Отбор персонала в организации

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 1. АНАЛИЗ ЛИТЕРАТУРЫ ПО ПРОБЛЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ….5

1.1   Источники привлечения кандидатов……………………………….5

1.2   Проблемы и этапы оценки персонала…………………………….11

1.3   Методы оценки персонала………………………………………...15

1.4   Собеседование, как метод оценки………………………………..17

Глава 2. ОТБОР ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ ТЕСТИРОВАНИЯ.……..24

ВВЕДЕНИЕ

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее.

С переходом  к рыночной экономике происходят принципиальные изменения  в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнени­ем внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей по­вышения эффективности. Именно человеческий ресурс или чело­веческий потенциал стал организационным ресурсом, скрываю­щим наибольшие резервы для повышения эффективности функ­ционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть мо­жет, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения  современных форм управления человеческими ресурсами, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе, и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Цель данной работы – исследовать теоретический и практический аспект совершенствования системы подбора персонала.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

1)            исследовать сущность и значение процедуры подбора персонала в организации;

2)            рассмотреть методы подбора персонала на вакантные должности;

3)            проанализировать систему подбора персонала на предприятии;

предложить мероприятия по совершенствованию системы подбора персона на предприятии

Глава 1.АНАЛИЗ ЛИТЕРАТУРЫ ПО ПРОБЛЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

              Как известно, цель набора персонала в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. [1;219]

              Прежде чем принимать решения о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

      сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

      структурная реорганизация или использование новых схем производства;

      временный наем;

      привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.[1;220]

              Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производств венных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

              Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит  в осуществлении  контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.[1;220]

              1.1 Источники привлечения кандидатов

              Найм на работу— это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов,  обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом.

              Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме­рах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого ни как не связанных с организацией). [3;313]

              1. Внутренние источники — это люди, работающие в организации.  В ряде стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято в начале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фир­мах существуют так называемые матрицы перемещении, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).[8]

              Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

              1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

              Некоторые фирмы внутренний источник на­бора персонала используют в трех случаях;

      при стремлении к формированию минимальной численно­сти персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

      при перераспределении персонала;

      при перемещении персонала, например, уход человека, народившегося на определенной ступени пирамиды, компен­сируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.[7]

              2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).

              3)Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

      повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижени­ем) уровня деятельности;

      повышение уровня квалификации, сопровождающееся по­ручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

      смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени­ем квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).[1;223]

              Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в ко­нечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

              2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители ор­ганизации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожида­ния), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.[1;224]

              1) Центры занятости. Многие фирмы и компании исполь­зуют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифи­цированный персонал (для простой, рутинной работы, возмож­но, требующей неполной занятости).

              2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менед­жеры по персоналу пользуются услугами агентств  по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске но­вого персонала. Агентству представляется заявка на специали­стов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хо­рошо работающее агентство представляет нескольких кандида­тов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение оговорен­ного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно пред­ставить других кандидатов на данную должность.

              3) Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.[1]

              Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала (ограниче­ния при наборе), например, образование; особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

              Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 11.9.[3;313]

              Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

              Прежде чем начать, набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти сре­ди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.[3;315]

              Альтернативой найму новых работников может быть сверх­урочная   работа,   когда   организации   необходимо   увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

1.2  Проблемы и этапы оценки персонала.

              Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

                    создание кадровой комиссии;

                    формирование требований к рабочим местам;

                    объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

                    медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

                    оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

                    анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

                    комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончатель­ного списка;

                    заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

                    утверждение в должности, заключение трудового договора;

                    оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на пред­приятие:

                  листок по учету кадров (резюме);

                  личное заявление о приеме на работу;

                  трудовая книжка;

                  рекомендательное письмо (характеристика);

                  копия документа об образовании;

                  фотографии сотрудника;

                  бизнес-план работы в должности (для руководителя). [2;61]

              Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.

              Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.[1;227]

              Проблему объективности оценки можно было бы сформули­ровать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

      объективно -    вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

      надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных)

      достоверно в отношении деятельности — оцениваться дол­жен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;

      с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

      комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

              Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).[1]

              Проведение оценочных мероприятий должно не дезоргани­зовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

              Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв­ления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) про­верку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский ос­мотр; 7) принятие решения.[1;228]

              1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претен­дента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесо­образно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

              2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специ­альный бланк заявления и анкету.

              Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю­щую производительность будущей работы претендента. Инфор­мация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их осно­ве можно было бы провести стандартизированную оценку пре­тендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предпо­лагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

              3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что
более 90% решений по отбору претендентов фирмами США
принимаются на основе итогов беседы.[8]

              4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессио­нальному и должностному росту, специфике мотивации, осо­бенностях индивидуального стиля деятельности.

              5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендательных, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыду­щих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой рабо­тает кандидат. Это может способствовать распространению ин­формации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку; увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других орга­низации, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

              6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.[1]

              7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

1.3      Методы оценки персонала.

     Рассмотрим наиболее популярные методы оценки
персонала:

              1. Центры оценки персонала. Используют ком­плексную технологию, построенную на принципах критериаль­ной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.[1]

              2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

              3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций, Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

              4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные ас­пекты анализа: семейные отношения, характер образования, фи­зическое развитие, главные потребности и интересы, особенно­сти интеллекта, общительность.

              Используются также данные личного дела. По его данным  прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

              5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

              6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка­честв претендента. Интервью при приеме на работу способно, дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.[2]

              7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организа­ции и координатами для обратной связи. При получении реко­мендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

              8. Нетрадиционные методы[6]

              11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к че­му-либо, установленному компанией.

              18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче­ский тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского ос­мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных ор­ганизаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

              22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

              Приведем сравнительную эффективность  методов  оценки кандидатов:[1;233]

1.4 Собеседование, как метод оценки

              Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать извест­ные методы:

              1. Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг стола из красного дерева, Интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образо­вание: "Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?" Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.