SWOT-аналіз середовища організації

Курсова робота

з дисципліни Менеджмент

на тему: “SWOT-аналіз середовища організації ”

ЗМІСТ

Вступ                       3

1. Сутність методики SWOT-аналізу       5
2. Аналіз зовнішніх можливостей та погроз, сильних і слабких сторін підриємства                 10

3.  Аналіз середовища конкретної організації, розробка заходів для підтримки конкурентних переваг                                  20

Висновок                  27

Список використаної літератури              29

1. Вступ

Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

До того ж, найбільші  загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу — дуже поширений вид діяльності на успішних підприємствах світу. У західній літературі наводяться приклади складання або перегляду стратегічного балансу щонайменше двічі на рік.

Практика застосування відокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:

1) суб’єктивний характер добору факторів, що становлять сильні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) необхідність постійного  складання та перегляду стратегічного  балансу, оскільки середовище, швидко  змінюючись, потребує постійної  уваги до себе.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPACE або SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів.

Задачею данної курсової роботи є розгляд найбільш розповсюдженого  методу стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища - SWOТ-аналізу: сутності цього методу; ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей та погроз; аналіз сильних і слабких сторін підриємства; аналіз середовища конкретної організації, розробка заходів для підтримки конкурентних переваг.

1. Сутність методики  SWOT-аналізу

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основі даної методології  аналізу покладена теорія М. Портера  про конкурентоспроможність організації  у власній галузі.

Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Розглянемо деякі з них:

Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості (opportunities) — сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) — сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

 Процес SWOT-аналізу  проводять на основі аналізу  діяльності організації за допомогою  нижче приведених блоків питань.

Загальна характеристика об'єкта дослідження охоплює ряд  питань:

• історія розвитку організації;
• організаційно-правова форма організації;
• інфраструктура організації (наявність та характеристика підсобних господарств; розвиненість транспортної мережі тощо);
• діяльність організації (сектор економіки, в якому працює організація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг; основні види товарів та послуг, що надаються організацією, та ін.).

Фактори зовнішнього  середовища організації:

• економіка держави (рівень розвитку, аналіз таких показників, як: ВВП, темп інфляції, рівень безробіття, продуктивність праці, ставки оподаткування та ін.);
• політична система держави (особливості існуючої політики держави в галузі захисту прав підприємців та подальшого розвитку підприємницької діяльності);
• правове поле (аналіз регулювання підприємницькоїдіяль-ності законодавчими актами України);
• соціально-культурний фактор (рівень розвитку суспільства в цілому, структура та характеристика існуючого ринку праці; рівень безробіття тощо);
• технологічні можливості (рівень розвитку науки і техніки держави; рівень розвитку засобів зв'язку, транспорту, телекомунікацій тощо).

Визначення місії, цілей  та базової стратегії організації:

При розробці стратегії  організації необхідно, перш за все, визначити напрям подальшого розвитку організації, її цільову орієнтацію. Для цього слід відповісти на наступні питання:

• визначення місії організації;
• визначення цілей організації (вибір цілей; побудова ієрархії цілей; формування «дерева цілей»);
• визначення базової стратегії організації (оцінка стратегічних альтернатив за базовою стратегією; оцінка обраної базової стратегії");
• реалізація обраної стратегії (розроблення стратегічного плану; контроль реалізації стратегічного плану).

Фінанси:

• корпоративна ліквідність;
• рух грошових коштів;
• вплив прибутку й амортизації на грошові потоки;
• баланс, оцінка фінансового стану;
• фінансове планування (технічні можливості; методика планування; оцінка перспектив);
• аудитування (методика, перспективи, висновки аудиторів).

Маркетинг:

• управління маркетингом (загальна ідея; концепція;
• стратегія; оцінка персоналу);
• ринки (ємність ринку; структура ринку; конкуренти,
• виявлення їх переваг та недоліків);
• споживачі (кількість; структура; вивчення смаків споживачів);
• ціноутворення (стратегія і тактика);
• збут продукції (організація збуту, оцінка каналів збуту; характеристика зайнятого в цій сфері персоналу; наявність складських приміщень; витрати на реалізацію; післяпродажне обслуговування; реклама, її вплив на ефективність діяльності організації);

Проведення маркетингових  досліджень необхідне для успішної реалізації продукції та послуг будь-якої організації. Питання - що виробляти, скільки виробляти, які види послуг надавати -знаходяться на першому місці для сучасних організацій. Тому аналіз маркетингової діяльності являється одним із найважливіших пунктів при загальному дослідженні організації.

Виробництво:

• управління виробництвом (концепція; обрана стратегія виробництва; персонал та його кваліфікація);
• виробничі підрозділи (кількість; спеціалізація; зв'язок з іншими підрозділами);
• обсяги виробництва (виробнича потужність; вузькі місця; вільні і запасні потужності);
• технологія виробництва (тип; рівень складності);
• організація виробництва (рух сировини, матеріалів; робота по розвитку виробництва, підвищенню якості продукції та послуг);
• ефективність виробництва (собівартість продукції; продуктивність праці);
• охорона праці на виробництві.

Ретельний аналіз виробництва  продукції дає можливість виявляти поточні недоліки виробництва та вчасно їх усувати, що значно підвищить  ефективність виробництва.

Управління персоналом:

Управління персоналом - це вміння направляти підлеглих для досягнення цілей організації та вирішення організаційних проблем; вміння здійснювати селективний відбір працівників для виконання різноманітних завдань, а також вирішувати наступні питання:

• управління персоналом (концепція та політика; планування персоналу);
• структура персоналу (вік; стать; кваліфікація; наявність формальних та неформальних груп в організації);
• вербування та відбір персоналу;
• навчання та розвиток персоналу (перспективи кар'єри; витрати, пов'язані з розвитком персоналу; оцінка кадрів);
• мотивація персоналу (система заробітної плати; розмір заробітної плати; нематеріальні чинники мотивації; умови праці; просування; співвідношення результатів праці з нагородженням);
• оцінка діяльності персоналу (методи оцінки).

Інноваційна діяльність:

• управління розвитком і дослідженням організації;
• інноваційна політика організації;
• інноваційний потенціал організації;
• використання наукових досліджень.

Система управління організацією:

• показники ефективності управління (прибутковість інвестицій; прибутковість власного капіталу);
• організаційна структура управління;
• делегування повноважень в процесі прийняття рішень;
• внутрішня система комунікацій;
• організаційна культура (традиції; ритуали; стиль керування);
• залучення зовнішніх консультантів.

Аналіз результативності та ефективності:

• показники ефективності організації;
• оцінка результативності організації;
• аналіз зростання масштабів діяльності;
• оцінка підвищення вартості організації.

Загальна результативність складається на основі існуючих на підприємстві звітів (річних, квартальних, місячних). Можуть використовуватись різноманітні показники, як фінансові, так і статистичні згідно з системою, що діє на фірмі.

На основі проведеного аналізу  для виявлення найбільш впливових  чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу.

2. Аналіз зовнішніх  можливостей та погроз, сильних  і слабких сторін підриємства

При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього середовища організації, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їх вплив на діяльність організації, будують матрицю можливостей.

Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися через руйнування організації, приведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці.

Наступним етапом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього використовують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості.

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. (табл. 1, 2).

Таблиця 1

ЗАГАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН  
ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT-АНАЛІЗІ

Таблиця 2

ЗАГАЛЬНІ ЗОВНІШНІ МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ  
ДЛЯ ПІДПРИЄМСТВА, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В SWOT-АНАЛІЗІ

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу.

Матриця SWOT-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

Крім того, SWOT-аналіз дає  змогу формувати загальний перелік  стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 1).

Рис. 1. Принципова схема  врахування залежних  
і незалежних факторів

SWOT-аналіз витримав  перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 2).

Рис. 2. Матриця SWOT-аналізу

На перетинах окремих  складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

• поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;
• поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;
• поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;
• поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Слід зауважити, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певний їх поділ на коротко- та довгострокові дії (табл. 3).

Таблиця 3

ФОРМА ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ SWOT-АНАЛІЗУ

Для розробки стратегій  недостатньо констатувати вплив  тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно  прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 4).

Таблиця 4

ОСНОВНІ ЕТАПИ ЗАСТОСУВАННЯ SWOT-АНАЛІЗУ

Необхідність обробки  великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів  аналізу даних: одно- й багатофакторних, методів індукції та дедукції, методів  аналізу залежностей і методів  аналізу взаємозв’язків тощо. На багатьох підприємствах під час застосування SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

3. SWOT-аналіз середовища підприємства

Загальна характеристика і ТЕП підприємства

Таблиця 5

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТА ТЕП ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ЗАПОРІЗЬКИЙ ЗАВОД МІНЕРАЛЬНИХ ВОД»

ТОВ ”Запорізький завод  мінеральних вод” – це підприємство, добре відоме як запорізькій області, так і за її межами. За свою довгу історію існування, а було засноване підприємство в 1964 році, воно зуміло завоювати довіру у споживачів до своєї продукції. Хлоридно-натрієва лікувально столова мінеральна вода „Запорізька” є улюбленим напоєм мешканців Запоріжжя.

Лідером серед виробників у Запорізькій області є ТОВ  ”Запорізький завод мінеральних  вод”. Географія збутової політики підприємства ТОВ ”Запорізький завод  мінеральних вод” розширюється з кожним днем. На сьогоднішній день продукція власного виробництва поставляється по багатьох регіонах України, що знаходяться в межовій зоні Запорізької області. Основним ринком збуту продукції є місцевий ринок, на якому реалізується левова частка вироблених продуктів. Підприємство має своїх представників у кожній області України. А на експорт мінеральна вода „Запорізька”, яку випускає це підприємство, йде в Росію, Польщу.

Мінеральна вода "Запорізька" розливається в пляшки з харчового  поліетилентерефталату власного виробництва. Пляшка виготовляється з преформ-заготовок провідних закордонних і вітчизняних виробників на видувних машинах. Якість сировини, що використовується, підтверджена гігієнічними висновками Міністерства охорони здоров'я України. Стерильні умови виготовлення тари, обробка її ультрафіолетом дозволяє поліпшити якість кінцевого продукту. Завдяки властивостям самої води, використовуваного устаткування і суворого дотримання технологічного процесу мінеральна вода "Запорізька" зберігається без консервантів досить тривалий період - 12 місяців.

Підприємство випускає мінеральну воду в пластмасових пляшках  місткістю 0,5, 1,5 і 5 літрів у співвідношенні 15%, 70% і 5%, а також, що є головною відмінністю  ВАТ ”Запорізький завод мінеральних  вод” в порівнянні з аналогічними виробниками даного регіону, у 0,5 л скляних пляшках. Реалізує підприємство свою продукцію як через оптовиків, так і через дрібних дилерів у співвідношенні 50% на 50%.

Пік продажу припадає на свята – особливо на Новий  рік і, звичайно ж, на початок літа.

Дещо пізніше, коли достигають фрукти і овочі, продаж трохи падає. Аналізуючи показники діяльності ТОВ  ”Запорізький завод мінеральних  вод” ми можемо говорити про певне  зростання обсягу виробництва продукції  в 2005 році в порівнянні з роком 2004 (на 0,2 млн. грн.) і про зростання обсягу реалізації – хоча воно відбувається значно повільнішими темпами, що оцінюється не досить позитивно. Також ми можемо спостерігати неістотне, проте зниження рівня рентабельності (на 0,1%). Позитивним у 2005 році є зростання активів підприємства, що могло бути спричинене збільшенням обсягу капіталовкладень у підприємство, також зростання обсягу оборотних коштів, тобто коштів, які можуть перебувати в обігу.