МИНИСТЕРСТВО  ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ РФ

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

Челябинский институт (филиал) 
 
 
 

Курсовая  работа

по дисциплине

«управление персоналом»

на тему:

«Отбор  персонала» 

ВЫПОЛНИЛ:

студент группы №41

  Вигонт  Роман

ПРОВЕРИЛ:

Лаврентьева И. В. 
 
 

Челябинск

2003

    ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение            3

1. Факторы, влияющие на процесс отбора персонала.   5

2. Критерии  отбора.          9

3. Методы  определения требований к кандидату на замещение 

вакантной должности.        

1. Аттестационный метод.       13
2. Игротехнический метод.       15
3. Метод ситуационного моделирования.     17
4. Методы отбора персонала.      
1. Ступени отбора кандидата       18
1. Предварительная отборочная беседа.    21
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической

анкеты.          22

3. Беседа по найму.       23
4. Тесты по найму.       28
5. Проверки рекомендаций и послужного списка.  33
6. Медицинский осмотр.       35
2. Конкурсный набор
1. Цели и элементы конкурса.      37
2. Подходы к организации и проведению конкурса.  38
3. Этапы конкурса.       40
5. Достоверность и обоснованность методов отбора.    42

Заключение           44

Список  литературы          46 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ

    Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей  силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.   Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые  технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

      На  сегодняшний день проблема отбора персонала  актуальна для России, так как  из всего перечня методик отбора практически ничего не используется. Это приводит к тому, что работодатель принимает на работу сотрудника, который, как выясняется позже, не может справится с поставленными перед ним задачами.

      Цель  данной курсовой работы – исследовать  проблему отбора персонала. Для этого  необходимо решить следующие задачи:

• Выявить факторы, влияющие на отбор персонала;
• Сформировать критерии отбора;
• Изучить методы определения требований к кандидатам;
• Выбрать метод отбора и проверить его обоснованность.

   В процессе написания курсовой работы была использована учебная литература по управлению персоналом, а также  материалы периодической печати. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОТБОР  ПЕРСОНАЛА

    Прежде  чем организация предложит кому-либо, она должна найти людей, которые  бы хотели её получить. Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией  и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей . Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно. По оценкам экспертов США, в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в среднем 32 тыс. $, инженера 8 тыс., бухгалтера 10 тыс., секретаря 2 тыс. $ . 

    Специфика предприятия. Процесс отбора, как правило, несколько отличается в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь большое значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

    Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

    Сущность  рынка рабочей  силы. Следующим фактором, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если предложение рабочей силы велико, то выбирать метод отбора сложнее; если же нет - выбор сравнительно прост. Для предприятия важно знать о состоянии рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

      Менеджеры по персоналу, анализируя  эффективность методов отбора, обычно  используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он представляет собой отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, клерки - около 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие - почти 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу соответствующих её требованиям работников, больше, чем при коэффициенте 1:1.

    Требования  профсоюза. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то одним из главных факторов будет членство в профсоюзе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

    Местоположение  предприятия. Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

    Непосредственное  окружение и отбор. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

• готовых работать на фирме много лет;
• с низким показателем несчастных случаев;
• умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

    Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения  его соответствия условиям и особенностям работы.

      В малых фирмах, где нет отдела  по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и средних фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1). В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Таблица 1.

    Участие линейного и функционального  менеджеров в процессе отбора 

      Рассмотрев  данный вопрос можно сделать вывод, что на отбор персонала оказывают  значительное влияние следующие  факторы: специфика предприятия, сущность рынка рабочей силы, требования профсоюза, местоположения предприятия, непосредственное окружение и отбор. 

    2. КРИТЕРИИ ОТБОРА.

     Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует  формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик. Максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая использовать  в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией. 

Требования  работодателя к кандидату в большинстве  случаев касаются:

• половозрастных признаков;
• образования;
• специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);
• опыта (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);
• медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению);
• психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.);
• социальных характеристик (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).

    Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

    Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

    Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

    Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют. Например, продавцы, работающие на машинах в таких компаниях, как «Кока-Кола» и «Данон», должны обладать большой физической силой и выносливостью, так как в течение рабочего дня им необходимо самим разгружать и загружать продукцию; в табачных компаниях принято курить в офисе и сотрудникам часто приходится работать в накуренном помещении, что неприемлемо для людей, страдающих аллергией.

    Персональные  характеристики и  типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

    Работодатели  могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных  работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

    Работа  кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.  В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.  

      Вышеперечисленные требования в той или иной степени  обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный специалист должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не может генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.

      Аналогично  можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по  внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения. Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Сборкой часовых механизмов (в частности в Швейцарии) и микросхем (в Корее) занимаются только женщины. Мужчины успешнее работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения.

      Среди руководителей мы чаще встречаем  мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит  о том, что компании требуется  мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее, заказчики зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям,  кроме половозрастных

     Следование  же данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран  цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов. 

    3. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙ К КАНДИДАТАМ

3.1. Аттестационный метод.

    Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление  профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

      Аттестационный  метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью  специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода в разработке перечня  из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет. Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.

      При необходимости количество оцениваемых  качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества.

      Например, американский психолог О. Липман предлагает использовать опросный лист на основе экспертных оценок из 151 качества. Каждое из приведенного 151 качества (например, умение подавлять сонливость, быстро различать разницу в весе, распознавать цвета и пр.), жюри должно оценить по трем аспектам: является ли оно необходимым, желательным или необязательным, как часто применяется в процессе деятельности и может ли оно развиться с возрастом или опытом. По итогам опроса, который может проводиться не только относительно психофизических характеристик человека, но и его профессиональных навыков, опыта и образования можно получить подробнейшую схему - руководство к отбору кандидатов для данной работы при условии, что работник кадровой службы будет владеть также адекватными тестовыми методиками для оценки наличия необходимых качеств у кандидатов.

      Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

   В качестве примера можно рассмотреть  менеджерскую концепцию Тарасова В.К., ориентированную на 5 необходимых  управленческих блоков¹:

• составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;
• техника общения;
• техника перехвата и удержания правления – стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение мотивации кадров;
• организация производства – оценка претендентов на рабочие места и найм на работу, анализ технологий, выбор системы стимулирования и оплаты труда;
• коммерческая деятельность  - кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег  и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, корпоративная культура, маркетинг, учет и охрана собственности и многое другое.

   Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при  конкурсном отборе молодых специалистов на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

     Недостаток  – жесткая структурированность  и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

3.2. Игротехнический  метод.

Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических  подхода. Первый  - на основе  менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй – на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

      Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме марафона – девять и  более дней и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагают обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

     В соответствии с процедурами ОДИ  разбивается на 4 фазы.

      На  первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в  его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе – тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя.