SWOT-анализ – роль и место в стратегическом маркетинге

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ (ГУУ)

 

 

 

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

КАФЕДРА «Маркетинга и  коммерции»

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический маркетинг»

на тему: SWOT-анализ – роль и место в стратегическом маркетинге

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка

группы ДРК-402

Анжелова Карина

Научный руководитель

Мисташеков И.В.

 

 

 

 

 

Москва, 2012

 

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа 

1.1. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа

2.1. Технология проведения SWOT-анализа 

Глава 2. Роль и место SWOT-анализа в выборе стратегии ООО «Азбука Вкуса»

2.1. Анализ применения SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия на примере ООО «Азбука Вкуса»

2.2. Рекомендации по совершенствованию системы выбора стратегии предприятия

Заключение

Список  использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Чтобы деятельность организации  была эффективной, каждый ее сотрудник должен точно знать и выполнять поставленные перед ним задачи. Любая коллективная деятельность предполагает совместные действия разных людей, направленные на достижение общих целей. Если эти люди не были должным образом организованы, то их действия не будут эффективными.

Один  из важнейших показателей деятельности менеджера – его способность  правильно выбирать стратегию деятельности предприятия.

Выбор стратегии предприятия – одна из основных задач управленческой деятельности – занимает центральное место  в системе менеджмента на предприятиях.

Эта важнейшая роль выбора стратегии  предприятия обусловлена тем, что  все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реализацию, а также тем, что насколько  правильно будет выбрана стратегия, настолько успешнее будет организация.

Выбор стратегии – основная задача и  обязанность менеджера. Задача выбора стратегии состоит в отыскании  наилучшего или приемлемого для  данных условий варианта действий для  достижения одной или нескольких целей, то есть желаемого состояния  процесса, явления или результата деятельности. Несоответствие между  фактическим и желаемым состоянием составляет проблему (или проблемную ситуацию), и выбор путей и способов устранения этого несовпадения и  составляет сущность процесса выработки, принятия и реализации стратегии.

В современном мире вопрос о выборе стратегии актуален, так как постоянно  меняющиеся условия рынка заставляют грамотно подходить к процессу выработки  стратегии, непосредственно, к процессу постановки стратегии.

Существует  множество вариантов для анализа  внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, которые помогают нам  выбрать стратегию в данных условиях и в данное время.

Изучая внешнюю среду, менеджеры  концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности  таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым  для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Целью данной курсовой работы является определение роли и места SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия на примере ООО «Азбука Вкуса» города Москва.

Объектом данной работы является процесс осуществления выбора стратегии при помощи SWOT-анализа

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа

1. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа

 

В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы) (рис.1).

		ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
		Возможности ( О )	Угрозы ( Т)
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ Оценка потенциала	Сила ( S )	I. Поле SO	П. Поле ST
	Слабость (W )	IV. Поле WO	Ш. Поле WT

Рис.1. Матрица SWOT-анализа

 

С тех пор понятие SWOT-анализа стало  известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей  день SWOT-анализ широко применяется  в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане  маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании  и структурировании знаний о текущей  ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком  приложении — для конструирования  стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в  виде логически согласованной схемы  взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная  информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается  количественными мерами, на основе которых с помощью функций  полезности вычисляется потенциал  изучаемого объекта по каждому направлению.

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве  работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

• анализ внешнего окружения;
• анализ внутреннего окружения;
• построение стратегий и тактических действий.

Цель  построения расширенной SWOT матрицы  состоит в том, чтобы сфокусировать  внимание аналитика на построении четырех  групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних  обстоятельств. Совместному анализу  подвергаются пары следующих показателей:

• силы — возможности (S-O);
• силы — угрозы (S-T);
• слабости — возможности (W-O);
• слабости — угрозы (W-T).

В результате анализа показателей  из каждой пары формируется набор  стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при  анализе пары факторов «Силы —  возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы  — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

1. Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости — возможности  (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

SWOT-анализ  во всех своих модификациях  является наиболее удобным и  надежным инструментом стратегического  планирования. В курсах стратегического  маркетинга SWOT-анализу уделяется  самое пристальное внимание. Хотя  после создания SWOT-анализа появилось  много других подходов к изучению  стратегического поведения фирм  и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

Основные  направления развития SWOT-анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Анализ  микросреды. Объект анализа - зоны микросреды. Предмет - их влияние на цели и стратегии через влияние на потенциал, то есть определение микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения организации и прямого на нее влияния, то есть микросреда, представляется совокупностью следующих стратегических зон:

- стратегические зоны хозяйствования (отрасли, рынки, потребители, конкуренты). Оценка конкурентной среды в силу ее большой значимости рассмотрена более детально;

- стратегические зоны капиталовложений;

- стратегические зоны технологий и информационных ресурсов;

- стратегические зоны сырьевых и материально-технических ресурсов;

- стратегические зоны трудовых ресурсов;

- группы стратегического влияния.

SWOT – анализ является одной из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

 

 

 

2.1. Технология проведения SWOT-анализа

 

С точки зрения формирования стратегии  сильные стороны предприятия  важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной  стратегии. Если их недостаточно, менеджеры  предприятия должны срочно создать  базу, на которой эта стратегия  основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые  способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную  стратегию предприятия. Для этого  оцениваются все возможности  отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная  стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Методика SWOT-анализа исключительно  эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней  мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для  различных конкурирующих фирм, можно  оценить сильные и слабые стороны  предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.

Таблица 1

Контрольный лист SWOT-анализа

Показатели оценки	1	2	3	4	5
Финансы 1. Оценка структуры активов  (по финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5. Доход на вложенный  капитал
Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования 3. Численность занятых 4. Системы контроля качества 5. Совокупная факторная  производительность 6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания 7. Возраст технологического  оборудования
Организация и управление 1. Численность инженерно-технологического  и управленческого персонала 2. Скорость реакции управления  на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения  полномочий и функций 4. Тип организационной  структуры управления 5. Качество используемой  в управлении информации 6. Степень гибкости оргструктуры управления
Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию  сбыта 5. Численность сбытового  персонала 6. Ценовая политика/ уровень  цен 7. Организационные и технические  средства для сбыта 8. Уровень/ качество обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей  информации о рынке
Кадровый состав 1. Уровень квалификации  производственного персонала 2. Расходы по подготовке  и переподготовке персонала 3. Уровень подготовки  сбытового персонала в технической  области
Технология 1. Применяемые стандарты  и степень их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР

(продолжение таблицы  1)

 

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Граф 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции  на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной  деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным  образом. Предприятие находится  в кризисной ситуации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия  не дает интегрального показателя конкурентоспособности  и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно  проста. Респонденту, после того как  он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или  «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?».

Это исключительно универсальный  метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его  можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз  в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой  службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки  для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно  важна максимальная степень детализации  каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации  методика SWOT-анализа прекрасное подспорье  в практической деятельности, позволяющее  систематизировать проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться  в совершенствовании деятельности и развитии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Роль и место SWOT-анализа в выборе стратегии ООО «Азбука Вкуса»

2.1. Анализ применения SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия

 

Потенциал организаций - главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния потенциала зависит выбор стратегии, поэтому его оценка - необходимая операция процесса разработки стратегии.

Миссия  организации выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение, или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Требуется перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели.

Развитие  потенциала предприятия как целого может осуществляться только через  развитие компонентов его внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

Внутренняя  среда организации построена  из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную  систему. Элементы сгруппированы в  следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок — направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций) - оператор преобразования ресурсов, организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок - комплекс материально-технических,  трудовых, информационных и финансовых  ресурсов предприятия;

4) организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде организации представлена на рис. 2.

Рис.2 Внутренняя среда организации

 

Среда предприятия складывается из потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды предприятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательности рынка).

Анализ  среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется  технологии его проведения. Метод "SWOT-анализа" - оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Он ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться.

Когда выявлены сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, составляется матрица. После этого выявляются все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации.

В результате мы имеем четыре типа сочетаний:

• « Сильные стороны и возможности» (SO): в случае с этими парами необходимо разрабатывать стратегию, направленную на максимальное использование имеющихся возможностей внешней среды с целью получения максимальной отдачи;
• «Слабые стороны и возможности» (WO): необходима разработка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должны помочь преодолеть слабые стороны;
• «Сильные стороны и угрозы» (ST): следует разрабатывать стратегию, которая направлена на преодоление угроз при помощи сильных сторон организации;
• «Слабые стороны и угрозы» (WT): необходимо разрабатывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.

Приводя пример SWOT-анализа на деятельности компании ООО «Азбука Вкуса», необходимо отметить, что это один из наиболее сильных и узнаваемых брендов в России. На сегодняшний день насчитывает 47 супермаркетов в Москве и Московской области. Ассортимент состоит из 18 тысяч наименований свежих продуктов, деликатесов, готовых блюд собственного приготовления и элитного алкоголя, рассчитанный как на гурманов, так и на людей, которые желают иметь широкий выбор и хотят быть безусловно уверенными в качестве покупаемого товара.

Объектом  маркетингового планирования является услуга, предоставляемая магазином - служба доставки.

Цель  маркетингового плана: увеличить количество заказов на 15%.

Период планирования: с апреля 2012 года по май 2013 года.

Эта услуга возникла после того, как  был досконально изучен ритм, особенности  жизни и потребности покупателей.

Чтобы потребители всегда имели  доступ к продуктам высокого качества, чтобы могли всегда рассчитывать на то, что холодильник будет полным, как бы ни складывался день, было решено: пусть «Азбука Вкуса» сама придёт к вам!

Магазин тщательно проработал все  детали доставки: и удобную виртуальную  витрину, и различные способы  оплаты, и сервис европейского уровня. Отдельно позаботились об условиях хранения продуктов во время доставки: машины оснащены холодильниками и вентиляцией.

Позиционирование заключается  в предоставлении высококлассного  магазина с соответствующими стандартами  и товарами отличного качества + организованную службу доставки, в  команде которой работают исключительно  профессионалы. Все эти действия направлены на широкое информирование о магазине и его сервисе среди  потребителей среднего и высшего  классов. Стиль «У нас продукты наивысшей  категории. Теперь и у вас тоже.»

Текущие маркетинговые цели службы доставки:

• улучшить функциональность сайта, через который осуществляется оформление доставки
• повысить популярность и посещаемость сайта
• увеличить количество покупателей-пользователей дисконтными картами азбуки вкуса
• создание репутации не просто супермаркета премиум-класса, а европейского супермаркета (служба доставки)
• расширение клиентской базы
• повышение престижности
• пиар, информирование о себе (грузовики с надписью служба доставки азбука вкуса по всему городу)

 

 

 

В рамках семестровой  работы был произведен SWOT-анализ и заключены последующие выводы (таблица 2).

 

Таблица 2. SWOT-анализ ООО «Азбука Вкуса»

SWOT-анализ		Возможности			Угрозы			Потенциал
		1	2	3	1	2	3
		Увеличение дохода нескольких категорий граждан	Желание людей питаться качественными  и экологически чистыми продуктами	Появление новых упаковок, которые меньше мнутся, снижение расходов на возмещение ущерба	Предполагается, что поднимется цена на бензин	Высокий уровень конкурентной борьбы	Возможность перехода наших  клиентов к конкуренту
сильные стороны	1. Увеличение количества  клиентов	2	2	1	1	1	1	8
	2. Соответствие своему  позиционированию	1	2	2	0	2	0	7
	3. Развитие магазина премиум класса	2	2	2	0	2	2	10
слабые стороны	1. Возможный застой продукции  на складах из-за отсутствия  спроса на доставку	0	0	0	2	2	2	6
	2. Сезонность	0	0	1	0	0	0	1
	3. Неизвестное качество  продукции	0	1	1	2	2	2	8
Степень реализации		5	5	3	3	-1	1