Отбор персонала как многоступенчатая система

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Работа любой организации  неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит  качество человеческих ресурсов, их вклад  в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг. В  связи с чем, в настоящее время  большинство организаций осознали потребность в построении эффективной  системы управления человеческими  ресурсами, в частности в более  обоснованных и надежных процедурах отбора персонала.

Повышение эффективности  и надежности системы отбора связывается  с последовательным проведением  проверки деловых и личных качеств  кандидата, посредством поэтапного отбора кандидатур и с использованием объективной оценки фактических  знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Окончательное решение при  отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть  претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора.

1 Отбор персонала  как функция управления персоналом

Система управления персоналом организации - это набор методов, процедур и приемов, реализуя и совершенствуя которые, организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции - отбора кадров.

Важность работы по отбору кадров очевидна. В большинстве случаев  работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению  бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам. Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к  ситуации, когда менеджер считает: пусть  место лучше пустует, чем будет  занято неподходящим работником. В  этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции  и под эти работы подобрать  людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения его  обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного  вида деятельности.

Общая система управления человеческими ресурсами включает такие направления деятельности как:

1. Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование дает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

2. Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на вакантные должности. Оценка показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволит определить эффективность самого процесса отбора.

3. Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

4. Формирование и поддержание организационной культуры, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

5. Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их «вхождение» в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

6. Обучение персонала  это также продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

         7. Система поиска и отбора необходимого организации персонала.

Таким образом, отбор  кадров не является изолированной функцией. Он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями управления персоналом. Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников. [1, с. 127-129].

2 Комплексный  подход к поиску и отбору  персонала

Для того чтобы понять, какую  работу можно поручить другим организациям (например, рекрутинговым агентствам), а какую следует выполнять собственными силами, следует определить весь комплекс необходимых шагов по поиску и отбору новых работников. Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере пяти основных задач:

1. Определение количественной  и качественной потребности в  персонале с учетом основных  целей и возможностей организации.

2. Поиск возможных источников  кадрового пополнения и выбор  средств и методов, которые  могут использоваться для привлечения  подходящих кандидатов.

3. Разработка критериев  для отбора кандидатов, наиболее  подходящих для занятия имеющихся  вакансий, на основе:

a) получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

б) установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

в) определения личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.

  4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.

5. Обеспечение оптимальных  условий для адаптации новых  работников к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают  специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство  принимает решение о том, будут  ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов.

Организация работы по поиску кандидатов на вакантные рабочие места.

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может  быть заполнение подразделением - закзчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

Поиск работников для замещения  вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования  внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внешний и внутренний отбор  имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет  зависеть от условий, сложившихся в  организации, целей, стоящих перед  отбором, возможностей организации  и другого.

Внутренний отбор имеет  ряд преимуществ перед внешним:

1. При заполнении вакансий  за счет людей, уже работающих в организации.  Предприятие имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы.

2. Такая политика повышает  лояльность персонала и стимулирует  людей к большей отдаче в  работе.

3. Внутренний отбор обходится  значительно дешевле, требует  меньших затрат, чем внешний, поскольку, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы  к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

- формирование кадрового  резерва, из рядов которого  впоследствии могут быть отобраны  потенциальные кандидаты, соответствующие  основным требованиям работы  в вакантной должности. Организация  обучения кадрового резерва, контроль  рабочих показателей резервистов,  их отношение к работе и  к организации - это источники  важной информации о перспективных  кандидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов  на замещение вакантных должностей  и информирование об имеющихся  вакансиях и условиях участия  в конкурсе работников предприятия.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее  сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных  инструкциях и требованиях к  должности.

При внешнем отборе процесс  поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий начинается с  ответа на три вопроса:

- Где можно найти подходящих кандидатов?

- Как лучше всего установить с ними контакт?

- Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения  кандидатов зависит от направления  деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена  данная вакантная должность.

3 Принципы отбора персонала

При отборе кадров принято  руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск

не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее

подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение      соответствия      индивидуальных     качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более

высокой квалификации, чем  это требует рабочее место.

В недавнем прошлом считалось, что отбор кандидатов состоит  в том, что организация выбирает из кандидатов тех, кто лучше всего  соответствует ее требованиям. Но не следует забывать, что и кандидаты  делают свой выбор, задаваясь следующими вопросами: стоит ли обращаться за бланком  заявления, прийти ли на собеседование  и принять ли предложенную работу. Чтобы отвечать требованиям к  отбору кандидатов, как со стороны  организации, так и со стороны  кандидатов,  принципы отбора должны быть объективны, эффективны, научны, должны соответствовать целям предприятия  и объединять ожидания кандидатов и  предприятия.

Нарушение данных принципов  при отборе может привести к симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов [7,с.229-300].

4 Критерии отбора персонала. Требования к критериям отбора

           Любой работодатель при поиске и отборе кандидатов руководствуется теми либо иными критериями. Обычно набор этих критериев зависит от целого ряда факторов: особенности конкретного предприятия, специфика вакантной должности, уровень оплаты труда, профессиональные навыки, знание иностранных языков и т. д. В этом разделе рассмотрены критерии, которыми наиболее часто руководствуются работодатели в процессе поиска сотрудников.

           Самый главный критерий, который в первую очередь принимается во внимание при поиске сотрудников (за исключением, разве что, работников неквалифицированных профессий) – это образование. При прочих равных  показателях наличие определенного образования всегда играет решающую роль.

          Например, при поиске сотрудников через Интернет многие работодатели сразу указывают в соответствующих запросах и формах требуемый уровень образования, и даже не рассматривают кандидатуры, которые не отвечают данному условию. Отметим, что следует учитывать не только уровень образования (начальное, среднее, высшее и др.), но и его профиль – экономическое, техническое, юридическое и т. д. Например, если есть два кандидата на замещение должности бухгалтера, один из которых имеет высшее бухгалтерское образование, а второй – высшее техническое плюс трехмесячные курсы бухгалтеров, то в первую очередь следует обратить внимание на кандидата, имеющего высшее бухгалтерское образование. А вот если второй кандидат плюс к высшему техническому имеет еще и высшее бухгалтерское образование, то в данном случае именно на него стоит обратить внимание в первую очередь.

           Второй критерий, который учитывается сразу после образования – это наличие опыта работы по специальности. Как правило, чем больше у человека опыт работы по специальности, тем большую оплату труда он хочет получать.

          Вчерашние студенты и выпускники иных учебных заведений – наиболее дешевая рабочая сила, но почти всегда таких работников приходится доучивать в процессе работы, поскольку квалификация у большинства таких специалистов низкая. Исключение составляют выпускники, которые последние полгода-год-два перед окончанием учебного заведения уже где-то работали – они уже что-то представляют собой как специалисты, а оплата их труда в большинстве случаев не очень сильно отличается от выпускников, не имеющих опыта работы.

           Сотрудник, имеющий опыт работы по специальности 10–15 лет – это в большинстве случаев сложившийся специалист, который четко знает себе цену и чего он ждет от своей новой работы. Такие сотрудники обходятся на порядок дороже, но зато их не нужно обучать элементарным вещам, как вчерашних студентов, и контролировать каждый их шаг.

           Знание иностранных языков – критерий, который в некоторых случаях ценится даже важнее образования (такие случаи относятся только к определенным профессиям). Даже если выполнение своих непосредственных обязанностей не требует от сотрудника владения тем или иным языком, такие знания никогда не бывают лишними. Следует отметить, что сотрудник, владеющий иностранным языком, наверняка захочет получать более высокую оплату за свою работу, чем аналогичный сотрудник, но не владеющий иностранным языком.

           Деловые качества и профессионализм – в некоторых случаях по этим критериям можно сделать вывод о том или ином кандидате уже на этапе знакомства с его резюме (насколько четко и лаконично изложена информация, как человек умеет представить себя). В дальнейшем сведения о деловых качествах кандидата можно получить на этапе собеседования с руководителем (либо иным представителем) службы персонала предприятия, а степень профессионализма станет понятна после собеседования кандидата с руководителем структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность.

           Еще один важный критерий – физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют определенной физической подготовки работника. Параметры физической подготовки кандидата при необходимости можно легко протестировать.

          Нередко при поиске сотрудника в качестве критерия используется такой показатель, как наличие водительского удостоверения определенной категории. Если еще не так давно данный критерий являлся второстепенным, то в настоящее время часто ему придают решающее значение. Это касается не только водителей, но и, например, торговых представителей, мерчандайзеров, работников отделов снабжения и сбыта. Причем иногда требуется наличие не только водительского удостоверения, но и собственного автомобиля.

          Многие работодатели при поиске сотрудников руководствуются таким важным критерием, как персональные характеристики сотрудника. К основным персональным характеристикам относятся пол сотрудника, его возраст и семейное положение.

Пол сотрудника учитывается  в случаях, когда работа в той  или иной должности имеет характерные  особенности, с которыми проще справляться  работникам того или иного пола. Кроме этого, на некоторых должностях однозначно лучше иметь либо мужчину, либо женщину. Например, если речь идет о профессии продавца, то в отдел  автомобильных запчастей либо радиотехники и электроники лучше взять  мужчину, а в отдел кухонной посуды, детских игрушек – женщину. Если же речь идет о профессии водителя, то в качестве, например, водителя маршрутного такси лучше работать мужчине, а водителем трамвая вполне может быть женщина.

         Возраст также является одним из важнейших характеристик сотрудника. В большинстве случаев работодатели стремятся взять на работу молодых сотрудников (например, в возрасте до 35 лет). Это обусловлено тем, что, по общепринятому мнению, молодой сотрудник является более целеустремленным, он хочет сделать карьеру, а значит – и работать будет более усердно, чем его старший коллега. Однако для работы на некоторых должностях работодатели желают видеть более возрастных и опытных сотрудников – в первую очередь это относится к руководящим должностям. В этом случае нередко существует обратное ограничение – например, кандидат должен быть не младше 40 лет и иметь опыт работы не менее 15 лет.

          Что касается семейного положения, то данная характеристика не относится к числу самых популярных, но, тем не менее, во многих случаях также принимается во внимание. Например, многие работодатели предпочитают холостых либо незамужних работников – это обусловлено тем, что таких работников проще отправить в командировку, либо привлечь на сверхурочные работы. Вместе с этим другие работодатели, наоборот, стремятся найти женатых либо замужних сотрудников, справедливо полагая, что такие работники более усердны, не стремятся часто менять места работы, и, к тому же, более зависимы от работодателя – в частности, они больше боятся потерять работу, чем их холостые коллеги.

          Следует отметить еще такой критерий отбора персонала, как личностные характеристики. Популярность данного критерия связана с тем, что на разных должностях работодатели предпочитают видеть сотрудников с разными типами личности и характера. Бухгалтеру либо финансовому директору совершенно необязательно быть открытым и общительным человеком, а скорее, наоборот – для данных должностей предпочтительна некоторая скрытость и замкнутость характера. Что касается офис-менеджеров, торговых представителей, то очевидно, что работники, занятые в данных должностях, должны быть общительными, разговорчивыми и коммуникабельными людьми.

          Рассмотренные критерии наиболее популярные при отбора персонала, их используют большинство руководителей предприятий и служб персонала. Однако при поиске сотрудников на конкретные должности в конкретное предприятие вполне могут применяться и другие критерии, зависящие от особенностей ситуации.

При установлении критериев  отбора должны быть соблюдены следующие требования.

         Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.

          Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора.

          Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

           Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными[5,с.57-64].

5 Этапы отбора персонала

           Отбор персонала – это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

           В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

Технология отбора персонала  состоит из следующих этапов:

          1) Предварительное интервью

          Интервью проводит специалист по персоналу или начальник службы персонала. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

           Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

          2)Заполнение анкеты

           Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по персоналу должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

         3)Тестирование

          Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест – это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование, в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу, становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора, и все дороже становятся ошибки.

          Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Специалистам по персоналу  известны, как правило, тысячи различных тестов . Виды тестов:

1)тесты на способности и склонности;

2)психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.);

3)тесты на профессиональные знания и опыт;

4)графологические тесты;

5)проективные методики;

6)личностные опросники;

7)тесты на интересы.

          Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко.

          К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.

          Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

          Отдельно стоят тесты способностей – методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты [20; 35].         

           Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки; данные, полученные в ходе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

          4) Диагностическое интервью (собеседование)

          Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др.