занятость в течение  всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой  лояльностью к фирме и высокой  производительностью работы.

Второе - предусматривает распределение  заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения  в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.

Третье - в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения  всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных  работников и руководства кампании².

Пожизненный найм. В самых общих чертах механизм функционирования этой системы обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших и средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. В течение года они проходят полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника.

По истечении  года сотрудники, зарекомендовавшие  себя положительно, включаются в постоянный штат компании, а через пять или  более лет (и при достаточно высоких  показателях работы) могут быть назначены  на различные руководящие должности  на среднем уровне в иерархической  лестнице в системе управления фирмой. По достижении пенсионного возраста все работники, кроме управляющих  высшего уровня, должны выйти на пенсию.

Для производственных рабочих также есть испытательный  срок, в течение которого они должны подтвердить свою квалификацию, а  также жесткие сроки для выхода на пенсию³.

При найме  на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему  отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

1. избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
2. систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;
3. исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;
4. обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Кадровая  политика и подготовка кадров. Главная  цель кадровой политики Японии - повышение  квалификации различных категорий  работников, включая управляющих. Для  этой цели широко используются различные  курсы и программы обучения, ориентированные  на самые различные категории  работников. В настоящее время  практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное  среднее образование⁴.

Квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в шесть раз больше времени, чем рабочий американской компании.

Практически каждый работник японской компании независимо от уровня образования и занимаемой должности участвует в деятельности различных курсов повышения квалификации.

Кроме высоких  профессиональных качеств в последнее  время прививается, воспитывается  или вырабатывается у каждого  работника способность в максимально  короткие сроки приспосабливаться (адаптироваться) к постоянно изменяющимся и усложняющимся условиям производственной деятельности.

Объем производственной практики у японского рабочего больше, чем у американского, поскольку, придя на работу в цех, прежде чем  занять определенное рабочее место, он знакомится практически со всеми  видами работ в цехе. В США практика, которую приобретает рабочий, поступив в цех на работу, ограничивается в большинстве случаев одним рабочим местом.

Особое  внимание уделяется подготовке и  повышению квалификации управленческих кадров. Обучение осуществляется с  максимальной интенсивностью и с  привлечением наиболее известных в  Японии и за рубежом теоретиков и  практиков управления.

Рассматривая  своих работников как часть капитала, от которого в значительной мере зависит  эффективность работы организации  не только в настоящем, но и в перспективе, компании вкладывают крупные суммы  в профессиональную подготовку и  систематическое повышение квалификации своих работников⁵.

По данным исследований, системой пожизненного найма охвачено 30-35% всех рабочих  и служащих. Таким образом, большинство  не застраховано от увольнений. В конечном итоге это дает весьма высокий  экономический эффект.

Необходимо  отметить, что существующий широкий  набор стимулирующих факторов настолько  силен, что, однажды ступив на движущуюся лестницу карьеры, тот или иной менеджер уже не может остановиться, и вынужден работать с максимально возможной интенсивностью.

В противном  случае он рискует потерять все, чего добился за долгие годы упорного труда⁶.

Курсы подготовки управляющих включают в себя помимо специальных дисциплин большой  объем занятий по психологии, человеческим отношениям, выработке умения обращаться с подчиненными, организовывать групповые  действия и др.

Организационные структуры управления в японских компаниях. Для японских фирм (компаний) характерна эластичная структура, позволяющая  ей благодаря системе внутрифирменной  мобильности и переводов работников относительно легко и благополучно адаптироваться к новым условиям⁷.

Эластичная  и неконкурентная форма перераспределения  рабочей силы японской компании в  значительной мере продиктована тем, что  оплата труда не связана строго с сеткой тарифных ставок, определяющих расценку по видам исполнительных работ.

Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу.

В ряде фирм используется такая организационная  форма, как штабные службы, существующие на высшем уровне управления и не несущие  непосредственной линейной и функциональной нагрузки.

Важнейшим организационным аспектом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое  стимулирование и групповая ответственность.

Система принятия решений "рингисэи" (в 94% фирм), обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "рингисэи" предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая высшим руководством, утверждающим решение, прошедшее все стадии согласования. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов.

Япония  обеспечила себе лидирующее положение  в мире благодаря целевой ориентации всей экономики на повышение качества производимых товаров.

Высокое качество японских товаров во многом обеспечивается японской "культурой  стыда", т. е. тем, что производство недоброкачественной, неисправной  продукции считается позорным. Уровень  брака и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двух концепций  свидетельствует о "близорукости" американских установок".

Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название "кружки контроля качества", привлекает пристальное  внимание.

 На  первый взгляд они выглядят  довольно просто: это небольшие  группы рабочих, которые создаются  непременно по добровольному  принципу в цехах и на производственных  участках, т. е. непосредственно  на рабочих местах. Члены кружка  сами избирают из своей среды  руководителя. Основная задача - поиск,  изучение и решение практических  задач, а также постоянное обучение  всех членов кружка.

1.2Сравнительная  оценка двух концепций качества

По мнению японских специалистов, причины низкого  качества или производительности не всегда могут быть известны отдельным  рабочим, инженерам или менеджерам, но групповой подход к анализу  и устранению этих проблем всегда будет более эффективным.

Деятельность  кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо отдельной  проблемы. Члены кружка совместно  с инженерами и менеджерами постоянно  изучают технологию производства и  управления, стремясь найти новые  пути улучшения качества и роста  производительности.

Кружок  чаще всего состоит из 6-12 человек, которые собираются на совместные совещания  по соглашению с администрацией, эти  совещания частично проходят в рабочее  время, а частично - в нерабочее.

Включение в состав кружка качества линейных управляющих нижнего звена (бригадиров и мастеров) и их совместное обучение является одним из наиболее важных нововведений, характеризующих японский подход к управлению качеством.

Сфера деятельности кружков очень широка, это: уменьшение брака; совершенствование технологических  процессов; модификация инструмента  и оборудования; рационализация; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д. Можно сказать, что главная цель кружков контроля качества - оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле слова.

Этим  они отличаются, например, от американских групп нулевых дефектов, имеющих  весьма ограниченную цель - организацию  самоконтроля на рабочем месте.

В среднем  кружки собираются два раза в месяц, затрачивая на заседания более часа. В том случае, если заседание кружков  проходит в нерабочее время, большинство  компаний предоставляет рабочим  за это денежную компенсацию (соревнование кружков, обучение и т. д. также оплачиваются фирмой).

Руководитель  кружка поощряет своих товарищей  высказывать любые мнения и предложения, даже те, которые на первый взгляд могут  показаться абсолютно нереальными  или лишенными смысла. Даже те предложения, которые их авторы сами не могут  достаточно убедительно обосновать, принимаются для коллективного  обсуждения всеми членами кружка.

По мнению японских специалистов и управляющих-практиков, качество продукции отнюдь не определяется контролем и не может быть улучшено посредством усиления контроля.

Улучшение качества может быть лишь в том  случае, если каждый занятый будет  вносить свой вклад и прилагать  для этого все свои силы.

Средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка качества составляет около 5 тысяч долларов. На каждого члена кружка приходится 50-60 внедренных предложений. Необходимо отметить, что денежное вознаграждение за одно предложение независимо от его эффективности невелико. Величина вознаграждения является чисто символической, даже самые выдающиеся предложения, которые ведут к патентной  заявке, очень редко превышает 600 долларов⁸.

Японская  система управления качеством дает очень высокие результаты. Так, например, её применение на телевизионном заводе в Чикаго после покупки этого завода Японией у американской фирмы "Моторола" уровень брака через четыре года снизился в 50 раз. На дочернем предприятии другой японской компании, купленной в Америке, за два года количество дефектов было уменьшено в 10 раз и т. д⁹.

К универсальным  элементам, лежащим в основе концепции  кружков качества, можно отнести  следующие три:

1. тесный контакт между администрацией, профсоюзом и работниками (в отличие от положения в компаниях США);
2. как управляющие, так и рабочие должны быть обучены передовым, эффективным приемам и методам обеспечения качества. Для японцев такое массовое обучение стало естественным уже с начала 50-х годов (в США такое обучение организовано только для инженеров и специалистов по обеспечению качества);
3. подход к деятельности по обеспечению качества должен учитываться и быть особенно сильно приспособленным к конкретным национальным условиям и всему действующему набору инструментов организации и управления¹⁰.

Глава 2. Сравнительный  анализ Японской школы менеджмента 

2.1. Сравнение  с Англо-Американской моделью

¹¹Англо-американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т.е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры"), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование  – это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что  в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа – третья в мире по капитализации  рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка  капитала и развитостью системы  корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования  по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.

¹²Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, т. к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется «агентскими услугами».

Интересы  акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Корпоративное законодательство, действующее в странах, которые  применяют англо-американскую модель управления, решает это противоречие разными способами. Самый важный из них – это избрание акционерами  Совета директоров, который становится их доверенным лицом и начинает выполнять  фидуциарные обязательства, т.е. действовать  в пользу акционеров при осуществлении  функций контроля над управлением.

Увеличение  числа институциональных инвесторов привело к усилению их влияния. В  свою очередь, это повлекло за собой  законодательные изменения, способствующие их активизации как участников корпоративных  отношений.

Традиционно, председателем Совета директоров и  главным (генеральным) исполнительным директором являлось одно и то же лицо. Часто это приводило к различным злоупотреблениям, в частности к концентрации власти в руках одного человека (например, совет директоров контролируется одним человеком, являющимся одновременно председателем и главным исполнительным директором); или концентрации власти в руках небольшой группы лиц; Правление и/или Совет директоров пытаются удерживать власть в течение длительного периода времени, игнорируя интересы других акционеров («укоренение»); а также к грубому нарушению интересов акционеров. В настоящее время и американские, и английские ¹³корпорации тяготеют к включению в Совет директоров все большего числа независимых директоров.

Существует  ряд факторов, которые способствовали увеличению числа независимых директоров в совете директоров корпораций Великобритании и США. Среди них: изменение структуры  владельцев, т. е. рост числа и влияния  институциональных инвесторов и  их участие в голосовании на ежегодных  общих собраниях акционеров, а  также рекомендации таких независимых  самостоятельно регулируемых организаций, как Комитет по финансовым вопросам корпоративного управления в Великобритании и различных акционерных организаций  в США.

Состав  Совета директоров и представительство  в совете остаются важными вопросами, которые беспокоят акционеров в  Великобритании и США. Возможно, это  происходит потому, что другие вопросы  корпоративного управления такие, как  раскрытие информации и механизмы  взаимодействия между корпорациями и акционерами, в основном решены.

Советы  директоров в Великобритании и США  меньше по численности, чем в Японии. Обследование 100 крупнейших американских корпораций, проведенное в 1993 г. корпорацией "Спенсер Стюарт", показало, что размер Советов директоров уменьшается, и в среднем в него входит 13 членов по сравнению с 15 в 1988г.

Законы, регулирующие деятельность пенсионных фондов, также оказывают влияние  на корпоративное управление. В 1988 г. Министерство труда США, ответственное за деятельность частных пенсионных фондов, постановило, что эти фонды имеют фидуциарные обязательства, т. е. выступают "поверенными" своих акционеров в делах корпорации. Это постановление оказало сильное влияние на деятельность частных пенсионных фондов и других институциональных инвесторов: они стали интересоваться всеми вопросами корпоративного управления, правами акционеров и голосованием на ежегодных общих собраниях акционеров.

¹⁴Следует заметить, что в США корпорации регистрируются и учреждаются в определенном штате, и законы этого штата составляют основу законодательной базы по правам и обязанностям корпорации.

По сравнению  с рынками капитала других стран, в частности Японии, в США существуют самые жесткие правила по раскрытию  информации, и действует четкая система  взаимоотношений между акционерами. Как уже говорилось выше, это имеет  прямое отношение к размеру и  значению рынка ценных бумаг в  экономике США и на международной  арене.

В англо-американской модели институциональные инвесторы  и различные финансовые специалисты  следят за деятельностью корпорации и корпоративным управлением. Среди  них инвестиционные фонды (например, индексные фонды и фонды, ориентирующиеся  на конкретную отрасль промышленности); фонды рискового капитала, или  фонды, инвестирующие в новые  корпорации; агентства, оценивающие  кредитоспособность заемщиков или  качество ценных бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточные корпорации. В японской же модели многие из этих функций, как  правило, выполняет один банк. То есть, в Японии существует сильная взаимосвязь  между корпорацией и ее основным банком.

Для более  глубокого понимания, сущности японского  стиля управления, представляется целесообразным рассмотреть главные различия в  самом подходе к формированию системы управления в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах:

Кадровая  политика в фирмах США обычно строятся на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими ¹⁵критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую  специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны  в узкой области знаний и поэтому  продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что  означает, что финансист будет  делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения  по уровням управления, что обусловливает  текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В Японии же, работник, пришедший на работу является так называемым «чистым листом»  совершенствуя себя в ходе работы, пройдя с низшей ступени, по верхнею.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные  кандидаты проходят тестирование для  выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает  свои критерии отбора и порядок найма  работников. После приема на работу проводится процедура введения в  должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его  узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом  и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что  руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения  выбирает для освоения новую сферу  деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские  фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность  работать в коллективе, понимание  значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, ¹⁶увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно  потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности  работать в полуавтономных коллективах.

¹⁷В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которой подробно говорилось в первой главе. С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

1. переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников;
2. высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
3. приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.

¹⁸В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая  компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить  переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Японские  фирмы тратят на обучение в расчете  на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый ¹⁹тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального  обучения в фирмах является концепция  «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника  не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение  квалификации на протяжении всей жизни.

²⁰Японские компании в качестве основных целей оперативного характера выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также на особенности построения и работы всей системы управления.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую  прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения  и перераспределения всех видов  ресурсов для повышения прибыли  в краткосрочном разрезе. Для  осуществления таких установок  в наибольшей степени подходят формализованные  организационные схемы с четким формулированием наборов целей  для каждого руководителя.

В отличие  от этого ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что  аппарат управления компании формируется  на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную ²¹подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в течение длительного периода времени.

Различия  в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия  в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений  развития. Так, в настоящее время  американские компании направляют большую  часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых  товаров и технологических процессов. В результате такой ориентации большинство  средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как такая  структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.