SWOT-анализ в исследовании управления

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

ЕЛЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. И. А. БУНИНА 
 
 

ФАКУЛЬТЕТ  экономический  

КАФЕДРА       экономики и экономического анализа 
 
 
 
 

Курсовая  работа

SWOT-анализ в исследовании управления  
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:

студентка группы Г-41

Хон А.О. 

Научный руководитель:

Шахова  Ю.Ю. 
 
 
 
 

(оценка)                (дата)                (подпись) 

ЕЛЕЦ–2011

СОДЕРЖАНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 

     Предприятие в процессе своей деятельности является открытой системой: оно тесно взаимодействует с окружающей его средой. Искать причины успехов и неудач фирмы только в ее внутренней организации было бы неправильно. Поскольку окружающая среда, являясь поставщиком ресурсов и потребителем готовой продукции, очень сильно влияет на деятельность фирмы. На первый план выходит анализ среды – маркетинг, и управление на основе этого анализа — маркетинговое управление.

     Актуальность  данной курсовой работы: SWOT- анализ является инструментом комплексного исследования внутренней и внешней среды организации, который предоставляет возможность выработки гибкой стратегии организации, направленной на достижение баланса во взаимодействии со средой и позволяющей стабильно добиваться эффективности своей деятельности.

     В соответствии с темой курсовой работы целью является исследование внутренней и внешней среды ГМП в городе Елец на основе применения методики SWOT-анализа.

     Для реализации цели исследования необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть содержание понятий  внутренней и внешней среды организации, обосновать необходимость их анализа;
• описать цели, задачи и инструментарий SWOT-анализа при исследовании систем управления;
• последовательно и структурно описать методику SWOT-анализа, содержащую анализ макро-, микро- и внутренней среды организации, а также комплексный анализ внутренней и внешней среды;
• провести SWOT-анализ ГМП в городе Елец(на примере студентов ЕГУ имени Бунина)и сделать соответствующие выводы.

     Объектом исследования является SWOT-анализ молодежной политики города Ельца.

     Предметом – проблемы, возникающие при реализации ГМП на территории Липецкой области, выявленные в результате проведения SWOT-анализа.

     В процессе работы над курсовой работой использовались различные методы исследования: общенаучные методы исследования, такие как нормативно-правовой метод и анализ документов,  с помощью которых была рассмотрена законодательная база государственной молодежной политики и произведен SWOT анализ ГМП в городе Елец. Также были использованы результаты собственного социологического исследования (см. пункт 2.2).

Структура курсовой работы: работа состоит из введения, 2 глав, заключения, библиографии, одного приложения.

1.МЕТОДИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ ИССЛЕДОВАНИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие  SWOT – анализа 

     Одним из широко распространенных методов  совместного анализа внешней  и внутренней среды предприятия  является SWOT-анализ. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды [5, с. 237—238].

     В связи с этим в методике SWOT-анализа  выделяют несколько последовательных этапов [8, с. 41]:

     — анализ макросреды;

     — анализ микросреды организации;

     — анализ внутренней среды организации;

     — комплексный анализ внутренней и  внешней среды (SWOT-анализ).

     Системное проектирование эффективно функционирующей  организации не может обойтись без анализа и синтеза информации о ее внешней и внутренней среде. Если при этом учесть соответствующие реакции субъекта на сигналы внешней и внутренней среды, то появляется возможность реализовать системные решения на практике.

     Однако  в условиях антикризисного управления в нашей стране и нарастания мировых глобальных проблем одной интуиции не достаточно. Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации – с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

     Традиционный метод SWOT – анализа, является известным средством, позволяющим провести детальное изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT – анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.

     Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

     Сила  – это свойство организационной  системы, которое при условии  синтеза с возможностями внешней  среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

     «Спираль  развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия [1, с. 39].

     Слабость  – негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации.

     Возможности – это тенденции или события  во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

     Угрозы - это тенденции или события  во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли. 

     1.2 Классификация  SWOT – факторов 

     Как известно, любое измерение начинается с классификации. Принципиальная схема состава и взаимосвязи основных факторов внешней и внутренней среды представлена в виде модели SWOT – факторов [9, с. 112].

     Факторы внешней среды

     В статегическом управлении внешнюю  среду разделяют на среду косвенного действия (природно – климатическая (N), политическая и правовая (P), экономическая (E), социально-демографическая (S), сферы и сфера научно-технического прогресса (T) – факторы косвенного действия (NPEST – анализ)), и среду прямого действия (поставщики, потребители, конкуренты и др.- факторы прямого действия). Данная структуризация является универсальной и применена к любому предприятию. В существующих методиках анализ обычно начинают со среды косвенного действия, так как она оказывает опосредованное влияние на среду прямого действия.

     Среда косвенного действия формирует общие  условия функционирования организации. В ряде случаев она влияет однонаправлено на все экономические субъекты. Разумеется, степень ее влияния на тот или иной субъект неодинакова, что в первую очередь связано с различиями в сферах их деятельности, а также с размерами, территориальным расположением и т.п. Иногда возникают ситуации, когда один и тот же фактор внешней среды можно отнести и к среде косвенного, и к среде прямого действия. Например, для сельскохозяйственных предприятий подобным фактором могут являться погодные условия. В России под воздействием засух, суховеев, высоких температур, заморозков и других неблагоприятных агроклиматических условий находятся сельскохозяйственные угодья почти всех регионов. По обобщенной оценке различных групп неблагоприятных климатических явлений, с вероятностью более 20% (приносимый ущерб существенен) наблюдаются засушливые условия на территории 17 субъектов РФ и заморозки на территории 10. В этом случае данный фактор учитывают в обеих подсистемах, а затем уточняют его параметры, наиболее значимые в каждой из сфер[12, с. 136].

     Факторы косвенного действия внешней среды. К факторам косвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение – факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты). Хотя воздействие ФКД на организацию и факторы прямого действия (ФПД), как правило, бывает не совсем явным, в связи с чем появляется необходимость анализа неопределенности внешней среды, тем немее их значимость трудно переоценить. Например, хотя последствия вхождения России в ВТО относятся к достаточно неопределенным, однако они являются весьма существенным моментом при принятии стратегических и тактических решений для большинства отечественных компаний.

     В специальной литературе анализ ФКД  принято обозначать как PEST – анализ, поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (Е), социальная (S) и научно – техническая (Т) сферы. При этом не заслуженно забыта сфера природы (N). Ее роль и влияние возрастают не только для предприятий АПК, но и для других отраслей. Поэтому аббревиатуру PEST целесообразно заменить NPEST [13, с. 71].

     Факторы косвенного действия разделены на пять групп:

• природные;
• политические и правовые;
• экономические;
• социальные и культурные;
• технологические.

     Охарактеризуем  более подробно каждую из них.

     Природные факторы. Все факторы природного характера можно разделить с учетом пространственно – временных параметров на следующие группы:

• факторы биологического характера (заболевание птиц и животных, распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений);
• климатические особенности местности (температурный режим, влажность, длительность светового дня);
• факторы планетарного значения (циклы солнечной тектонической активности);
• экологические факторы, связанные с деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность);
• урожайность.

     Политические  и правовые факторы. Оценка влияния  политических факторов на организацию  и ФПД отличается повышенной сложностью. Однако можно сказать, что это влияние весьма существенно для любой организации. К группе политических и правовых относятся следующие факторы: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, размер государственного бюджета [17, с. 41].

     Экономические факторы оказывают не менее существенное влияние на деятельность организации. Они, как и политические факторы, имеют многослойный характер. Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

     Социальные  и культурные факторы включают в  себя рождаемость и смертность, интенсивность  иммиграции и эмиграции, среднюю  продолжительность жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.

     К технологическим факторам относят  в первую очередь темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки. Научные открытия могут способствовать как появлению новых отраслей промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушение старого. Практика показывает, что основные возможности для организации связаны с этим блоком факторов. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла изделия. Таким образом, появляется необходимость прогнозировать перемены, обусловленные появлением новых технологий [3, с. 75].

     Факторы прямого действия внешней среды. Изучение факторов прямого действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именно потребители прежде всего определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла [7, с. 115].

     Факторы внутренней среды

     Внутренняя  среда организации – это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации: а) пространством «сильных сторон» организации; б) пространством «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на:

• факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;
• факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

     Организационная культура – это вырабатываемая (в  процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации [6, с. 14].

     По  аналогии с выявлением «сильных»  и «слабых» сторон формальной части  организации необходимо определить характеристики структурных подразделений  для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры. Выделяют следующие факторы организационной культуры:

• ориентация работников на удовлетворение потребности конечных потребителей;
• обеспечение внутренней интеграции в организации (путем согласования интересов);
• система продвижения кадров и соответствующие критерии для принятия решений в этой области и др.

     На  основании обобщенной модели появляется возможность проведения SWOT – анализа  внешней и внутренней среды. 

1.3 Методика SWOT-анализа 

     Методика SWOT-анализа  включает следующую последовательность шагов [1, с. 59].

     1-й  шаг: обозначение цели. SWOT-анализ всегда делается всегда под некие цели, он не бывает абстрактным. Силы и слабости, возможности и угрозы — понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов. Кроме того, описание цели компании будет служить линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду.

     2-й  шаг: определение объекта исследования. Анализу может подвергаться предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

     3-й  шаг: выявление сильных и слабых  сторон с точки зрения заданной цели [14, с. 30].

     Сила  — это некоторая специфическая  особенность, выгодно отличающая предприятие среди своих конкурентов. Сила в чем-либо дает предприятию дополнительные возможности. Важно также, что речь идет не о благоприятной рыночной конъюнктуре, которая может придавать силу не только конкретной фирме, а может, и еще нескольким (например, некоторые льготы и права), а о внутренней мощи организации — опыте, финансовой обеспеченности, конкурентоспособности, лидерстве руководителя.

     Слабость  — это отсутствие или недостаток важного элемента функционирования организационной системы. Слабость не обязательно означает уязвимость данного предприятия, — это зависит от того, насколько важен тот фактор, который находится в недостатке, в конкурентной борьбе или в материальной обеспеченности предприятия (табл.1).

     4-й  шаг: определение рыночных возможностей  и угроз с точки зрения заданной  цели [5, с. 238—239].

     Рыночные  возможности во многом определяют стратегию  компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании). 

     Таблица 1. Примеры сильных и слабых сторон предприятия

     К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней  среды, можно отнести способность  обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.[16, с. 78].

     Наиболее  выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые  обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении (табл. 2).  

Таблица 2. Примеры рыночных возможностей и угроз

     Зачастую  на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.

     Оценивая  возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и  то же [15, с. 131]. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью.

     5-й  шаг: сведение данных в одну  четырехпольную таблицу SWOT-анализа результатов исследования. Ранжирование, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия — «ярлычков».

     6-й  шаг: Ранжирование, уточнение формулировок  возможностей и угроз. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия — «ярлычков».

     На  этом же этапе должны быть разработаны  и обозначены компенсирующие мероприятия для каждой из угроз, чтобы нейтрализовать ее или преобразовать в возможность.

     7-й  шаг: сведение избранных сильных  и слабых сторон, возможностей  и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий [4, с. 97—99].

     Пример  матрицы стратегических действий (табл.3).

     Стратегическое  действие 1- агрессивная стратегия или стратегия предельного оптимизма. Предполагается реализация возможностей, опираясь на сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз).

     Стратегическое  действие 2 - конкурентная стратегия. Предполагаются только возможности и слабые стороны (сильные стороны и угрозы не учитываются).

     Стратегическое  действие 3 - консервативная стратегия. Сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (без учета возможностей и слабых сторон).

     Стратегическое  действие 4- парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим [11, с. 14]. 

Таблица 3. Четырехпольная матрица граничных стратегий