Особенности японского менеджмента

Содержание 

Введение                                                                       3                                                          

1. Принципы японского  управления     6                                                             

2. Поведение  в организации       9

3. Система контроля  и управления качеством    17

4. Управление трудовыми ресурсами     22

5. Профсоюзы  в Японии       26

Заключение        28

Список литературы        31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     В последние годы, одной из наиболее эффективных школ менеджмента во всем мире признана - японская. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом страны. Общепризнанно, что  успехи в послевоенном развитии японской экономики в значительной мере обусловлены  рациональной организацией производства и управления. И в этой области Япония сумела создать свою оригинальную систему менеджмента.

     Сначала   японские предприниматели широко перенимали зарубежный, прежде всего американский, опыт в этой сфере. Но перенесенные на японскую почву и соответствующим образом (с учетом специфических национальных особенностей) скорректированные методы и система организации и управления производством и сбытом дали весьма ощутимый результат. В настоящее время Япония опережает своих конкурентов в области контроля за качеством, рационализации, автоматизации производства, управлении трудовыми ресурсами.

     Менеджмент в Японии всегда был отмечен достаточно ярко выраженным национальным своеобразием, т.к. методы управления основаны на национальных традициях, обычаях, отражают национальный характер и всегда имеют достаточно точную социальную ориентацию в соответствии с принятой системой ценностей (моральных и идеологических), иерархией традиционных авторитетов, власти и ответственности. Однако японские методы долгое время не привлекали внимания зарубежных исследователей. Причина была в том, что эффективность этих методов, очевидная для японцев, отнюдь не была очевидна для исследователей других стран, обогнавших Японию в экономическом отношении. За рубежом, да и в нашей стране в частности, видели лишь архаичность японского менеджмента и объясняли существование и возможность использования многих традиционных методов отсталостью (экономической, политической и даже культурной) японского общества.

     Но, пережив затяжное послевоенное развитие, Япония в 50 - 60-х годах продемонстрировала быстрый экономический рост, по своим  темпам опережающий развитие других крупных капиталистических стран. Подобное превосходство в темпах на протяжении ряда лет породило волну публикаций о японском "экономическом чуде", где все чаще стал появляться термин "нихонтэки кэйсй". Теперь, говоря об успехах японской промышленности в расширении производства и сбыта продукции, как в самой Японии, так и в международном масштабе, следует со всей силой подчеркнуть, что они в значительной мере являются результатом творческого приспособления национального менеджмента к самым современным международным требования к организации и управлению производством. Таким образом, менеджмент по-японски складывался сочетанием двух основных факторов: передового зарубежного опыта и традиционных национальных особенностей. Естественно, что японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Но это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

       Всё выше сказанное, определяет выбор темы исследования. Актуальность ее определяется несколькими причинами, во-первых, относительной новизной японского менеджмента (относительно американских и европейских школ менеджмента, получивших свое развитие уже в начале прошлого столетия); во-вторых, малочисленностью фундаментальных исследований в данной области (первые основательные работы появились в конце 60-х, начале 70-х годов прошлого столетия, после первой волны публикаций в периодической печати об "японском экономическом чуде"); в-третьих, тем, что японские предприниматели все чаще выходят на российский рынок, организовывая совместные российско-японские фирмы, или оказывая консультативные услуги действующим российским предприятиям, и, следовательно, у наших соотечественников, все больше появляется шансов не только "прикоснутся на практике" к японским традициям, но и стать органичной частью системы управления по-японски. А для этого необходимы знания национальных традиций своих потенциальных партнеров. Данные причины и определяют цель обозначенной темы исследования: выявление характерных особенностей моделей управления, присущих только японской школе менеджмента. Ввиду емкости самого понятия "менеджмент" (как и многочисленности его разновидностей - стратегический, инновационный, финансовый и т.д.), для достижения поставленной цели исследования, внимание в данной работе будет сосредоточено на: принципах японского управления; корпоративной культуре, формирующей поведение в организации; системе контроля и качества; управление трудовыми ресурсами; особенностях японского профсоюза. Практическая сторона исследования заключается в том, что понимание японского менеджмента наверняка поможет российским экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие "по-японски" уже создаются в России, как и в свое время в США, Великобритании, и во многих других странах. Без сомнения можно утверждать, что овладение некоторыми своеобразными элементами японского менеджмента - отказа от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.- необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

   Цель  этой работы - проанализировать систему управления  ресурсами, кадрами и качеством продукции   в  японских организациях. 

1. Принципы  японского управления

     Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая  поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации  будущие японские менеджеры познакомились  с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса  начали постигать социальную ответственность  за последствия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в  Японии не было эффективной системы  управления производством. Еще 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником  менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнес перед почти  двумястами своих служащих пламенную  речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя  в том, чтобы преодолеть бедность».

     Руководители  японских предприятий, сочетая применения традиционных методов управления с  теориями и методами американского  менеджмента, извлекая полезные уроки  проверки теории практикой пытались найти новый японский путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд  концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и  процесс коллективного принятия решений.

     Японское  общество однородно и пронизано  духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность — как  уникальность части целого. Руководящий  принцип японского менеджмента  находится по утверждению Э. Майо в том, что работа есть групповая  деятельность. Вопрос о том, какие  черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них  можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Вместе с тем, все выразительней звучат голоса в поддержку национальных духовных ценностей и основанных на традиционных подходах концепциях, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей С. Хонды: «Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

       Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может существенно улучшить показатели своей работы. Это приводит к саморазвитию. Достигнув результатов, приносящих моральное удовлетворение, человек приближается к цели на пути к самореализации. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. У них есть убежденность, что повышение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

     Японцы  восприимчивы к новым идеям. Они  любят учиться на чужых ошибках  и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически изучают информацию из-за рубежа, заимствуя  и быстро усваивая новые технологические  методы и процессы. Японские рабочие  не оказывают сопротивление внедрению  новинок научно-технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

     В 1947 году предприниматель, один из основателей  компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для  исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает: «Каждая компания, вне  зависимости от ее размеров, должна иметь определенные от получения  прибыли, цели, которые оправдывают  ее существование. Она должна иметь  свое собственное призвание в  этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести  до сознания служащих, чего хочет достичь  компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что  работают не только за хлеб насущный, они  получают стимул к более напряженной  совместной работе во имя достижения общей цели»[1 c. 13].

     Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который  позволил подчинить технологическое  развитие решению выдвигаемых самой  жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, что понять природу  современной управленческой мысли  Японии, необходимо коснуться некоторых  черт традиционной культуры этой страны. 

2. Поведение в организации

      Японская  система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.

     Инновационное поведение и инновационная культура японских компаний являются тесно связанными, взаимообусловливающими явлениями: инновационная культура реально способствовала проявлению инновационного поведения и поощряла его, более того, неинновационное поведение на всех уровнях рассматривалось как неудовлетворительное. Так, нормальным и одобряемым поведением менеджера и его команды при получении хорошо проработанного с точки зрения всех видов затрат задания являлось искусственное создание себе и своей группе проблем путем добровольного ужесточения нормативов.

       К примеру, получив задание,  выполнение которого должно быть  осуществлено группой в 10 человек  за 10 дней, менеджер и группа должны  сами себе поставить задачу  выполнить задание за 8 дней, работая  в восьмером, и приложить все  усилия, чтобы решить ее. Это поведение  называется «искусственное понижение уровня воды в водоеме». Такая постановка проблемы требовала приведения в действие группового и индивидуального креативного потенциала, работы в кружке качества, интенсивного поиска путей выполнения новой задачи, напряжения сил.

     Предположим, что в полной мере решить такую  трудную проблему не удалось, и команда  выполнила первоначальную задачу за 9 дней, использовав труд 9 человек. Но это уже шаг вперед, это уже  прогресс, экономия ресурсов, и это  уже демонстрация правильного трудового  поведения. Менеджер и команда заслуживают  поощрения. Необходимость перерасчета  заданий по всей производственной цепочке, которая вызвана «ударной» работой  данной группы, воспринимается всеми  участниками планового и организационного процесса как нормальное задание  и быстро осуществляется с помощью  вычислительной техники. В условиях бюрократической организационной культуры, при нацеленности руководителей, плановиков, нормировщиков и технологов на стабильность, а не на инновации, необходимость проведения перерасчетов воспринималась бы не как норма, а как досадная дополнительная работа.

     Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы  разделяли ее цели и интересы, связывали  с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное  поведение? Кажется, что все в  современном мире считают положительным  примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый «японский феномен». Но если на первых этапах исследований «японского чуда»  внимание акцентировалось на субъективных факторах: японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, —  то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа успеха японских фирм — в задействовании и системном использовании личностных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы.

     Основные  элементы этой организационной технологии, особенно показательные применительно  к цехам и производственным участкам, где происходит непосредственное изготовление продукции, таковы[1 c. 42-43]:

• постоянное обучение персонала основного звена производства навыкам работы на все новых видах технологического оборудования, станках, рабочих местах с постепенным превращением рабочего в профессионала широкого профиля, способного исполнять весь комплекс работ на участке. Это резко снижает негативное влияние на производительность монотонности труда, повышает кругозор работника и его инновационный потенциал, позволяет ему быть эффективным участником кружков качества, рационализатором, с успехом работать на любом рабочем месте;
• преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей  производственный процесс,  движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;
• система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно в срок»;
• система всеобщего контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте;
• система постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства. В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции как основы процветания фирмы и ее работников;
• бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь;
• ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы в целом, целевое управление;
• синхронизация производства в целом, минимизация численности рабочих также по производству в целом;
• система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

     Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и  других в основной производственной ячейке, по сути, делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного производственного звена, подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы и его развитие, а также степень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача.

     Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит  в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а  их языку в силу иероглифического характера письменности  несвойственна  чёткая однозначность  определений, характерная для европейских  языков.

     Чийе  Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи  с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции  анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся  между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным  и определяющим “лицо” японского  общества.

  Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. «Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».

     Формула «предприятие есть люди» является искренним  убеждением работодателей. Японские управляющие  прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные  и нравственные ценности.

     Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать  систему группового принятия решений  Ринги. Согласно ей ответственность  за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

     Можно рассмотреть более подробно процесс  принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения  должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение  было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его  инициатору. Этот подход все еще  сохранен, хотя процедурная часть  системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается  в неофициальных группах. Решение  никогда не выносится на официальное  обсуждение без неформального.

     Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую  часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным  убедительным выступлением. Японцы, имеющие  крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще  хуже, с особым мнением. Боятся они  и случайно обидеть коллегу своим  резким выступлением, которое может  противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика»[13 c. 60].

     Нужно четко понимать, что японский метод  предполагает полное единодушие. Это  не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение  не принимается. Если решению противопоставлено  мнение небольшого меньшинства, его  убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже  будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто  возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень  дипломатично.

     Японцы  допускают в организационной  жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более  взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и  на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

     Вот что советует японским руководителям  среднего звена исследователь менеджмента  Исикава Каору [2 с. 20-21]:

     1) Потребность фирмы в сотруднике  определяется такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность, инициатива.

     2) Тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно  назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

     3) Наделение подчиненных правами  стимулирует всестороннее развитие  их способностей и активизирует  их творческие возможности. Руководитель  является воспитателем своих  подчиненных. Он должен делиться  с ними знаниями и накопленным  опытом непосредственно на рабочих  местах. Одним из методов подготовки  кадров, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению, но с учетом соблюдения требований общей стратегии фирмы.

     4) Не стремиться постоянно следить  за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

     5) Руководители среднего звена  и его подчиненные отвечают  за достоверность информации о результатах своего труда.

     6) Руководство среднего звена несет  ответственность за деятельность кружков качества.

     7) Сотрудничество и связь с другими  отделами — это и есть управление по функциям.

     8) Ориентация на перспективу —  залог успешной деятельности  фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться  в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена —  на 5 лет, руководитель отдела  — на 3 года.

     Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью  принимается и уважается. Рабочие  чувствуют, что их менеджеры более  образованы и компетентны. Менеджеры  не имеют избыточных привилегий, что  могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются  скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

     Таким образом, в Японии поведение в  организации имеет свои особенности, а именно:

• поведение определяется вертикальной связью в структуре фирмы, которая способствует надежности и удовлетворенности ее членов;
• стратегическая нацеленность корпоративного духа приводит к гармонию интересов и результатов;
• система группового принятия решения стимулирует использование потенциала каждого работника в достижении целей и задач предприятия.

3. Система контроля и управления качеством

     Управленческий  контроль включает в себя планирование на основе обратной связи. Для более  ясного представления японской системы  контроля рассмотрим, как он организован  в фирме «Мацусита». В Основу организации  фирмы положена система филиалов. Планирование в филиалах предусматривает  составление плана внутреннего  капитала филиалов и ежемесячных  бухгалтерских отчетов. При этом каждый отдел разрабатывает свой план. На их основе разрабатывается  общий план всей компании. В общих  чертах метод планирование предусматривает такие этапы: декларация стратегии компании, выработка директив о планировании в филиалах, определение политики планирования в филиалах, подготовка плана и проекта бюджета отделения и филиала. Последним этапом является передача проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается, как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Каждый управляющий несет ответственность только исполнение пунктов этого плана. Выбор метода выполнение плана предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. Нужно отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе. Таким образом, слово контроль у них ассоциируется не с моделью «выявление-наказание», а «проверка-помощь».

     Чтобы не искушать себя субъективизмом японские менеджеры, где возможно применяют  статистические методы. Японцы верят  цифрам. Они стараются количественно  описать все аспекты бизнеса. И делают это с присущей им старательностью  и безупречностью.

     Для поддержания дисциплины и совершенствование  качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем  на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни  при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, и за «преданность делу, как образец для своих коллег». Эти вознаграждения могут быть разными: грамоты, подарки или деньги, дополнительный отпуск. Среди наказаний практикуются выговоры, штрафы и увольнения. Последние  допускаются в случае воровства, взяточничества, жестокости, преднамеренного  неповиновения инструкциям старших. В дополнение к стимулированию японцы активно использует практику декларации корпоративных лозунгов, принципов. Так, например, «Хитачи» выдвинула в  своем корпоративном манифесте  три принципа: искренность, дух оптимизма  и конечная гармония.

     Японские  менеджеры прибегают к мерам  наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и  поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая  позиция вполне объяснима: с одной  стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не  допустит» в фирму недобросовестного  работника, поскольку за него несет  полную ответственность тот, кто  его принял на работу. Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

     Таким образом, японскую систему контроля можно охарактеризовать, как гуманную стремящуюся к превалированию воздействия  вознаграждения над наказанием.

     Движение  за улучшение качества впервые было декларировано в общегосударственной  стратегии, которое со временем переросло  в комплексный метод управления качеством.

     Изначально  система контроля и управления качеством  основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика  управления качества в Японии Исикава  Каору, для организации кружков  руководителям необходимо следовать следующим принципам[2 c. 30]: