SWOT – анализ предприятия на примере ООО «Старт»

Содержание

Введение

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные  ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра  по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities— возможности и threats — опасности — см. ниже). В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Эффективная, качественно  организованная маркетинговая деятельность, в частности стратегическое планирование и анализ, являются неоспоримыми конкурентными преимуществами предприятия.

Актуальность темы видится  в следующем: несмотря на то, что  тема планирования и анализа освящена в современной литературе, и существует большое количество практического  инструментария по реализации SWOT-анализа, можно наблюдать множество разночтений при практическом применении этого важнейшего инструмента.

Цели работы – рассмотреть  особенности применение процедуры  анализа SWOT на предприятии.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать такие понятия как стратегическое планирование и анализ, методы экспертных оценок, принципы, инструментарий и процесс построения SWOT;
2. Определить роль и место SWOT-анализа в процессе стратегического планирования и анализа;

Предмет исследования: SWOT-анализ

Объект исследования: ООО «Старт».

Для данной работы использованы источники литературы отечественных  и зарубежных авторов.

1 Теоретические основы  swot-анализа на предприятии

1.1 Роль swot-анализа в процессе стратегического планирования

Маркетинговое планирование представляет собой маркетинговую деятельность, направленную на анализ и диагностику текущей ситуации, факторов внутренней и внешней среды в будущем, составление SWOT-анализа, определение проблем маркетинга, целей и альтернативных решений, а также их детальную разработку и выбор наиболее подходящей альтернативы.

Выбранное решение затем  находит отражение в форме  операционного плана, который включает в себя маркетинговый микс, различные  бюджеты и план действий. Маркетинговое планирование разделяют на стратегическое и операционное планирование.

Стратегическое планирование включает в себя анализ, планирование и осуществление маркетинговой деятельности, связанной с выбором комбинации «товар/ рынок/ технология», целевой группы и желаемого позиционирования. План разрабатывается на срок 3-5 лет (горизонт планирования) при использовании глобальной информации преимущественно из внешних источников [3, с.82].

Операционное планирование включает в себя анализ, реализацию и оценку конкретных маркетинговых инструментов для конкретной целевой группы. Операционные планы составляют на более короткий срок, обычно до одного года, при использовании детализированной информации, чаще всего, из внутренних источников.

Таблица 1.1 – Стратегия и тактика на предприятии

Стратегическое планирование является долгосрочным, в то время  как операционное планирование - краткосрочным. Часто также выделяют и тактическое, ежедневное планирование. Тактика - это временное действие корректирующего характера в ответ на конкретное событие во внешней среде, направленное на достижение краткосрочных целей (для инструмента или функции). В тактике детально расписано, каким образом следует реализовать стратегию в течение последующего года.

Маркетинговая близорукость описывает деятельность организаций, которые ослепленные успехом своих товаров, перестают уделять достаточно внимания рынку, своим товарам и клиентам.

Планирование помогает компании оставаться на правильном пути посредством последовательного  создания осведомленности относительно влияния факторов внутренней и внешней  среды. Маркетинговое планирование имеет место на всех уровнях организации, т.е. на уровне топ-менеджмента, стратегической бизнес-единицы и товара.

Большинство крупных  компаний состоят из стратегических бизнес-единиц.

Стратегическая бизнес-единица - единица организации, которая функционирует как более или менее независимая суб-организация. В целом, стратегические бизнес-единицы должны отвечать следующим требованиям:

1. собственная миссия
2. ориентация на среду товар-рынок (собственный товар, комбинация «товар/ рынок/ технология»)
3. четко определенная целевая группа
4. управляемая опытным менеджером, ориентированным на рынок
5. управление своими собственными ресурсами
6. индивидуальная стратегия и стратегический план
7. наличие непосредственных конкурентов
8. отличительное преимущество

Топ-менеджмент имеет  три функции:

1.Функция координации. Составление долгосрочных и среднесрочных стратегических планов.

2. Функция руководства. Организация процесса выполнение стратегии

3. Функция контроля. Ответственность за контроль и оценку выполнения плана, а также и за его результаты.

Планирование может быть оборонительным или наступательным:

Оборонительное — ориентировано на существующие виды деятельности. "Управление бизнесом"

Наступательное - новые виды деятельности. "Создание своего будущего".

Методы планирования

Планирование сверху-вниз - руководство организации определяет задачи и цели, которые должны быть выполнены на более низких уровнях.

Планирование снизу-вверх - более низкие звенья менеджмента определяют цели и задачи, и затем представляют их высшему руководству для комментариев, корректировки и одобрения.

Планирование «цели  вниз - планы наверх» -руководство определяет цели, после чего на более низком уровне разрабатываются операционные планы для достижения данных целей.

Иерархия целей

Организационная стратегия относится к организации в целом. Стратегия разрабатывается вокруг миссии и центральной проблемы (какую роль стремится и может выполнять организация, и на каких рынках). Во внимание принимаются интересы заинтересованных сторон, ключевая компетенция и способы реализации стратегии.

Организационные цели относятся к организации в целом. Цели могут быть количественными (прибыль, доля рынка, эффективность) или качественными (благополучие потребителей или общества, долгое существование организации).

Цели стратегической бизнес-единицы основываются на организационных целях и имеют отношение исключительно к данной стратегической бизнес-единице.

Цели товар/рынок относятся к специальным комбинациям товар/рынок (товар/рынок/технология или товар/рынок) и могут основываться как на целях организации, так и на целях стратегической бизнес-единицы.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование отражает сущность компании и ее вид  деятельности: что мы собираемся делать (определение вида деятельности) и  каким образом мы собираемся это  делать (миссия/философия), каким образом мы это организуем.

SWOT в процессе стратегического  планирования.

Анализ настоящего стратегического  профиля компании или стратегической бизнес-единицы:

определение вида деятельности, миссии и цели

1. SWOT-анализ: сильные и слабые стороны компании сопоставляются с возможностями и угрозами внешней среды: Например: конфронтационная матрица
2. Определение стратегического разрыва между настоящими целями и SWOT- анализом
3. Корректировка стратегического профиля
4. Переформулировка стратегических областей деятельности, стратегической бизнес-единицы

Миссия

Самая важная, конечная цель многих компаний, зачастую выражена в  следующих терминах:

Корпоративная философия - достаточно широкое определение целей компании, которое применимо в различных областях.

Формулировка миссии отражает роль и амбиции организации в четко определенных областях деятельности. Миссия отражает организационную философию и культуру.

Определение бизнеса (рода деятельности) - определение области деятельности организации (или какой-либо ее части) в четырех ракурсах, а именно, функция товара (какая выгода может быть предложена потребителю), потребители, технология (каким образом выполняется функция товара) и уровень в торговой цепочке, в которой организация (или ее бизнес-единица) работает.

Для определения настоящей  и будущей области деятельности используется модель Абелла.

Данная модель Абелла состоит из трех измерений:

1. Решение проблемы (потребности) - чтоЧто необходимо потребителю?
2. Группы потребителей - кто

Какие потребители или  целевые группы можно выделить?

3.Технологии - как

Какая технология поможет  удовлетворить данные потребности?

Рисунок 1 Технология удовлетворения потребностей

Все возможные потребности, группы потребителей и технологии размещаются  вдоль трех осей с целью определения области деятельности. Данные области деятельности включают потребности, потребителей и технологии, с которыми компания работает в настоящий момент. Вдоль осей размещают дополнительные элементы, представляющие собой возможности для развития; такие как новые потребности, которые можно удовлетворить, новые потенциальные потребители и другие технологии, которые можно использовать.

1.2 Этапы проведения swot-анализа

Для проведения SWOT–анализа методом  «Дельфи» используется последовательность этапов, которую графически можно выразить следующим образом:

Рисунок 2.1 Этапы проведения SWOT–анализа

Более подробный графический  анализ этапов метода «Дельфи» применительно  к SWOT будет рассмотрен в Практической части.

SWOT-анализе очень важно четко различать внутренние факторы от внешних для того, чтобы оценить, представляют ли собой определенные изменения сильную или слабую сторону, либо возможность или угрозу.

Следует обратить особое внимание на то, чтобы не перепутать различные варианты и альтернативы с угрозами и возможностями.

При составлении SWOT-анализа  включение таких тезисов как, например, "Мясной магазин может  начать производство сыра" является ошибкой. Сильными сторонами данного  магазина могут выступать расширение ассортимента и хорошая организация  НИОКР. Возможности, предоставляемые внешней средой, в данном случае могут заключаться в росте рынка молочных продуктов, а угрозы - в снижении спроса на рынке мясных продуктов.

SWOT: Анализ внешней  среды

Анализ внешней среды  относится к возможностям и угрозам, определенным в SWOT-анализе, и включает в себя следующие элементы:

Динамика развития рынка - рост рынка и тенденции на рынке; рост может происходить по причине роста покупательской способности или повышения продолжительности стадий в жизненном цикле товара.

Анализ торговой цепочки - степень прибыльности торговой цепочки, соотносимые риски, требования к маркетингу, НИОКР и ноу-хау.

Анализ конкуренции - для анализа конкуренции используется модель пяти сил Портера.

Изменения в каналах  распределения - качественные (выраженные в показателях распределения) или количественные изменения (выбор между прямыми, короткими или длинными каналами), концентрация посредников, распределение силы влияния между участниками канала.

Поведение потребителей - типы клиентов (индивидуальные потребители, посредники или промышленные организации), распределение силы влияния в рамках канала, потребности потребителей и насколько продукция компании удовлетворяет данные потребности, какие потребности товар должен и может удовлетворить.

Законодательство - действующие законы, инструкции и постановления, а также отслеживание благоприятного законодательства.

SWOT: Анализ внутренней  среды

При анализе внутренней среды следует рассматривать  следующие факторы:

Товарная политика

Какие товары производит компания, и каким образом данные товары удовлетворяют или отвечают потребностям существующих и потенциальных потребителей? Следует уделить внимание физическим, нематериальным и психологическим характеристикам товара.

Политика производства

Что, сколько и когда необходимо произвести? Для получения ответов на эти вопросы можно применить анализ узких мест или анализ безубыточности.

Конкурентная позиция

Ассортиментная политика (ширина, глубина, высота и длина  ассортимента), доля рынка, степень  концентрации отрасли промышленности

Выбор целевых групп

На какие сегменты или целевые группы ориентируется компания? Почему были выбраны именно эти целевые группы, и как они соотносятся между собой?

Политика распределения

Используются ли подходящие каналы? Какие разработки появляются на рынке? Сотрудничает ли компания с другими организациями (совместная реклама, совместные акции по продвижению товара)?

Политика коммуникаций

Рекламная политика и  политика продвижения товаров, используются ли ресурсы эффективно?

Финансовое положение

Каково финансовое положение  компании, является ли оно выгодным по сравнению с другими компаниями (в рамках одной и той же отрасли)? Сравните финансовые показатели.

Анализ рыночных тенденций

Анализ рыночных тенденций  ставит своей целью описание общих тенденций развития спроса в каждом сегменте в течение ближайших 3-5 лет. Конечная же цель — определить стадию жизненного цикла каждого товарного рынка и его объем в количественном (натуральном и стоимостном) выражении.

Внешний маркетинговый  аудит: анализ привлекательности рынка

Первой составляющей ситуационного анализа является внешний аудит, или анализ возможностей и рисков. При анализе привлекательности рынка рассматриваются важнейшие факторы внешней среды, т. е. факторы, которыми фирма не в состоянии управлять, но которые могут повлиять на маркетинговый план. Особое внимание следует уделить следующим аспектам:

• рыночным тенденциям;
• поведению покупателей;
• структуре сбыта;
• конкурентной среде;
• конкурентной среде;
• тенденциям макросреды;
• международной среде

Данные факторы могут  представлять собой возможности или риски, которые фирма должна стараться предугадывать и отслеживать при помощи маркетинговой информационной системы и делового наблюдения. Ниже мы перечислим наиболее важные вопросы, касающиеся каждого из этих аспектов. Конкретные виды необходимой информации, несомненно, зависят от категории продукции фирмы: потребительские товары длительного или кратковременного пользования, услуги или товары производственного назначения [4, с.182].

Тенденции эволюции базового рынка

Анализ структуры сбыта

Эта часть внешнего аудита относится скорее к сфере потребительских  товаров, нежели к сектору товаров  производственного назначения, где  обычно применяется метод прямых продаж. Цель — оценить будущее  состояние каналов распределения и выявить мотивацию и ожидания торговых партнеров компании.

Структура и мотивация  сбытовой сети

Конкурентная среда

Конкурентная структура  рынка — это та система, в рамках которой фирма осуществляет свою деятельность. М. Портер отмечал: «Суть формулирования стратегии заключается в борьбе с конкурентами». От силы конкурентов и их способностей во многом зависит привлекательность рыночного сегмента. Таким образом, оценка мотиваций конкурентов имеет жизненно важное значение для фирмы.

Анализ конкуренции

Тенденции макросреды

В этом разделе описываются  тенденции макросреды — демографические, экономические, политические, юридические  и социально-культурные, — способные  повлиять на развитие изучаемого рынка. Внешние факторы могут способствовать развитию фирмы, но могут стать и серьезным препятствием для ее деятельности.

Экономическая макросреда

Технологическая среда

Социально-демографическая  и культурная макросреда

Экологическая среда

Является ли наша политика (в различных  сферах деятельности) экологически

Отраслевая и корпоративная  этика

Существует ли в нашей  компании или отрасли моральный  кодекс?

Каков этический уровень отрасли, в которой мы работаем?

Соответствуют ли отраслевые ценности ценностям, востребованным обществом?

Что необходимо для того, чтобы деятельность предприятий нашей отраслине нарушала норм этики?

Вся эта информация о  макросреде, в которой существует фирма, незаменима для составления  и анализа альтернативных сценариев  развития рынка. В целом речь идет как минимум о двух таких сценариях: базовом сценарии, а также об одном или нескольких альтернативных сценариях, в основу которых ложатся различные факторы уязвимости.

Внутренний аудит: анализ конкурентоспособности  компании

Цель внутреннего аудита, называемого  также анализом сильных и слабых сторон компании, заключается в оценке ресурсов фирмы и определении типа устойчивого конкурентного преимущества, который является основой стратегии развития. Сильные и слабые стороны — это внутренние факторы (в отличие от возможностей и рисков, являющихся факторами внешней среды). Сильные стороны компании, или ее отличительные качества, показывают, какие стратегии могут помочь компании добиться успеха, в то время как слабые стороны указывают на недостатки, которые она должна исправить. Анализ конкурентоспособности не дол-гжён иметь абстрактный характер. Изучение конкурентов в целом приводит, как 'правило, к слишком пространным выводам. Под конкуренцией следует понимать наиболее опасных соперников по рынку, называемых приоритетными конкурентами.

В качестве иллюстрации рассмотрим отличительные качества торговой марки  портативного компьютера. Все они  формулируются относительно приоритетного  конкурента:

Очень высокая осведомленность  о торговой марке и имидж товара высокого качества.

Квалифицированные и  опытные продавцы.

Развитая сеть сервис центров: покупатели знают, что в  случае необходимости могут рассчитывать на быстрый ремонт.

Слабые стороны того же бренда выглядят следующим образом:

Видимого отличия в  качестве дисплея компьютеров данной марки не существует, хотя именно качество дисплея во многом определяет выбор компьютерного бренда.

На рекламу и стимулирование сбыта выделяется всего 5% от выручки, в то время как основные конкуренты тратят на это в два раза больше.

Компьютеры данной марки стоят дороже, чем компьютеры других марок, при этом их качественное отличие не воспринимается. 

Сильные стороны компании или торговой марки составляют потенциальные конкурентные преимущества, становясь основой стратегии позиционирования и коммуникации. Слабые стороны указывают неуязвимые места бренда и требуют корректирующего воздействия. «Слабости» могут быть структурными, т. е. связанными с размером фирмы. Исправить такие недостатки очень сложно.

Приведем несколько  примеров:

Лидерство в доле национального рынка, не подкрепленное международной сбытовой сетью, является уязвимым местом для фирмы в том смысле, что, будучи атакована зарубежным конкурентом, она не в состоянии предпринять ответные действия на его внутреннем рынке.

Если весь объем продаж компании генерируется одним влиятельным дистрибьютором, то фирма практически не обладает рыночной силой.

Малая или средняя  компания не располагает финансовыми  ресурсами для размещения рекламы  в наиболее влиятельных средствах  массовой информации, таких как телевидение.

Таким образом, следует  различать недостатки, которые компания в состоянии исправить и которым  в связи с этим следует уделить  приоритетное внимание в плане, и  структурные недостатки, выходящие  за рамки возможностей фирмы, сопряженные  с большим риском и требующие самого пристального внимания.

2 SWOT – анализ  предприятия на примере ООО «Старт»

Общество с ограниченной ответственность «Старт» (ООО «Старт») был организован в октябре 2000 года в целях удовлетворения потребностей юридических лиц, граждан и в целом региона в товарах, работах и услугах.

Директором предприятия  является Закиров Алмаз Мухаматнурович. Адрес предприятия: РТ, г. Набережные Челны, пр. Мира, 3/01.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. Поставка и монтаж систем кондиционирования воздуха производства японской фирмы MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, LTD.;
2. Осуществляет гарантийное и послегарантийное обслуживание оборудования;
3. Оказывает помощь предприятиям и организациям в доработке проектно-конструкторских работ в промышленности и строительстве, в размещении заказов на их изготовлении; оказание помощи предприятиям и организациям в изготовлении, приобретении и размещении различного оборудования, техники, способствующих совершенствованию производства.

Для определения факторов, снижающих эффективности управления конкурентоспособности ООО «Старт» проведен SWOT – анализ. Для проведения анализа была использована первичная информация полученная в ходе экспертного опроса. Инструментом сбора информации являлся опросный лист, состоящий из 66 показателей. Объектом исследования является группа экспертов в количестве 10 человек, являющихся сотрудниками исследуемого предприятия. Участники экспертной группы подбирались таким образом, чтобы оценить проблемы с разных сторон. Для обеспечения большей объективности эксперты не видели оценок своих коллег.

Для оценки ООО «Старт» экспертам предлагалось оценить по десятибалльной шкале перечень предоставляемых показателей (см. Приложении В), где 10 - наиболее благоприятный фактор внешней среды/наиболее сильная сторона внутренней; соответственно, 1 - наиболее неблагоприятный фактор внешней среды/наиболее слабая сторона внутренней. Далее выявлен средний балл по каждому показателю .

На основе экспертных оценок были выявлены сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы организации (см. таблицу 2.1). Показатели в матрице расположены по убыванию, в зависимости от среднего балла.

Таблица 2.1 - Матрица SWOT – анализа конкурентоспособности

ООО «Старт»