SWOT -анализ внешней и внутренней среды организации

 

 

 Зарегистрировано «_______» _______________________20_______г.

________________________________/________________________________

подпись   (расшифровка подписи)

 

Федеральное  государственное  автономное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«белгородский государственный национальный

исследовательский университет»

АЛЕКСЕЕВСКИЙ ФИЛИАЛ

(АФ НИУ «БелГУ»)

 

 

 

Кафедра экономики, бухгалтерского учета, финансов и менеджмента 

 

 

 

 

 

SWOT-анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Курсовая  работа

по  дисциплине «Основы менеджмента»

студента  очной формы обучения 3 курса группы 101104

специальности 080200.62 Менеджмент профиль Управление малым бизнесом

Лагашкиной  Алены Николаевны

 

 

 

 

 

Научный руководитель:

к. ф. н. доцент Алимов А.Н

 

 

 

       Допущена к защите

       ______________/_____________________

подпись  (расшифровка подписи)

         _______________

        (дата)

 

Защищена с  оценкой ____________

       ______________/_____________________

подпись  (расшифровка подписи)

         _______________

        (дата)

 

 

 

Алексеевка 2013

 

 

Введение

1. Методика проведения SWOT-анализа в отрасли
1. Понятие и назначение SWOT-анализа
2. Матрица SWOT-анализа
2. Экономическая характеристика ЗАО «Хлебозавод»
1. Организационно-экономическая характеристика организации
2. Стратегическое планирование на предприятии
3. Перспективы развития   ЗАО «Хлебозавод»

3.1. SWOT-анализ внутренней и внешней среды организации

1. Разработка и обоснование рекомендаций по развитию организации

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цель работы. Провести  SWOT-анализ деятельности ЗАО «Хлебозавод»  и разработать рекомендации по ее  совершенствованию

Задачи:

- обобщить методику проведения SWOT-анализа в отрасли.

- дать организационно-экономическую характеристику ЗАО «Хлебозавод»

- проанализировать систему стратегического  управления на ЗАО «Хлебозавод» 

- провести  SWOT-анализ  ЗАО «Хлебозавод»

- разработать и обосновать рекомендации  по совершенствованию деятельности  ЗАО «Хлебозавод»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В данной работе рассматривается тема "SWOT-анализ организации ". Среду обитания организации  условно можно разделить на две  части: внешняя по отношению к  организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и  внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Применяемый для анализа  среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Таким образом, актуальность темы данной работы не вызывает сомнений. [1].

Цель работы - Провести  SWOT-анализ деятельности ЗАО «Хлебозавод»  и  разработать рекомендации по ее  совершенствованию

Задачи, решаемые в ходе работы:

- обобщить методику проведения  SWOT-анализа в отрасли.

- дать  организационно-экономическую  характеристику  ЗАО «Хлебозавод»

- проанализировать  систему стратегического управления  на ЗАО «Хлебозавод» 

- провести  SWOT-анализ  ЗАО «Хлебозавод»

- разработать и обосновать рекомендации  по совершенствованию деятельности  ЗАО «Хлебозавод

Во внешней  среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. [2].

Таким образом, анализ среды, как он проводится в  стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. Среди них широко известен метод СВОТ, который рассмотрен подробнее в основной части работы. В данном курсовом проекте раскрывается методика проведения SWOT-анализа, перечислены параметры, на которые необходимо обратить особое внимание, приведены образцы стандартных матриц, используемых при его осуществлении. В проекте приведен также SWOT-анализ конкретной организации. [2].

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Методика проведения SWOT-анализа в отрасли
1. Понятие и назначение SWOT-анализа

 

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др. 

Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др. [3]. 

Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

Хорошая стратегия  требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме  шанс использовать рыночные благоприятные  обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации. [3].

Структура стратегического  стоимостного анализа

Стратегический  стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции  фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют три главные области в цепи действия: издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, внутренняя деятельность компании. [1].

Если фирма  теряет конкурентоспособность в  задней или передней частях цепи, то может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности. Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи, то целесообразны ревизия внутренних статей бюджета, попытка поднять производительность труда, инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений, модификация продукции с целью снижения ее стоимости, балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

Оценка конкурентной позиции фирмы

Оценка конкурентной позиции фирмы позволяет определить насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы, какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии, каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха, каковы перечень конкурентных преимуществ фирмы и возможность фирмы защищать свою позицию. [1].

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию  на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства. [1].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Матрица SWOT-анализа

В принципе, все  просто, анализ проводится по следующей схеме:

1. Экспертному формулированию Ваших сильных сторон и слабых сторон - это внутренние факторы. Их основа - только Вы. Если говорим о компании, то это те сильное и слабое, что присущи компании. Для экспертного описания этого достаточно воспользоваться результатами экспресс-опроса менеджмента предприятия.

Сильные и слабые стороны надо оценивать как минимум по 3м векторам:

• Менеджмент (состояние, качество, мотивация, квалификация)
• Бизнес-процессы
• Финансы

Для анализа  внутренних факторов все же предлагаю воспользоваться иной моделью. Для проведения анализа внутренних факторов нам следует обратить внимание на соответствие:

• маркетинговой деятельности фирмы её внешнему окружению;
• системы продаж фирмы и её адекватности маркетинговому каналу;
• организации производственных процессов и адекватность выпускаемой продукции рынку (для производственных компаний);
• организации логистических процессов и адекватности их маркетинговому каналу;
• финансового состояния фирмы и ее задач;
• административной системы и качества администрирования бизнес-процессов;
• систему менеджмента, управления людскими ресурсами

 

 

2. Описываем возможности и угрозы -  которые являются внешними факторами, в основе которых - ситуация вне фирмы, бизнес-окружение компании.

Угрозы придумывать  не нужно, они всегда одни и те же. Достаточно провести оценку типичных потенциальных угроз на наличие таковых для Вашей фирмы.

Угрозы бывают:

• социальные;
• экономические;
• технологические;
• политические;
• экологические;
• конкуренция.

3. Ранжируем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по степени влияния на компанию, выбрасываем надуманное. 

 

4. Сводим все  в матрицу SWOT (в таблицу). 

 

5. Анализируем  действие факторов  

 

6. Закончив с  описанием и маркетинговым анализом, определяем стратегию, основанную на результатах описания выше, использующую сильные стороны, и компенсирующую недостатки Ваши (компании).

1. Матрица SWOT

Все данные, сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость,  
возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT-анализа.

 

 

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
......  ......	........  ........
Возможности (O)	Угрозы (T)
....... .......	.......  .......

 

 

2. Анализируем действие факторов

Собственно  то, что мы составили выше - еще  не SWOT-анализ, а лишь форма (матрица) для удобного описания сторон, возможностей и угроз. Анализ - вывод о том, насколько Ваши "сильные стороны" помогут реализовать возможности компании в достижении неких запланированных целей.

Попробуем сведенное  в табличку перестроить и ответить на вопросы: 

 

	Возможности (О)	Угрозы (T)
Сильные стороны (S)	Соотносим "силу" и "возможности",   и разбираемся, как "сила" способна обеспечить   возможности компании.   1. ....... 2. ....... 3. .......	Соотносим "силу" и "угрозы", и разбираемся,   как "сила" способна устранить   угрозы для компании 1. ....... 2. ....... 3. .......
Слабые стороны (W)	Перечисляя "слабости", описываем,   насколько слабые стороны мешают   использованию   перечисленных возможностей 1. ....... 2. ....... 3. .......	Перечисляя "слабости", описываем   самое неприятное для компании:   насколько Ваши слабости непременно   приведут к наступлению тех угроз,   которые Вы перечислили. 1. ....... 2. ....... 3. .......

 

 

3. Матрица стратегий SWOT-анализа

Дальше - самое  интересное, - то, для чего собственно все и затевалось. По результатам  проведенного анализа используем результаты SWOT-анализа для выработки определенных векторов стратегии, по которым и будем работать. Компания, как правило работает сразу по нескольким направлениям (векторам):

• реализуем сильные стороны;
• исправляем слабые стороны компании, используем ее сильные стороны;
• предпринимаем меры для компенсации угроз.

Анализируя  расположенные в таблице данные, составляем матрицу необходимых действий для исправления слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Сводим все данные в одну таблицу (матрицу) состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, называют: "Матрица стратегий SWOT-анализа". 

 

SO	мероприятия по плану маркетинга, которые необходимо провести,   чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
ST	мероприятия, которые используют сильные стороны организации для   избежания угроз;
WO	мероприятия, которые  необходимо провести, преодолевая слабые стороны   и используя представленные возможности;
WT	мероприятия, которые  минимизируют слабые стороны для  избежания   угроз.

 

 

Анализируя  расположенные в таблице данные составляется список возможных действий (план маркетинга) для нейтрализации  слабых сторон компании, в том числе  за счет сильных. Так же, разрабатываются  возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Экономическая характеристика ЗАО «Хлебозавод»
1. Организационно-экономическая характеристика  организации

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Хлебозавод»

Закрытое акционерное общество «Хлебозавод» (ЗАО «Хлебозавод»), расположенное  по адресу: Белгородская область, город  Алексеевка, ул. Заводская 4, было образовано 23 декабря 1954 года.

С момента образования и по настоящее  время ЗАО «Хлебозавод» занимается производством и продажей хлебобулочной и кондитерской продукции.

Целью деятельности ЗАО «Хлебозавод» является извлечение прибыли. ЗАО «Хлебозавод» является закрытым акционерным обществом, которое является юридическим лицом  и действует на основании Устава (Приложение 1) и законодательства России.

ЗАО «Хлебозавод» имеет в собственности  обособленное имущество, включая имущество, переданное ему акционерами в  счет оплаты акций. Уставный капитал  общества на данный момент составляет 1 975 тыс. руб. В 1994 году основными акционерами комбината стала новая команда единомышленников, поставившая для себя цель стать лучшим производителем хлебобулочных и кондитерских изделий в городе Алексеевке и Алексеевском районе. Предприятие получило новый импульс для эффективного производства, освоен выпуск новых изделий.

Также ЗАО «Хлебозавод» может от своего имени: приобретать и осуществлять имущественные и не имущественные  права; нести обязанности; быть истцом и ответчиком в суде; в установленном  порядке открывать счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Коммерческая деятельность предприятия  сосредоточена в блоке коммерческого  директора. В этот блок входят оперативные  коммерческие группы по сбыту и закупкам, логистике и товароведению.

 

В обязанности оперативных работников входит изучение рынков поставщиков и потребителей, разработка предложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров на основе принципов логистики, обработка полученных коммерческих предложений поставщиков, а также работа с традиционными и перспективными потребителями продукции предприятия.

В обязанности работников коммерческого  отдела входит разработка контрактов с определением цен, способ расчетов, гарантий платежа и других коммерческих условий; оптимизация схем перевозок грузов, определение объемов и мест расположения складов. Но следует отметить, что коммерческий отдел решает в основном технические задачи и не занимается анализом рынка сбыта продукции, его перспективами, стратегией сбытовой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стратегическое планирование в ЗАО «Хлебозавод»

ЗАО «Хлебозавод» точно обозначило цели своей деятельности:

• высокое качество продукции;
• широкий спектр обслуживания;
• индивидуальный подход к потребителям.

Миссия ЗАО «Хлебозавод» – развитие российского бизнеса и российской деловой культуры через совершенствование собственного научно-технологического и кадрового потенциала.

Для развития бизнеса ЗАО «Хлебозавод»:

• внедряет инновационные технологии в производство;
• стремится к расширению производства;
• стремится к увеличению доли рынка, расширению рынков сбыта и сфер деятельности;
• внедряет мировые стандарты ведения бизнеса в отношения с партнерами;
• заботится о процветании бизнеса партнеров и содействует его развитию.

Для развития культуры бизнеса  ЗАО «Хлебозавод»:

• стремится вести свой бизнес цивилизованно и профессионально, честно и надежно, по общепринятым мировым стандартам;
• способствует развитию благополучия клиентов и партнеров, уважает своих конкурентов;
• заботится о репутации;
• гарантирует потребителям высокое качество выпускаемой продукции.

Для построения стратегически надежных и взаимовыгодных партнерских отношений  с постоянными клиентами специалисты  ЗАО «Хлебозавод» оказывают маркетинговый сервис, включающий:

• анализ статистических данных;
• разработку методик маркетинговых исследований;
• организацию и проведение маркетинговых исследований для клиентов;
• обработку и анализ результатов маркетинговых исследований;
• подготовку информационных и аналитических отчетов по результатам маркетинговых исследований.

Сотрудниками компании проводится оценка эффективности креативного проекта и маркетинговые исследования:

• знаний марки;
• вкуса продукта;
• образа продукта;
• рынка;
• комплексное исследование вкуса и образа продукта.

По итогам проведения маркетинговых  исследований предоставляется презентация и рекомендации по эффективному продвижению продукции ЗАО «Хлебозавод» на рынке.

Комплекс маркетинга и сбыта  выполняет функцию продвижения  и реализации продукции «Хлебозавод» в городе Алексеевка и Алексеевском районе Белгородской области.

Таким образом, можно сказать, что ЗАО «Хлебозавод» использует следующие виды стратегий роста и развития предприятия:

• стратегия сохранения существующего положения дел;
• стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;
• стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках;
• стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей;
• работа с отдельным продуктовым сегментом на всей географии рынка.

Система планирования движения товарных потоков позволяет иметь достаточные  резервные запасы для решения нестандартных ситуаций. Система ИСО позволяет быстро и качественно выполнить набор мероприятий по работе с несоответствующими партиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 В своей курсовой работе я буду проводить SWOT-анализ сильных и слабых сторон  предприятия ЗАО «Хлебозавод»

Оценим угрозы,  возможности, недостатки и преимущества в таблице:

Угрозы(T)	Балл	Возможности(O)	Балл
Захват рынка  сторонними производителями	5	Разработка  и освоение новых видов продукции	5
Снижение доходности продукции	4	Совершенствование системы ценообразования на основе принципа «гибкости»	4
Совершенствование технического потенциала конкурентов	5	Привлечение новых  кадров	4
Итого	14	Итого	13
Недостатки(W)	Балл	Преимущества (S)	Балл
Неполное использование  производственных мощностей.	4	Использование современных технологий	5
Высокие затраты  на производство.	4	Продукция предприятия  хорошо известна из-за высокого качества	4
Слабый менеджмент	4	Завод располагает  хорошей инфраструктурой для  сбыта своей продукции	5
Наличие старого  изношенного оборудования.	5	Повышенное  социальное внимание, создание оптимальных  условий труда	4
Итого	17	Итого	18

 

SWOT - анализ деятельности ЗАО «Хлебозавод» показал, что преимущества занимают лидирующее положение. Данное явление показывает, что предприятие находится а стабильном конкурентоспособном состоянии.

 

 

 

 

 

 

 

 

	Возможности (О)	Угрозы (T)
Сильные стороны (S)	1. При использовании  новых технологии больше возможностей  выпускать новые продукты 2. Так как  продукция широко известна и  высококачественная, потребителей будет достаточно, что бы снизить цену и сделать товары общедоступными. 3. Так как  условия труда повышены и оптимальны, возможно привлечение новых кадров.	1. Так как  продукция предприятие хорошо  известна,  конкуренты не так  страшны для него. 2. Так как завод обладает хорошей инфраструктурой для сбыта своей продукции сторонние производители не страшны.  3. При использовании  новых технологий производства  доход от продажи продукции  не снизится.
Слабые стороны (W)	1. Слабое развитие  менеджмента мешают привлечению новых кадров. 2. Наличие старого  оборудования мешает производству  новых товаров. 3. В следствии  высоких затрат на производство  заработная  плата будет ниже, а значит привлечение новых  кадров будет трудно выполнимо.	1. При наличии  старого изношенного оборудования у конкурентов появляется преимущество в производстве продукта. 2.При неполном  использовании производственной  мощности товара будет выпускаться  меше, а это значит, доходы будут снижены. 3. При слабом  менеджменте работа  по изготовлению продукции будет мало качественной, в меньших количествах, следовательно, это дает преимущество конкурентам на рынке сбыта.