SWOT-анализ авиакомпании ЮТэйр

SWOT-анализ. 

Разработчики  технологии SWOT-анализа. 

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам  бизнес политики профрофессор K.Andrews впервые  публично озвучил акроним SWOT:

Strengths (Cилы) Weaknesses (Слабости)

Opportunities (Возможности) Threats (Угрозы)

Этот  акроним был представлен визуально  в виде SWOT матрицы: 

С тех  пор понятие SWOT анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.

С 60 - х  годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT-анализ".

Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

Позднее SWOT анализ стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений - силы, слабости, возможности, угрозы - оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению.

В 1982 году профессор Heinz Weihrich опубликовал работу [Weihrich, 1982] , в которой предложил новый вид SWOT модели. Свою SWOT модель он называет как TOWS матрицу и рассматривает ее как «концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации» [Weihrich, 1982]. Профессор Weihrich предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT модель (extended SWOT matrix), или как интегрированная SWOT модель (integred SWOT matrix). Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT анализ», хотя они используют модель Weihrich'а.

Процесс стратегического планирования с  применением расширенной SWOT матрицы  было предложено организовать как последовательность шагов:

• Анализ внешнего окружения
• Анализ внутреннего окружения
• Построение стратегий и тактических действий

Цель  построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств . Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

• Силы - возможности (S-O)
• Силы - угрозы (S-T)
• Слабости - возможности (W-O)
• Слабости - угрозы (W-T)

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии  именуются по названию анализируемых  внутренних и внешних обстоятельств. Так при анализе пары факторов «Силы - возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы - угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

Cтратегии WT слабости - угрозы (mini-mini)

Цель  любой из стратегий вида WT состоит  в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

Стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi)

Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать  возможности.

Стратегии ST cилы - угрозы (maxi-mini)

Цель  данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

Стратегии SO cилы - возможности (maxi-maxi)

Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.  

Использование SWOT-анализа для стратегического планирования. 

Обсуждение  концептуальных основ стратегического  планирования на основе применения SWOT анализа профессор Heinz Weihrich проиллюстрировал на примере. Для иллюстрации возможностей своего подхода он выбрал пример формирования стратегии компанией Volkswagen, с которой профессор активно сотрудничал.

Компания Volkswagen (Германия) испытывала трудности  в начале 1970-х годов. Однако она  сумела применить такие стратегии, которые позволили ей занять выгодную рыночную позицию к концу того же десятилетия.

SWOT анализ во всех своих модификациях наиболее удобный и надежный инструмент стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее SWOT анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

Основные  направления развития SWOT анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке

Подробно о SWOT-анализе. 

Любое сегментирование начинается со всестороннего  изучения рыночной ситуации, в которой  работает компания, и оценки типов  возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной  точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. 

Простейшая  форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис.: перечисляются  сильные и слабые стороны, возможности  и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. 

Рис.. SWOT-анализ

Элементы  внутренней среды: сильные  и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами  могут скрываться самые разнообразные  аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто  включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

• Маркетинг. 
  Продукт 
  Ценообразование 
  Продвижение 
  Маркетинговая информация/разведка 
  Сервис/персонал 
  Распределение/дистрибьюторы 
  Торговые марки и позиционирование
• Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
• Оперативная деятельность. 
  Производство/инжиниринг 
  Сбыт и маркетинг 
  Обработка заказов/сделки
• Персонал. 
  Исследования и разработки 
  Дистрибьюторы 
  Маркетинг 
  Сбыт 
  Послепродажное обслуживание/сервис 
  Обслуживание/сервис покупателей

Сюда  входят навыки, заработная плата и  премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть  кадров. Все эти элементы имеют  центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

• Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
• Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементы  внешней среды: возможности и угрозы .

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они  могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному  моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

• законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
• общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
• технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
• экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
• конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции 
Угроза появления новых конкурентов 
Потребности покупателей на рынке 
Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков 
Конкурентоспособность 
Давление со стороны товаров-заменителей

  Некоторые правила составления  SWOT-анализа:

Правило 1. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 2. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 3. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Авиакомпания  ЮТэйр:

Авиакомпания  Ютэйр осуществляет свою деятельность на основе принципов деятельности рыночной экономики, стремится к максимальной открытости и прозрачности и ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов и сохранение позиции современного, первоклассного, конкурентоспособного авиационного оператора.

Авиакомпания  последовательно работает над созданием системы, устойчивой к возможным неблагоприятным сценариям развития экономики в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности:

-выполнение вертолетных работ на территории России;

-выполнение вертолетных работ за рубежом;

-осуществление пассажирских перевозок (пассажирские и грузовые перевозки на внутренних и международных авиалиниях самолетами различных типов). 

Авиакомпания  ЮТэйр – крупнейший оператор вертолетной  техники российского производства в мире, по объемам вертолетных работ входящий в четверку мировых вертолетных гигантов. 
 
Огромный опыт работы на российском и зарубежном рынках вертолетных услуг, вертикально интегрированная структура построения бизнеса, высокий уровень безопасности полетов и качества предоставляемых услуг обусловливают тот факт, что крупнейшие компании России традиционно пользуются услугами авиакомпании «ЮТэйр». Среди заказчиков авиаработ на вертолетах ведущее место занимают нефтегазодобывающие компании России. 
 
Использование авторитетных специализированных вертолетных компаний для нужд нефтегазового комплекса позволяет заказчику застраховать себя от непредвиденных производственных сложностей, а так же избежать растущих в геометрической прогрессии непрофильных расходов на содержание, обслуживание и ремонт собственной вертолетной техники. В рамках взаимодействия с заказчиком авиакомпания самостоятельно разрабатывает план транспортировки, определяет транспортные схемы, выделяет соответствующие транспортные средства и осуществляет транспортировку всей гаммы грузов с наименьшими затратами.

Преимущества:

·  Высокий уровень безопасности полетов и технологической дисциплины всех подразделений, участвующих в обеспечении и выполнении работ.

·  Обширный парк вертолетов различной грузоподъемности (182 машин: Ми-26, Ми-10, Ми-8МТВ, Ми-8Т, Mи-8AMT, Ми-171, AS-355N, BO-105)

·  Развитая производственная база авиакомпании.

·  Высокий уровень летной подготовки, технического обслуживания и ремонта

·  Сеть филиалов, служащих базами для выполнения авиационных работ 

Авиакомпания "ЮТэйр" входит в пятерку ведущих  российских авиаперевозчиков.

Ежегодно  более 2,5 млн. пассажиров выбирают "ЮТэйр", отдавая предпочтение высокому уровню безопасности полетов, качеству предоставляемых услуг, регулярности рейсов, удобной маршрутной сети и расписанию, гибкой системе тарифов.

В качестве приоритетного направления совершенствования пассажирских перевозок авиакомпания "ЮТэйр" проводит политику качественного улучшения сервиса для пассажиров до, во время и после путешествия. 
 
Совершенствуется система продаж авиаперевозок, расширяется спектр дополнительных услуг, предоставляемых пассажиру на стадии бронирования и покупки билета (online-бронирование, бесплатная доставка авиабилетов, возможность приобрести авиабилет в любой точке мира), реализуется современная программа поощрения часто летающих пассажиров. 
 
Введена трехклассная компоновка самолетов Ту-154 и двухклассная – Ту-134, предоставляется сервис бизнес-, комфорт- и эконом-класса, планируется введение четвертого класса обслуживания – «Эконом плюс», созданы собственные цеха бортового питания, пассажирам предлагаются разнообразные горячие блюда и закуски, прохладительные и алкогольные напитки, повышается эффективность работы представительств авиакомпании в аэропортах, вводятся единые стандарты обслуживания. 
 
Авиакомпания "ЮТэйр" осуществляет пассажирские перевозки как на внутрироссийских, так и на международных авиалиниях. Самолеты, задействованные в международных перевозках в соответствии с последними международными авиационными требованиями, оснащены системами предотвращения опасного сближения (TCAS), спутниковой навигации, шумопоглощения, кислородным оборудованием и пр.  

Миссия бизнес-направления вертолетных работ в России и за рубежом заключается в выполнении по заказу клиентов авиационных работ оптимального качества и сложности в любое время года и суток в любой точке земного шара силами современной и надежной вертолетной техники. 
 
Миссия бизнес-направления пассажирских перевозок заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса. 
 
Объединяет миссии этих направлений стремление Авиакомпании предоставлять клиентам услуги максимально высокого качества и обеспечивать рост доходов акционеров.  
 
 
 
 
 

                               SWOT-анализ Авиакомпании ЮТэйр. 

Введение. 

Бизнес  Авиакомпании связан с воздействием различных факторов, определяемых отраслевой спецификой, развитием экономики  в целом, особенностями осуществления  Авиакомпанией своей деятельности. С целью минимизации влияния этих факторов Авиакомпания постоянно осуществляет  мониторинг и оценку воздействия на результаты деятельности, реализует мероприятия по управлению и минимизации возможных угроз внешней и внутренней среды.

Далее будут рассмотрены следующие  вопросы:

1)Анализ  возможностей авиакомпании ЮТэйр.

2)Анализ  угроз.

3)Анализ  сильных и слабых сторон компании.  

1. Анализ возможностей, предоставляемых  рынком в связи  с изменениями  во внешней среде.

Основными рынками сбыта продукции (работ, услуг) являются:

      1) В части осуществления регулярных и нерегулярных (чартерных и вахтовых) транспортных перевозок – потребительный рынок;

            2) В области выполнения авиационных работ на территории РФ: ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Газпром нефть»,  ОАО «Газпром»;

             3) В части выполнения авиационных работ вне территории РФ заключены контракты с Организацией Объединенных Наций на осуществление авиационных работ в Сьерра-Леоне, Конго, Либерии, Кот-д’Эвуаре Судан, на Кипре, а также коммерческие контракты с иностранными контрагентами в ЮАР, Канаде и Индии.

Рынок авиационных работ Российской Федерации  формируется исходя из спроса нефтегазового  комплекса, предприятий лесной промышленности, авиационной охраны лесов и мониторинга  трубопроводов. Объёмы авиационных  работ территориально расположены преимущественно в северных регионах страны, а также в административных границах Уральского федерального округа, Красноярского края, Дальневосточного региона и полуострова Камчатка. Рынок осуществления авиационных работ в данных регионах характеризуется наличием спроса предприятий, обладающих финансовыми возможностями для привлечения авиации в собственных интересах.

   Становление и формирование современного  рынка авиаперевозок началось  с 1991 года. С 1990 по 2000 г.г. произошел резкий спад показателей деятельности воздушного транспорта. С 2000 года рынок авиаперевозок постепенно начал восстанавливать утраченные позиции.

Российский  рынок авиаперевозчиков характеризуется  высокой конкуренцией, которая в  основном присутствует на внутренних рентабельных рейсах, где существует высокая загруженность маршрутов. В то же время на других направлениях, где авиаперевозки убыточны из-за отсутствия платежеспособного спроса, реальной конкуренции нет.

На международных  маршрутах оперирует около 35 российских авиакомпаний, деятельность которых ограничена рамками межправительственных соглашений.

На российском рынке авиаперевозок более 50 % всех перевозок в России (по количеству перевозимых пассажиров) обеспечивается 5 компаниями, в том числе и  ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр»; всего на отечественном рынке авиаперевозок действуют чуть более 200 авиаперевозчиков.

Дальнейший  рост авиаперевозок в России прогнозируется аналитиками на уровне 5-10% в год.  

   Возможностями Авиакомпании ЮТэйр  являются:  

- закрепление на рынке внутренних пассажирских авиаперевозок на уровне не ниже третьего места среди национальных авиакомпаний с долей рынка не ниже 10 %;

-  выход на  новые рынки на внутренних  и международных линиях путем  создания и предложения новых  продуктов, укрепление занимаемого положения в числе лидеров мирового рынка вертолетных работ;

- расширение транспортной сети в результате качественного сервисного обслуживания пассажиров;

-  обновление  парка воздушных судов путем  приобретения новых ближнемагистральных  и среднемагистральных самолетов;

-  в перспективе -  стабильное увеличение объемов всех основных видов деятельности и доходов по ним, сохраняя существующую диверсификацию бизнеса. 
 

2. Анализ угроз, изменений, оказывающих негативное влияние на имеющиеся возможности. 

Отраслевые  угрозы:

Российский  рынок авиаперевозок в настоящее  время характеризуется следующими факторами:  высокой степенью конкуренции  на внутренних рентабельных транспортных линиях, низкой топливной эффективностью и большими затратами на поддержание летной годности, недостаточным развитием наземной инфраструктуры, сезонностью спроса и значительным влиянием макроэкономических факторов (уровень жизни населения, степень деловой активности и т д.).

Угрозы, связанные с возможным изменением цен на сырье, услуги, используемые компанией в своей деятельности, обусловлены, в первую очередь,  изменением цен на топливо.

Угрозы, связанные с возможным изменением цен на продукцию и /или услуги компании, обусловлены с повышением цен на продукцию (услуги) компании, что может повлечь уменьшение спроса на оказываемые компанией услуги.

Страновые и региональные угрозы:

Авиакомпания  ЮТэйр осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации. За последний год для Российской Федерации  последовательно повышались кредитные рейтинги,  что обусловлено продолжающимся улучшением экономической ситуации в Российской Федерации. Политическая ситуация в стране также остается стабильной. Отрицательных изменений ситуации в России, которые могут негативно повлиять на экономическое положение компании и её деятельность, в ближайшее время не прогнозируется. Угрозы, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения и забастовками в России, невысоки.

Авиакомпания  также осуществляет деятельность на территории Тюменского региона. Основные региональные риски в Тюменском регионе связаны с монетаристской политикой государства и степенью его влияния на нефтяную и газовую отрасль, поскольку именно предприятия нефтяной и газовой отрасли (а также их работники и работники сферы обслуживания) являются в Тюменском регионе основными потребителями авиационных (транспортных) услуг. В связи с чем, имеется определенный риск, связанный с изменением на уровне законодательства льгот, предоставляемых лицам, проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

Риски, связанные с географическими  особенностями страны (стран) и региона, в которых компания зарегистрирована и /или осуществляет свою основную деятельность, невысоки.

Финансовые  угрозы:

  - Изменение процентных ставок:

Авиационная отрасль традиционно испытывает нехватку оборотных средств. Стратегия  роста эмитента осуществляется за счет привлеченных средств – эмитент  активно пользуется инструментом банковского  кредита, а также реализует программу  по выпуску собственных векселей. В связи с этим эмитент несет риск изменения процентных ставок. Неблагоприятные изменения на отечественном рынке ссудного капитала, в частности, повышение процентных ставок, могут привести к увеличению расходов по обслуживанию долга и соответственно к снижению рентабельности работы эмитента. В качестве меры, призванной снизить данный риск, эмитенту следует повышать долю долгосрочных заимствований в структуре заемных средств, а также использовать кредитные инструменты с фиксированной процентной ставкой.