Отбор и оценка персонала при найме на работу

Введение                                                                                                                              2

1. Понятие и особенности оценки  качеств кандидатов для приема  на работу

1. Понятие оценки кандидатов                                                                              4
2. Критерии отбора                                                                                                   5
3. Этапы проведения отбора и оценки кандидатов                                         6
4. Ступени процесса отбора и оценки кандидатов                                          7
5. Принятие решения                                                                                               9
2. Методы отбора персонала                                                                                      11
1. Биографический метод                                                                                      11
2. Интервью                                                                                                               12
3. Тестирование                                                                                                        17
3. Исследование отбора и оценки персонала при найме на работу в ООО «New Look»                                                                                                                   18
4. Заключение                                                                                                                  23
5. Список использованной литературы                                                                     24

Введение

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при  приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь  ожидаемого организацией результата.

Фактически оценка при  приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим  недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Осуществляя набор, необходимо знать и постоянно учитывать  особенности современного рынка, экономическую, политическую ситуацию в стране, быть в курсе всех информационных и  технических инноваций. По оценкам  ведущих специалистов в России профессиональный прием и отбор кадров находится  пока на начальной стадии. Но интерес  к вопросам управления человеческими  ресурсами в нашей стране достаточно высок. Все большее число людей  разделяют мнение о том, что способность  организации эффективно управлять  своими сотрудниками является главным  источником ее долговременного процветания.

Оценка начинается с приема лица на работу. В настоящее время  нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые фирмы долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени  зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Целью курсовой работы является анализ процесса отбора и оценки при  найме персонала в ООО «New Look». В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач: проанализировать понятие оценки кандидатов, охарактеризовать ступени процесса отбора и оценки кандидатов, проанализировать методы подбора персонала.

1. Понятие и особенности оценки  качеств кандидатов для приема  на работу

1. Понятие оценки кандидатов

Оценка  при приеме на работу – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит  в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь  ожидаемого организацией результата.

Привлечение и отбор кадров является одной  из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей зависит её экономические показатели и конкурентоспособность.

Поиск и  отбор кадров традиционно рассматривается  как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей  тех подразделений, для которых  набираются новые работники. Здесь  необходимо знание основных принципов  и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для  этого навыками. Особенно это актуально  для небольших организаций, где  набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Проблему  объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к  оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
• надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроение, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных);
• достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но и встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

1.2 Критерии отбора

Отбор и  оценка кадров не является изолированной  функцией, представляющей самостоятельную  ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб  другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Поиск, отбор  и оценка кандидатов, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными  направлениями работы в сфере  управления персоналом.

Чтобы программа  отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые  для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам  будет предопределять выбор в  пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  характеристики, личные качества. «Эталонные»  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик  уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

1.3 Этапы проведения отбора и  оценки кандидатов

М.И. Магура в книге «Поиск и отбор персонала» выделяет 6 этапов в процессе отбора и оценки персонала. Этот подход включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для успешного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников в работе организации.

1.4 Ступени процесса отбора и  оценки кандидатов

Решение при оценке кандидатов обычно состоит  из нескольких ступеней, которые следует  пройти заявителям. На каждой ступени  отсеивается часть заявителей или  же они сами отказываются от участия. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются с включением процедуры беседы.

Существует  несколько основных типов беседы по найму:

• проводимые по схеме беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
• слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• выполняемые не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа  - важнейший источник информации.

Ступень 4. Проведение тестирования. Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

Ступень 5. Проверка рекомендация и послужного списка. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

• В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;
• Необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;
• Необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

1.5 Принятие  решения

В малых  фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает  менеджер соответствующего профиля. В  больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника  и менеджер по найму, которые и  оценивают кандидата.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве  случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для  выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который  представляется наиболее подходящим для  продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в зависимости  от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (научный работник), то наиболее важное значение будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а так же совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

2. Методы отбора персонала

Методов отбора персонала существует несколько: анкетирование, биографический метод (резюме), собеседование (интервью), тестирование, центры оценки.

Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

Центры оценки. Комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Более подробны далее будут рассмотрены  биографический метод, интервью и тестирование.

2.1 Биографический (резюме) метод

Биографический  метод – это работа с резюме и документами кандидата. Если резюме написано самим кандидатом, отношение к такой «самохарактеристике» должно быть самым критическим. «Отличное владение иностранным языком» может не соответствовать действительности (а иногда даже сам текст такого резюме на иностранном языке содержит большое количество грубых грамматических и прочих ошибок), так же как и «доскональное знание предмета…» - всего лишь фантазия автора. Такое резюме может лишь в общих чертах сориентировать в принятии решения о встрече. Хотя возможно, что правильно оформленное, наглядное, аккуратное и грамотно написанное резюме, где логически выделены основные моменты, характеризующие кандидата, действительно является одной из его характеристик при условии, что он писал его сам. Резюме, присланное агентством, вызывает больше доверия, но все равно необходимо перепроверять всю содержащуюся в нем информацию в разговоре с ведущим менеджером агентства и в беседе с кандидатом.

Документы, предоставляемые кандидатом или  агентством, как правило, одни и те же: дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о переподготовке или дополнительном обучении, рекомендательные письма или характеристики с мест учебы или работы и т.п. Предприятия имеют права сами определять перечень необходимых документов о кандидате.

Еще одним  необходимым документом является анкета, заполненная кандидатом. Так как  резюме часто не содержат всей необходимой  информации, то анкету следует разработать  с учетом специфики предприятия  и конкретной должности, и сделать  ее максимально информативной и  эффективной.

Если  менеджеры компании нашли кандидата  самостоятельно, то его можно попросить  заполнить такую анкету при первой встрече. В случае поиска через агентство можно попросить присылать заполненную анкету вместе с резюме кандидата.

2.2 Интервью

Собеседование (интервью) при найме проводится практически всегда. Его цель –  получить информацию для оценки профессионального  важных деловых и личных качеств  кандидата. Преимущества собеседования:

• Позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате;
• Дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов, исходя из личностных качеств и поведения кандидата;
• Путем наблюдения за поведением кандидата, его мимикой и жестами помогает опытному руководителю или специалисту по персоналу получить больше информации, по сравнению с тестом.

Рис. 1 «Интервью  при отборе персонала»

Выделяют  следующие типы интервью:

1. Структурированное, когда интервью следует заранее заготовленной последовательности вопросов. Основное преимущество таких интервью – в их общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам, и в сравнимости результатов интервью разных кандидатов.

2. Неструктурированное, когда интервьюер может задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, то есть беседа протекает в более свободной форме и затрагивает те направления, которые в большей степени интересуют интервьюера исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое собеседование помогает глубже раскрыть личность претендента, но вместе с тем предъявляет высокие требования к интервьюеру и затрудняет сравнение результатов интервью разных людей.

3. Групповое, когда собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задаёт кандидату интересующие его вопросы и на основании ответов на них формирует свою точку зрения о нём. Затем каждый из интервьюеров даёт кандидату оценку в баллах по заданной шкале. После этого оценки сравниваются и анализируются.

4. Стрессовое, когда определяется реакция кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интервью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью откровенно бестактных вопросов либо путём погружения его в стрессовую ситуацию. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и стремится заставить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоинством такого интервью является возможность определить людей, неспособных уверенно действовать в критических ситуациях, справляться со стрессами. Однако интервьюер должен проявлять завидную выдержку и уметь снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье испытуемого.

Интервью  любого типа призвано решить четыре главные  задачи:

1. собрать подробную информацию о кандидате с целью определения его соответствия будущей работе;
2. предоставить кандидату наиболее полную и открытую информацию о должности и организации;
3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
4. сформировать (укрепить) в сознании кандидата позитивный образ организации и убедить его в правильности сделанного выбора.

5. В процессе проведения любого интервью можно выделить следующие пять этапов (рис. 2): планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ.

Рис.2 «Этапы проведение интервью» 

При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

1. проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, с целью получения представления об идеальном кандидате;
2. изучит представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнения, показывают сильные и слабые стороны претендента;
3. определить место, где будет проходить интервью (минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех).

Цель  установления контакта - сделать так, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно. Поэтому имеет смысл начинать беседу с темы, не имеющей отношение  к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.). Это может снять  напряжение у кандидата, что позволит ему в дальнейшем более полно  и откровенно ответить на вопросы  интервьюера.

При проведении самого диалога имеет смысл придерживаться следующих рекомендаций:

1. избегать вопросов, на которые можно дать однозначный ответ «Да» или «Нет»;
2. не подавать невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или не желательных ответов;
3. избегать вопросов, содержащих ответов;
4. не относиться к кандидату предвзято, то есть не превращать интервью в допрос;
5. не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации;
6. периодически обращаться к кандидату с просьбой пояснить тот или иной ответ, это помогает ему выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

В конце  можно предоставить кандидату возможность  задать интервьюеру интересующие его  вопросы. Вне зависимости от мнения интервьюера, не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата  и сообщать ему об этом. Лучше  это сделать через несколько  дней в письменной форме.

Анализ  интервью с составлением соответствующей  справки лучше произвести сразу  после ухода кандидата, в противном  случае острота восприятия исчезнет, и интервьюер может упустить важные детали. При проведении анализа целесообразно  использовать собственные пометки  и записи.

2.3 Тестирование

Как правило, при тестировании выполнение заданий  и ответы на вопросы осуществляются письменно самим кандидатом, после  чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время  все популярнее становится использование  автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер  обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты  и выдает результат.

Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тесты на вождение для водителей, тесты по машинописи и т. п. Кандидатов просят проделать определенную работу на механизме, с которым им придется работать в случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой  вид тестов связан с искусственным  созданием обстановки, приближенной к реальной. Например, тесты на психомоторные  способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость работы конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание  чисел и имен). Сюда же относится  большая группа письменных тестов, используемых для измерения для  измерения общего уровня умственного  развития и способностей.

Особой  разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует  отвечающего. Опросники используются для определения склонности к  тому или иному виду деятельности, например, нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно применяются  в целях профориентации.

3. Исследование отбора и оценки персонала при найме на работу в ООО «New Look» (ООО «Новый взгляд»)

 New Look – известный британский бренд женской, мужской и детской одежды, а также обуви. Первый магазин New Look был открыт в далеком 1969 году, и с тех пор небольшая компания выросла в одного из самых крупных розничных продавцов одежды в Великобритании. Компания New Look (Нью Лук) получила широкую известность благодаря высочайшему качеству продукции, использованию натуральных тканей и ультрамодных камней для украшения одежды и аксессуаров.

Сейчас  бренд New Look занимает далеко не последнее место на рынке России, и среди молодежи является достаточно популярной маркой одежды.

Как и в любой другой компании, в New Look есть текучесть кадров: некоторые сотрудники увольняются, и приходится проводить отбор кандидатов на свободные должности. Чтобы организация продолжала правильно функционировать и приносила прибыль, важно правильно проводить и оценивать кандидатов на свободные места.