SWOT-анализ холдинга Bayer

        МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

Пермский институт (ФИЛИАЛ)

государственного  образовательного учреждения высшего  профессионального образования

     Российский государственный торгово-экономический университет

 

Российский государственный  торгово-экономический университет

                                                           

 

 

 

                                                            Факультет  менеджмента

                                                            Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

           по   дисциплине СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  МЕНЕДЖМЕНТ

 

Вариант № 3

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил  студентка  5 курса,  группы МПИ 53

Специальность менеджмент организации

Ваулина Юлия Эдуардовна

 

 «06» декабря  2013г.

 

__________________

(подпись студента)

 

 

Рецензент Щербатых Александр Иванович

 

 

 

 

 

 

 

Пермь

2013 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

1.  Понятие стратегического менеджмента…………………………………..3

1.1. Содержание концепции стратегического  менеджмента………………... 3

1.2. Причины, обусловливающие рост  его значения………………………...5

1.3. Задачи, решаемые в процессе  его осуществления……………………...6

1.4. Виды стратегического менеджмента……………………………………14

1.5. Этапы осуществления стратегического  менеджмента …………………15

2. SWOT-анализ холдинга Bayer…………………………………………17

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………..20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Понятие стратегического менеджмента

1.1. Содержание концепции стратегического менеджмента

 

Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов  менеджмента? Чтобы ответить на эти  вопросы, следует рассмотреть различные  определения стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя  основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации стратегии¹.

Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегического менеджмента, целесообразно дать ему определение. Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.

Ansoff и McDonnel разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.

По мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию стратегии.

В противоположность этой точке  зрения Stacey определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же время обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.

Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это – стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов²».

Считается, что существо стратегического  менеджмента заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени  способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении  обеих этих функций. David придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких  управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

 

1.2. Причины,  обусловливающие рост его значения.

 

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предусматривает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Зарождение стратегического менеджмента  связано с перспективным планированием  крупномасштабных воинских компаний с  участием разных родов и видов  войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее, весьма бурное развитие состоялось вследствие усиления динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышение роли человеческого  фактора в управлении и возникновение  новых методологий предусмотрения и моделирование тенденций социально-экономического развития.

Сегодня область применения стратегического  менеджмента чрезвычайно разнообразная. Он дает подавляющие преимущества организациям, которые функционируют в разных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества состоят в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности персонала и менеджеров организаций, оказывает содействие последовательной разработке и реализации управленческих решений и ориентирует на стойкое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решений. Этот также комплекс процессов, явлений и характеристик, которые отображают приоритетность целей и динамики развития, своевременность принятия решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управленческого влияния и инноваций. Стратегический менеджмент отображается в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции управления³.

По мнению некоторых исследователей, суть стратегического менеджмента  состоит в ответе на три важнейшие  вопросы:

• где сейчас находится организация;

•  в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

• каким образом она намеревается достичь того состояния, о котором  мечтает ее руководство.

 

1.3. Задачи, решаемые в процессе его осуществления

Главная задача менеджмента

 

Изо всех задач менеджмента самая  важная - разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции  и ведения бизнеса и осуществления  всех мероприятий, необходимых для  последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия  и ее умелая реализация - самые верные признаки качественного управления. Гениальная стратегия, не подкрепленная  организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые  замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Блестящая реализация посредственной стратегии так же не дает нужного результата. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.

Однако и сочетание хорошей  стратегии с удачной реализацией  не защищает компанию от периодов низкой производительности из-за неожиданных  изменений на рынках, непредвиденных технологических простоев и издержек. Порой приходится не один год посвятить  созданию и внедрению подходящей стратегии. Но ни неудачным стечением обстоятельств, ни ссылками на нехватку времени нельзя оправдать стабильно низкую производительность компании. Задача менеджмента компании - адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. В целом, главное при выработке стратегии - добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жесткой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных издержек. Поэтому качество менеджмента компании определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации.

Пять задач стратегического  менеджмента

 

Процесс разработки и реализации стратегии  состоит из пяти взаимосвязанных  управленческих задач.

Формирование стратегического  видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость.

Разработка стратегии.

Оценка результатов и корректировка  стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Давайте, прежде чем переходить к следующим главам, рассмотрим эти  задачи более подробно.

Стратегический менеджмент - процесс  формирования менеджментом стратегического  видения, постановки целей, выработки  и реализации стратегии, своевременной  корректировки видения, целей, стратегии  и реализации.

 

 

• Разработка стратегического видения.

Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее  своей компании; в каком направлении  она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение  в отрасли компания должна занять через пять лет.д.ля ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как.

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, - это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.

Стратегическое видение - маршрут  движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные  возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Стратегическое видение и миссия.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия - настоящее. Эту разницу легко понять, ознакомившись с материалами врезки "Примеры формулировки стратегического видения и миссии". Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.

Значение стратегического видения⁴.

Миссия информирует о том, чем  занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее. Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать  влияние новых технологий, изменения  в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для  опережения конкурентов, перспективные рынки, - в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. Стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли.

• Постановка целей.

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все работников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя.

Цели - результаты и последствия, желательные  для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

В постановке целей должны принимать  участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. В компании необходимо создать атмосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели компании конкретизируются для каждого отдельного подразделения, причем ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней. Все это невозможно, если существует хотя бы минимальное непонимание относительно выполнения поставленных задач. В идеале создается единое коллективное усилие, когда каждое подразделение организации стремится к достижению целей в своей сфере деятельности и способствует тем самым достижению глобальных целей компании и реализации ее стратегического видения.

В масштабах всей компании применяются  обычно два типа оценки работы - финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.

Реализация стратегического видения  без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и  само существование компании.

Ни акционеры, ни инвесторы не станут вкладывать средства в убыточное  предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их недостаточно.

Менеджеры должны пристально следить  за стратегическим положением компании - ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны.

Для достижения желательного финансового  и стратегического положения  менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели - это финансовые результаты и итоги  деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень  окупаемости инвестиций (или экономическая  добавленная стоимость - ЭДС), рост дивидендов, рост курса акций (или рыночная добавленная  стоимость - РДС) , достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и  долгосрочными. Краткосрочные цели организации - это обычно текущие  улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о  том, какие действия надо предпринять  сейчас, чтобы достичь хороших  результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных  и долгосрочных целей приоритет  обычно отдается последним. Компании редко  удается достичь успеха, если руководство  ориентируется лишь на краткосрочные цели. Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности; финансовые цели - это запланированные финансовые показатели.

• Разработка стратегии.

Стратегия компании представляет собой  в концентрированном виде ответ  менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать  максимальное число потребителей или  выбрать нишу рынка? расширять или  сокращать ассортимент товаров? за счет чего достигать конкурентного  преимущества - снижения издержек, повышения  качества товара или использования  организационных возможностей? как  реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать  на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация⁵.

Создание  стратегии - в какой-то степени задача на сообразительность: надо придумать  нечто новое либо найти новое  применение уже существующему. Чем  быстрее меняется внешняя среда  компании, тем важнее для менеджеров творческий подход - как в составлении, так и в корректировке стратегии. Например, сегодня всем компаниям  опасно недооценивать распространение  электронной коммерции, а розничным  торговцам - игнорировать растущую популярность покупок через Internet. Менеджеры должны постоянно отслеживать внешнюю среду, своевременно выявляя новые возможности и угрозы, тенденции рынков, пожелания потребителей, технологические возможности, укреплять положение компании на рынке, заботиться о повышении конкурентоспособности. Стратегия и бизнес-модели компании должны соответствовать сегодняшним и будущим условиям внешней среды, поэтому менеджеры должны изобретательно и творчески адаптировать курс компании к новым требованиям рынка и покупательским предпочтениям. Разработка хорошей стратегии невозможна без изобретательности, без творческого подхода.

• Воплощение и реализация стратегии.

Воплощение стратегии - превращение  теоретической стратегии в набор  конкретных мероприятий.

Воплощение и реализация стратегии  требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных  результатов. Управление реализацией  стратегии - это активная административная работа, направленная на решение ряда задач.

Создание организации, способной  эффективно реализовать избранную  стратегию.

Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям  цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные  за осуществление стратегически  важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.

Выработка политики и процедур в  поддержку стратегии.

Информирование работников о пересмотре стратегии.

Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения  информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.

Стимулирование работников на эффективную  реализацию стратегии; при необходимости  изменение должностных инструкций и рабочих процедур.

Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей  и эффективную реализацию стратегии.

Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.

Внедрение передовых методик и  политики непрерывного совершенствования.

Создание системы формального  и неформального лидерства для  улучшения реализации стратегии.

Эффективная реализация стратегии  требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения  бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной  культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых  результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она  влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии  начинается с поиска участков, на которых  возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что  нужно сделать во вверенном ему  подразделении для реализации общей  стратегии и как это сделать  лучше всего. Полная реализация стратегии  может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет. Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

• Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок.

Одна из основных обязанностей менеджеров - оценка эффективности  организации и прогресса в  ее деятельности. Менеджеры обязаны  постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию.

Если реализация стратегии  происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким  стандартным методам, как пересмотр  бюджета, реорганизация отдельных  видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых  возможностей, изменение корпоративной  культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация стратегии - это всегда продукт широкомасштабного  организационного обучения, происходящего  обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно  отслеживать прогресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия. У компании всегда есть выбор - оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента⁶.Таблица № 1.

Пять задач стратегического менеджмента

 

        Задача 1   Задача 2    Задача 3    Задача 4   Задача 5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Виды стратегического менеджмента

 

Вообще организации могут принимать  и реализовывать разнообразные  стратегии, отличающиеся какими-либо характерными признаками, деталями, сферой приложения, обоснованностью и т.п. Вместе с  тем существует несколько стратегий, которые принято считать базовыми стратегиями:

 Стратегии стабильности принимаются для создания устойчивой, хорошо подготовленной к кризисам организации. Приоритетными направлениями в таких стратегиях являются своевременные возвраты кредитов, профилактика банкротств, снижение риска проводимых операций, налаживание позитивных взаимоотношений менеджмента организации с акционерами и т.д. Также на стабильность существенно влияют хорошее знание сырьевых и товарных рынков, стабильность кадрового состава, наличие постоянных и лояльных клиентов и т.п. Как правило, такие стратегии используют крупные многопрофильные или сырьевые организации, давно присутствующие на рынках и дорожащие своей репутацией.

Стратегии роста применяются для быстрого расширения производства, увеличения объёмов продаж, захвата новых рынков сбыта и т.д. Приоритетными направлениями в таких стратегиях являются мобилизация внутренних ресурсов организации, поиск новых внешних источников сырья и крупных займов, инновационные проекты, торговые и финансовые операции с повышенным риском. Также на рост организации может повлиять смена менеджмента, смена используемого сырья, технологий, рынков сбыта, места дислокации и т.п. Как правило, такие стратегии используют небольшие организации, идущие на повышенный риск в конкурентной борьбе, чтобы быстро найти свою нишу на рынке. Нередко и крупные известные организации, применяющие в целом стратегию стабильности, выделяют в своей структуре филиалы, обладающие большой хозяйственной самостоятельностью, которые с целью изменения соотношения сил на отдельных рынках начинают использовать стратегию интенсивного роста.

 Стратегии обороны применяются в случаях, когда организации испытывают серьёзные финансовые или хозяйственные трудности. Приоритетными направлениями в таких стратегиях является избавление от любых малопродуктивных видов деятельности, лишней недвижимости, филиалов, сокращение персонала, уход с малознакомых рынков, прекращение рисковых операций, обновление менеджмента и т.п. Как правило, такие стратегии используют организации давно присутствующие на рынке.