SWOT-анализ деятельности предприятий (на примере ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»)

Министерство  образования Республики Беларусь

УО  «Белорусский государственный экономическиЙ университет»

 

Кафедра организации и управления

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: Менеджмент

на  тему:  SWOT-анализ деятельности предприятий (на примере ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

Минск 2013

РЕФЕРАТ

Курсовая  работа: 31с., 8табл., 12 источников.

Стратегия Развития, swot-анализ деятельности предприятия, матрица, конкурентоспособность.

Объект  исследования – деятельность предприятия ОАО «Минское производственное кожевенное объединение».

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда ОАО «Минское производственное кожевенное объединение».

Цель работы: оценить положение организации ОАО «Минское производственное кожевенное объединение» на рынке, с использованием SWOT-анализа, предложить мероприятия по изменению сложившейся ситуации.

Методы  исследования: аналитический, диалектический, системный, экспертных оценок.

Исследования и разработки: изучен и обобщен теоретический материал SWOT-анализа; проведен комплексный анализ положения организации ОАО «Минское производственное кожевенное объединение» на рынке, выявлены сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы;

раскрыты основные резервы и обоснованы пути повышения эффективности деятельности, предложены меры по дальнейшему совершенствованию стратегии развития ОАО «Минское производственное кожевенное объединение».

Автор работы подтверждает, что приведенный  в ней аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а  все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения  и концепции сопровождаются  ссылками на их авторов.

 

 

 

 

(Подпись студента)

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………………...4

1 Теоретические основы SWOT-анализа…………………………………………..5

1.1 История развития SWOT-анализа…………………………………..……5

1.2 SWOT-анализ как инструмент стратегического  менеджмента и этапы его проведения…………………………………………………………………..…...7

2 SWOT–анализ ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»…………………………………………………………………….....15

2.1  Общая характеристика предприятия……………………………….….15

2.2 SWOT–анализ ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»……………………………………………………………………….18

3. Меры  по дальнейшему совершенствованию  стратегии  ОАО «Минское производственное  кожевенное объединение»…………………………………....24

Заключение………………………………………………………………………….30

Список  использованных источников……………………………………………...31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В условиях кризиса на бизнес одновременно воздействует множество факторов, выводящих предприятия из состояния устойчивости: отказы потребителей от согласованных объемов закупок, провоцирующие срывы планов продаж; задерживание банками движения денежных средств; невыполнение поставщиками своих обязательств; смятение и беспокойство сотрудников; непредсказуемая политика государства. В этих условиях, как правило, конкурентные преимущества, наработанные многими предприятиями в стабильных условиях функционирования и развития, становятся неэффективными. С целью выживания предприятиям приходится сокращать ненужные расходы, стремясь повысить эффективность основной деятельности.

Поэтому  сегодня  для выживания и успешного  развития предприятия должны постоянно  адаптировать свои маркетинговые стратегию  и тактику к условиям изменений  среды функционирования. Надежным инструментом выбора оптимальной маркетинговой  стратегии является SWOT-анализ, предполагающий выявление благоприятных возможностей, предоставляемых внешним окружением; установление потенциальных угроз, исходящих из внешнего окружения; изучения сильных и слабых сторон в деятельности предприятия. В области управленческого обследования SWOT-анализ находит широкое применение для предприятий различных сфер экономики для определения направлений развития бизнеса.

Цель курсовой работы –  оценить положение организации  ОАО «Минское производственное кожевенное объединение» на рынке, с использованием SWOT-анализа, предложить мероприятия по изменению сложившейся ситуации.

В соответствии с целью курсовой работы необходимо решить следующие  задачи:

• изучить и обобщить теоретический материал SWOT-анализа;
• провести комплексный анализ положения организации ОАО «Минское производственное кожевенное объединение» на рынке, выявить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы;
• раскрыть основные резервы и обосновать пути повышения эффективности деятельности, предложить меры по дальнейшему совершенствованию стратегии развития ОАО «Минское производственное кожевенное объединение».

При написании данной курсовой работы были использованы следующие источники: учебные пособия и учебники; электронные  публикации в интернете, информационные издания, а также внутренние материалы предприятия ОАО «Минское производственное кожевенное объединение».

 

1 Теоретические основы SWOT-анализа

1.1 История  развития SWOT-анализа

 

В 1963 году в  Гарварде на конференции по проблемам  бизнес политики профессор K. Эндрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1.Что мы  можем сделать (сильные и слабые стороны)?

2.Что бы  нам хотелось сделать (общеорганизационные  и личные ценности)?

3.Что мы  могли бы сделать (возможности  и угрозы внешних условий окружающей  среды)?

4.Чего ожидают  от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

SWOT-анализ  в его современном виде появился  благодаря работе группы ученых  Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), М. Дошер, О. Бенепе и А. Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт  (что мы продаем?)

2. Процессы (как  мы продаем?)

3. Покупатели (кому мы продаем?)

4. Дистрибуция  (как оно доходит до покупателей?)

5. Финансы  (каковы цены, издержки и инвестиции?)

6. Администрирование  (как мы всем этим управляем?)

На основании  выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная  модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.[11]

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и  угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных  таблиц (матриц).

С 60-х годов  прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического  планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании  и структурировании знаний о текущей  ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком  приложении — для конструирования  стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной  схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа  создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году была предложена технология использования SWOT-модели для разработки стратегии  поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий  авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. [9]

В ряде подходов структурированная информация по каждому  из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается  количественными мерами, на основе которых с помощью функций  полезности вычисляется потенциал  изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

В 1982 году профессор  Хайнц Вайрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве  работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайриха.

Основные направления развития SWOT анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.[1]

 

 

1.2 SWOT-анализ как инструмент стратегического  менеджмента и этапы его проведения

 

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие  быстрой и адекватной реакции  компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют  интерес к проблемам стратегического  управления.

Важнейшим этапом при выработке эффективной  стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и  потребностям) внешней среды, в которой  работает фирма. На основе этого анализа  и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества  вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена  необходимость постановки в таких  компаниях ограниченных, более «дешевых»  вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг). Для совместного изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы.

SWOT-анализ является простым, но вместе с тем, достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить, интегрировать для компании ее:

• Strengths - силы – сильные стороны;
• Weaknesses -слабые стороны;
• Opportunities - возможности;
• Threats – угрозы[3]

Применяя  данный метод, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и  внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Выделяют следующие этапы SWOT-анализа:

1 этап. На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон (т.е. проводится внутренний анализ среды организации).

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, дающая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного, для ее функционирования, то, что не удается у компании по сравнению с другими фирмами или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия, делает фирму уязвимой.[8]

Когда внутренние сильные и слабые стороны  выявлены, составляется таблица «Сила - слабость».

Таблица 1.2.1 – «Сила – слабость» 

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1 2 3	1 2 3

Примечание - источник[4]

К сильным  сторонам относят:

• Выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;
• Защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• Достаточные финансовые ресурсы;
• Высокая квалификация персонала;
• Хорошая репутация у покупателей;
• Известность в качестве лидера рынка;
• Возможность получения экономии от роста объема производства;
• Подходящая технология;
• Наличие инновационных технологий и возможности их реализации; 
• Преимущества в области конкуренции;
• Проверенный временем менеджмент;
• Преимущества в области издержек и др.

К слабым сторонам фирмы можно отнести:

• Отсутствие ясных стратегических направлений;
• Ухудшающаяся конкурентная позиция;
• Устаревшее оборудование;
• Низкая прибыльность, потому что…;
• Внутренние производственные проблемы;
• Отставание в области исследований и разработок;
• Слабое представление о рынке;
• Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• Очень узкая производственная линия;
• Недостатки продукта;
• Маркетинговые способности ниже среднего;
• Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии. [4, 125]

Руководству следует определить, обладает ли фирма  внутренними силами, чтобы воспользоваться  внешними возможностями и противостоять  угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить  проблемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое  обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления  ее стратегически сильных и слабых сторон.

Всесторонний  анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие  функциональные области:

1. Анализ и проектирование (исследовательские способности).
2. Источник (сырье и поставки).
3. Производство (с учетом издержек).
4. Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение).
5. Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход).
6. Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать).[10]

2 этап SWOT-анализа. Проводится анализ внешней среды организации. На этом этапе компания определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные  возможности во многом определяют стратегию  компании. В зависимости от условий  отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Возможности – это благоприятные  шансы, предоставляемые внешней  средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения. [6,140]

Зачастую  на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы  внешней среды (возможные внешние  события или перемены в будущем) – угрозы.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности - угрозы».

Таблица 1.2.2 – «Возможности - угрозы»

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1 2 3	1 2 3

Примечание - источник[4]

К возможностям относятся:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• ноу-хау в выпуске новой продукции,
• снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки,
• освоение взаимодополняющих продуктов,
• возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией,
• вертикальная интеграция.
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• ускорение роста рынка

К угрозам  можно отнести:

• возможность появления новых конкурентов;
• замедление роста рынка;
• рецессия и затухание делового цикла;
• изменение потребностей и вкусов покупателей;
• растущее воздействие поставщиков;
• возрастающее конкурентное давление;
• возможность поглощения более крупной фирмой;
• неблагоприятная политика правительства;
• неблагоприятные демографические изменения. [4, 128]

Необходимо  помнить, что возможности отрасли - это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет  хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые  обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.

Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению  к организации факторы, чтобы  определить возможности и угрозы фирмы.

Практика  показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства заслуживают  следующие факторы:

1. Экономическая ситуация.
2. Политические факторы и законодательные аспекты.
3. Социальная атмосфера.
4. Технологические факторы.
5. Поставщики и потребители.
6. Конкуренты.
7. Международные факторы.

Экономические факторы – эти силы варьируются от состояния экономики в целом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляции, уровень доходов населения).

Политические  – область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными  подходами. Руководителям следует  ценить специалистов по хозяйственному праву.

Социальные  – общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения общества) и демография (возраст, доход, уровень  образования, географическое размещение).

Технологические факторы – решающее значение имеет  технологический прогресс. Отставание от конкурентов в технике и  технологии – верный путь к проигрышу  фирмы.

Поставщики  и потребители – поставщики различаются  номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и  послепродажным обслуживанием, условиями  поставки и ценами. Потребители - их ожидания и вкусы, финансовые возможности.

Конкуренты:

1. Оценка текущей стратегии – удовлетворен ли конкурент своим положением.
2. Анализ будущих целей конкурента.
3. Изучение сильных и слабых сторон – в чем его уязвимость.
4. Что может спровоцировать самые крупные ответные действия.

Международные факторы имеют значение для фирм, работающих на внешний рынок.

Какое-то событие или новая тенденция  могут предложить новое основание  для создания конкурентного преимущества: новые свойства, новые процессы производства или новые способы доставки. Так  компания Avon увидела и воспользовалась тенденцией, связанной с покупкой косметической продукции непосредственно на рабочих местах, и уже в 1988 г. получила 25% продаж от покупателей, совершивших покупки непосредственно на рабочих местах. Кроме того, продавцы косметики одновременно работают в других местах, тем самым потенциальные потребители сидят на рабочих местах вокруг этих продавцов. [7, 130]

3 этап.  Определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов. Для оценки этих составляющих составляется матрица SWOT-анализа (таблица 1.2.3). На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые могут быть учтены при разработке стратегии. Пары, полученные в поле СИВ необходимо использовать для разработки стратегии, для получения максимальной отдачи. Для пар в поле СЛВ стратегия должна быть разработана так, чтобы с помощью появившихся возможностей было возможно преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ, то стратегия должна предлагать силы для устранения угроз. Для пар в поле СЛУ организация должна разработать стратегию, которая позволит избавиться от слабости и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу. Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом:

Таблица 1.2.3 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. поле силы и возможностей (СИВ)	2. поле силы и угроз (СИУ)
Слабые стороны	4.поле слабости и возможностей (СЛВ)	3. поле слабостей и угроз (СЛУ)

Примечание - источник[4]

4 этап. На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Так как некоторые сильные стороны весомее для компании, ее конкурентоспособности, так и некоторые слабые стороны могут оказаться раковыми. При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме того оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (табл.4).

Таблица1.2.4 - Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Примечание - источник[4]

Данная  матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния  возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается  вероятность того, что организация  сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое  значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности  же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают  внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство  должно принять позитивное решение  об их использовании, если у организации  имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 5). Сверху по горизонтали  откладываются возможные последствия  для организации, к которым может  привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое  состояние, "легкие ушибы"). Слева  по вертикали откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 1.2.5 - Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ