Отношение персонала к своему работодателю

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

План 

Введение………………………………………………………………………………….…...3

1. Отношение персонала к своему работодателю………………………………..…….5

      1.1 Гармония в производственной  деятельности……………………….….…..5

      1.2 Доверие в организациях………………………………………………….….….7

      1.3 Участие работников в управлении……………………………………….......11

2. Этические нормативы: общие ценности и правила этики, которых, должны придерживаться работники………………………………………………………….……..19

      2.1 Этика современного бизнеса…………………………………………….........19

      2.2 Деловой этикет менеджера……………………………………….……….…..22

3. Социально психологические  методы мотивации…………………………….…..….28

Заключение………………………………………………………………….………….……..37

Список используемой литературы…………………………………………….................38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Люди  являются центральным фактором в  любой модели управления.

    Для каждой компании существует наилучшая  и только ей присущая организационная  структура производства и управления.

    Любая компания имеет некоторые особенности  использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций отношений между работниками по вертикали и горизонтали. Эти способности в совокупности определяют компанию как маленькое общество со своим населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией.

    Специфические законы базируются на эффективном использовании составляющих их законов в области функционирования компании и людей. В рамках компании имеется две группы законов организации: для руководителя и индивидуума. Законы социальной организации являются составной частью организации как системы.

    Целью данной курсовой работы является изучение поведения людей, которое предопределяет их сотрудничество для достижения целей организации и вместе с тем их соперничество за ресурсы, статус, самостоятельность и вознаграждение. Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

    -изучить  отношение персонала к своему  работодателю

    -изучить  этические нормативы

    -изучить  социально-психоологические методы  мотивации.

       Важным  условием эффективности функционирования организаций является наличие в  ней благоприятного социально-психологического климата (СПК), который включает многие вышеперечисленные факторы.

       Психологический климат – это эмоциональная окраска  психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Климат отношений между людьми в  организации состоит из трех составляющих. Первая составляющая – это социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации. Вторая составляющая – моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями организации. Третья составляющая – это психологический климат, т.е. те неофициальные отношения, которые складываются между работниками.

    В целом этот феномен принято называть социально-психологическим климатом коллектива организации.

    Взаимосвязь между эффективностью организации  и ее социально-психологическим  климатом – важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих СПК организации. Благоприятный СПК – это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Отношение персонала к своему работодателю.

1.1 Гармония в производственной  деятельности.

    Отношения между компанией, подчиненными и  руководителями в большей части  стандартизированы в виде кодексов, правил и норм. Однако многие нюансы организационных отношений не отражены в нормативных документах либо в силу их новизны, либо в силу трудности.

    Общение отнюдь не сводится к формально предписанным контактам, а протекает и в  другой, в функциональном отношении  также целесообразной форме, но вне рамок организационной программы и является продуктом внутренних процессов самоорганизации. Взаимодействие индивидов в организации не исчерпывается и внеформальной сферой. Во всякой социальной организации спонтанно складывается система других межличных отношений, возникающих как неизбежный результат более или менее длительного общения, основанного на взаимодействии индивидов как личностей.

    Соотношение формализованных коммуникаций и  неформальных отношений руководителя с другими людьми в организациях должно заранее определяться. Характер служебных отношений в компаниях определяется инструкциями, уставами, положениями о внутреннем распорядке, установившимися порядками, подписанными контрактами и т.п. характер неформальных отношений определяется чувствами людей друг к другу – симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями.

    Руководители  большинства компаний в основном заботятся о формализованной  стороне отношений, считая что этого  достаточно для достижения организационного порядка. Однако неформальные отношения работников вносят некоторые изменения в спроектированный организационный порядок, ослабляя или усиливая его. Поэтому неформальные отношения также должны быть объектом управления через профсоюзные, женские и молодежные организации. Гармония формальных и неформальных отношений дает возможность наилучшим образом реализовать потребности и интересы людей, что очень выгодно для компании.19 века Ф.Бастиа (Франция) и Г.Ч. Кэри (США) создали «Теорию гармонии интересов», в которой доказывалась возможность гармонического общества, основанного на оказании различными классами взаимных услуг, на наиболее полном удовлетворении потребностей и интересов подавляющего большинства населения страны. В теории организации и теорий управленческих решений работа Ф.Бастиа и Г.Ч. Кэри нашла применение в методах обеспечения взаимодействия руководителя и подчиненных.

    При организации воздействия руководителя на подчиненного через потребности и интересы достигается взаимодействие и максимальный прибавочный продукт в компании (рис. 1). Все другие виды отношений между руководителями и подчиненными (пунктирные стрелки) приводят к противодействиям, напряженностям и т.п. 

    

    Рис. 1 Схема достижения взаимодействия. 

    Как естественный эволюционный процесс гармонизация происходит на всех уровнях мироздания: планет, государств, отраслей, организаций, семей и даже одного человека (в гармонии с самим собой).

    Основная  задача разумного человека состоит  в том, чтоб не тормозить этот процесс. Торможение приводит к накапливанию несбалансированности элементов. Эта несбалансированность после достижения критической точки вызывает неестественный, революционный процесс гармонизации, предсказать результаты которого практически невозможно.

    Основная  же задача профессионального руководителя состоит в том, чтоб помогать этому процессу, а еще лучше упреждать его путем устранения причин возможного дисбаланса. Таким образом, гармония имеет системное начало, она объективная и не зависит от воли и желания человека, который может либо помочь ей, либо испортить естественный её ход. 
 

    1.2Доверие в организациях.

    В каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, разрабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, формирование планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.

    Необходимыми  предпосылками доверия работников к руководителям относятся следующие  характеристики и оценки.

1. Порядочность – репутация честного и верного своему слову человека.

2. компетентность – способность к быстрому и правильному принятию решений, содействующих эффективной работе предприятия и условиях рынка, а также обладание специальными значениями и навыками межличностного общения, необходимым для выполнения обязательств.

3. Справедливость – умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить работников.
4. Честность как по отношению к своим работникам, так и к акционерам компании.
5. Последовательность – надежность, предсказуемость и здравый смысл в различных ситуациях.
6. Лояльность – доброжелательность или готовность защитить, поддержать и подбодрить других.
7. Открытость – психологическая доступность или готовность свободно делиться с другими идеями и информацией.

    Доверие работников порождает слаженность в работе коллектива, ускоряет процесс, принятия и реализации решений, усиливает конкурентоспособность компании. Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь, которая позволяет оценить правильность посылаемой руководителями информации, ее восприятия работниками. Доверие в коллективе снижает текучесть кадров, тем самым сокращая административно-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала.

    Доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между структурными различными подразделениями компании. Тем самым устраняется один из основных недостатков традиционных структур управления, когда возникает противоречие между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию временных коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников различных подразделений. Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие высших управляющих друг к другу, так как это способствует быстрой выработке решений, взаимозаменяемости, нацеленности на реализацию общих задач компании.

    Доверие между людьми в организации возрастает в результате общения, представляет собой первейшую функцию любого руководителя. Руководители тратят по крайней мере ¾ своего рабочего времени  на общение с работниками. Руководитель обеспечивающий успех дела, должен понимать, что эффективное общение состоит не только в передаче информации, но и в восприятии этой информации. Какой бы способ общения ни выбрал руководитель (беседу, словесное общение, сообщение или распоряжение), он должен быть уверен, что получатель информации понял его сообщения.

    Отметим, что словесное общение – преимущественно выбираемый руководителем способ. Однако такое общение становится эффективным только после соответствующей тщательной подготовки. Для повышения уровня словесного общения руководитель может следовать рекомендациям, приведенным ниже.

1. Язык сообщения должен быть таким, чтобы его мог понять слушатель или получатель сообщения.
2. Следует делиться своими мыслями настолько, чтобы можно было найти общую точку соприкосновения. Для этого важно также учитывать понимание того, как и что думает и чувствует другой человек.
3. Ответ – это реакция окружающих на наше сообщение, показывающая, как оно было ими воспринято. Ответную реакцию можно принимать правильно или неправильно. Даже если вы полностью уверены в том, что ваше сообщение было понято именно так, как вы этого хотели, все равно задайте вопрос и убедитесь в этом.
4. Искушение слышать только собственный звук всегда достаточно сильно, но неизменно приносит не тот результат и вызывает негативную ответную реакцию.
5. Исключительно важно проявлять интерес к другим. Интерес всегда льстит. Искренний интерес трансформируется в положительное отношение к смыслу сообщения. Грамотные и хорошие руководители умеют выразить искренний интерес  к тем людям, с кем они общаются.
6. Даже если конфликт неизбежен, начинать нужно с того, в чем мы согласны со своим партнером. Импульсивные люди начинают неистово сопротивляться, когда им говорят, что они в чем-то не правы. Они вынуждены просто защищаться и спасать свое лицо. Нет смысла загонять их в угол.
7. Необходимо точно знать, что мы хотим сказать. Это кажется излишне просто, но на самом деле это – главное. Много людей на ходу «впрыгивают» в общение, даже не подумав прежде, а что, собственно, они хотят сказать. Только потом они понимают, что было бы лучше подождать.
8. Грамотный и опытный руководитель всегда начеку, поскольку он знает о трудностях процесса общения. Советы здесь могут быть такими: продумайте свои слова, прежде чем их произнести; наблюдайте за своим собеседником, понимает ли он вас; соотнесите свое сообщение с обстоятельствами; передавайте сообщение в той последовательности, как вы задумали; оцените эффективность вашего сообщения, задавая вопросы.
9. Все руководители, кто умеет эффективно общаться, понимает необходимость естественного подхода к общению, «быть самим собой». Принужденные манеры или отношения для специальной ситуации не дают ничего, кроме того, что вызывает протест и раздражение. Нельзя недооценивать того, как важно быть открытым, говорить о том, что может интересовать собеседника, говорить с энтузиазмом.

    Одним из главных умений руководителя является умение слушать. Привычка отвлекаться  на постороннее существенно сокращает  возможность что-либо вообще услышать. Хорошие слушатели, успешные руководители и те, кто умеет правильно общаться, понимают важность ведения записей: это гарантирует, что все будет сделано правильно и вовремя. Если что-то непонятно, следует спрашивать. Когда общается два грамотных слушателя, то они берут на себя ответственность задавать вопросы.

    Исследователи проблем общения обращают внимание на то, что часто путает говорящего с тем, что он говорит. Грамотные  слушатели всегда могут отделить говорящего от предмета разговора. Они  не дают волю эмоциям и пристрастиям, которые закрывают возможность услышать то, что им говорят. Если вам покажется, что говорится одно, а действия подсказывают другое, то самое время задать вопрос, потому что вы перестали понимать. По мере слушания рекомендуется делать выводы, что само по себе уже дает определенные преимущества. Отрывистая речь говорящего свидетельствует о его неуверенности. Если сообщение прерывается долгими паузами или люди говорят неуверенно, то слушателям кажется, что они не знают, о чем говорят. Отсутствие мимики часто воспринимается слушателями как выражение апатии или скуки, как нечто негативное, а не позитивное

    У многих руководителей вызывает большие  трудности необходимость письменного сообщения. Они не умеют писать письма и записки, поскольку не уделяют этой работе достаточного внимания. Нередко они пишут неестественно, между текстом и речью существует громадная разница. Писание ради писания выглядит неуклюже, формально, натянуто и вызывает отрицательную реакцию адресата. Если же писать так, чтобы слова создавали эффект разговора, собеседования, то реакция адресата будет почти наверняка позитивной, такое письмо вызывает положительный отклик.

    Руководителю  важно поддерживать эффективное общение с подчиненными. Общение должно осуществляться не только снизу вверх, но и сверху вниз. Успешные программы развития отношений с подсиненными имеют по крайней мере следующие общие черты:

1. Представление о миссии и видении будущего компании, ее целей и задач;
2. Тщательно отобранные средства сообщения подчиненным миссии, видений, целей и задач;
3. Средства оценки эффективности проводимой программы;
4. Последовательное стремление пользоваться эффективными методами связи.

 
 
 
 

    1.3 Участие работников в управлении.

    Важнейшей характеристикой системы управления организацией и трудовым коллективом  является участие членов коллектива в управлении организацией (подразделением)

    Многочисленные  исследования и наблюдения за деятельностью  трудовых коллективов и работников показывают, что участие (в той  или иной форме) работников в управлении дает следующие положительные результаты:

    - улучшается использование человеческого потенциала организации;

    - повышается мотивация работников  к труду;

    - повышается производительность  и эффективность труда;

    - при участии работников в обсуждении  предлагаемых изменений они меньше  сопротивляются этим переменам;

    - развивается система коммуникаций  в организации, открывается коммуникационная  система снизу ослабляется тем  самым давление на руководство  со стороны подчиненных.

    Участие работников в управлении основано на том, что многие из них имеют вполне естественное желание участвовать (в той или оной форме) в управлении организацией (подразделением), в происходящих в организации процессах, которые связаны с их деятельностью, хотя и выходят за рамки выполняемой ими работы и решаемых задач. Дело в том, что человек в организации проявляет себя не только как исполнитель. Он также проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях протекает, как сказывается на деятельности организации.

    Лишь  отдельные работники предпочитают трудиться в условиях авторитарного стиля руководства, находится в жестко контролируемых ситуациях.

    Привлечение работников к управлению в ряде случаев  связано с некоторым отказом  от власти в решении текущих вопросов, предоставлением необходимых полномочий сотрудникам и возложением на них ответственности за решение проблем. Отказ от власти целесообразен там, где:

    - люди достигли высокой квалификации;

    - работники обладают опытом и  желанием самостоятельно работать;

    - люди имеют высокий уровень  честности, сознательности;

    - имеет место неопределенная ситуация, когда людям на низовых условиях видно лучше.

      В современных условиях формы  участия работников в управлении  весьма разнообразны. Основные из  них состоят в следующем:

    - работникам предоставляется право  принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Это может касаться таких аспектов, как режим работы, выбор средств выполнения работы и других;

    - работники участвуют в подготовке  и принятии управленческих решений  по вопросам деятельности предприятия  (подразделения), производства (реализации) продукции и другим;

    - работники могут привлекаться  к процессу принятия решения  относительно выполняемой ими  работы. В этом случае руководитель  советуется с работником по  поводу того, что ему делать  и как выполнять поставленные перед ним задач. Иначе говоря, работник привлекается к сбору информации, необходимой для принятия решения, к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать, организации работ;

    - работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого им труда и качеством продукции и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;

    - представители рабочих участвуют  в работе советов директоров  корпораций;

    - создаются и функционируют рабочие советы (совместные комитеты рабочих и управляющих), в частности по вопросам материального поощрения в зависимости от улучшения качества продукции, роста производительности труда и т.д.;

    - работники участвуют в вынесении  предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений;

    - работникам предоставляется право  на формирование рабочих групп  из тех членов организации,  с которыми им хотелось бы  вместе работать. При этом по  существу, предоставляется право принятия решения не только по собственной работе, но и по работе тех, с кем кооперируется в работе;

    - работникам предоставляется право  создавать рабочие группы по  интересам, привязанностям и прочее  с целью более эффективного  выполнения решений.

    На  практике эти направления осуществления  партисипативного управления обычно используется в определенной комбинации, так как  тесно связаны и хорошо дополняют  друг друга. Более того, в комбинации друг с другом эти направления  могут эффективно проявить себя, отдельные устоявшиеся комбинации их используют как конкретные формы партисипативного управления.

    Можно рассмотреть участие работников организации в выполнении важнейшего вида управленческой деятельности –  в подготовке и принятии управленческих решений. При этом следует выделять три степени такого участия.

    Первая  – выдвижение (внесение) предложений  в подготавливаемые решения. При  этом не требуется внесение структурных  и других изменений в организацию. Такой подход применяется и на предприятиях с централизованным руководством.

    Вторая  степень участия – это выработка  альтернативных вариантов решений. Здесь требуется создание в организации  специальных структур для решения  этих задач. Это выражается в создании временных или постоянных комитетов  или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества(на японских предприятиях).

    Третья  степень участия – окончательный  набор решения из ряда альтернативных вариантов и принятие его. При  этом предполагается, что участие  в управлении осуществляется в форме  работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя долее низкого уровня управления.

    Данные  советы:

• определяет политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с другими уровнями управления организацией;
• отвечают за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится совет;
• отвечают за интеграцию деятельности этих подразделений с нижестоящими и вышестоящими уровнями управления;

    Следует заметить, что советы не принимают  решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

    Решения советов в ряде случаев бывают обязательными для тех руководителей, при которых они, по существу, и созданы.

    Некоторым советам поручается оценка и одобрение  деятельности подотчетного им руководителя (право на увольнение остается за вышестоящим  руководством).

    Участие работников в подготовке и принятии управленческих решений способствует;

    - увеличению количества рассматриваемых альтернативных вариантов решений;

    - привнесению большего опыта в  обсуждение проблем;

    - обогащению оценки внешней и  внутренней среды организации;

    - в конечном счете повышению  качества принимаемых управленческих  решений.

    Существует  мнение, что чем больше наемных  рабочих на уровне предприятия участвует  в принятии решений, тем полнее они  отражают интересы трудящихся. На практике, как правило, в этом участвуют  лишь их активное меньшинство. Значит, надо не «раздувать» состав производственных советов, искать иные формы участия в управлении.

    Немецкие  ученые рассматривают следующие  возможные варианты участия работников в подготовке  и принятии управленческих решений (в порядке возрастания  степени участия):

    - руководитель до издания приказа старается убедить подчиненных в правильности своего решения;

    - руководитель принимает решение,  но допускает вопросы о своем  решении, чтобы ответом на них  добиться одобрения своего решения  подчиненными;

    - руководитель информирует о предлагаемом  решении подчиненных, которые должны выразить свое мнение до принятия решения;

    - группа (коллектив) готовит предложения  из числа совместно разработанных  и согласованных решений, а  руководитель принимает окончательное  решение;

    - группа (коллектив) принимает решение после того, как руководитель проанализировал проблему и определил рамки для принятия решения его;

    - группа (коллектив) принимает решение,  а руководитель выступает в  роли координатора внутри группы  и за ее пределами.

    Мировая практика накопила богатый опыт участия работников в управлении.

    В качестве примера можно привести получившие весьма широкое распространение  относительно самостоятельные объединения  трудящихся в автономные бригады, кружки качества (в Японии они существуют с начала 50-х годов, в Европе стали утверждаться с 80-х годов прошлого века), рабочие группы. Это саморегулирующиеся организационные структуры, которые в рамках их компетенции планируют свою деятельность и осуществляют контроль за ее результатами. Эти небольшие группы работников – 10 или менее членов – еженедельно встречаются и в течение часа обсуждают специальные проблемы и предложения по улучшению работы. Низовые руководители обычно посещают такие совещания и участвуют в них, но дискуссии ведут именно рабочие. Когда решение приняты или предложены какие-то действия, они выносятся на одобрение руководств. При этом одобрение обычно обеспечено.