Венчурные организации, отделы НИОКР

Содержание

Введение_________________________________________________	стр. 3
Отделы НИОКР___________________________________	стр. 5
Венчурные подразделения__________________________	стр. 8
Специальные централизованные фонды_______________	стр. 15
Фонды стимулирования нововведений________________	стр. 16
Заключение_______________________________________________	стр. 17
Список используемой литературы____________________________	стр. 18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В современных условиях в  крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической  деятельностью, отражающие особенности  процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на стратегические позиции фирмы.

Новые задачи повлекли за собой  изменения в системе связей как  по вертикали, то есть между всеми  уровнями управления, так и по горизонтали  – между подразделениями научно - производственной сбытовой цепи.

Новым в 80-е годы стало  возникновение и развитие интегрированных  систем управления процессом инновации, которые были выделены из общей системы  управления производством и выпуска  традиционной продукции. При этой системе  разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управленческий процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные  производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса (такие  системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях “IBM”, “Дженерал электрик”, “Мацусита”, “Сони” и др.). Их задачей является обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы с целью улучшения принятия решений, системы планирования и стимулирования ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку  организационных форм и функций  управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение  новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационными процессами от возникновения  идей до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся технической политикой и управлением нововведениями, рассредоточены по различным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое  распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Отделы НИОКР

Отделы научно-исследовательских  и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) в производственных отделениях в новой системе управления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше.

В новой системе управления нововведениями отделы НИОКР в производственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не только поиск и разработку новых  перспективных идей, но и их быстрое  доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они более  заинтересованы в создании научно-технических  заделов для следующего поколения  продукции. Для современных условий  характерно усиление взаимного обмена персоналом  между отделами НИОКР  и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения. О повышении роли отдела НИОКР  свидетельствует также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции  соответствующего производственного  отделения.

Они сейчас осуществляют не просто поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они стали более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствуют также увеличении объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а так же стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

Во время формирования децентрализованной структуры управления в производственных отделениях создаются  отделы научно-исследовательских и  опытно-конструкторских разработок (НИОКР), отделы маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования – производство – сбыт» осуществляется как линейный процесс, т.е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая  документация и прототип продукции  передается последовательно в отдел  производства и затем сбыта. В  результате на каждом этапе цикла  в реализацию нововведения вовлекается  все новый персонал, не принимавший  участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность  за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения  переходит от одних групп-исполнителей к другим. Такой подход отражает высокий уровень специализации  в рамках производственных отделений  и предполагает раздельное финансирование и планирование, как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила широкое распространение  и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

Бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, обуславливает  переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный  объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Венчурные подразделения

 

Новое поколение венчурных  структур и подразделений только встает на ноги, однако его роль в  развитии материнских компаний уже  сегодня весьма значительна. Чем  это поколение бизнес подразделений  отличается от предыдущего и что  необходимо делать менеджерам, чтобы добиться успеха?

Анализируя отличительные  признаки таких подразделений можно  выделить три типа венчурного бизнеса:

• совершенно новый для материнской корпорации
• развивающийся в дополнение к основному бизнесу
• позволяющий найти иное применение разработанным ранее технологиям.

Главное для руководителей  предприятий - не распылять усилия и  средства, а сконцентрировать ресурсы  на тех направлениях, которые вписываются  в рамки четко определенной корпоративной  стратегии.

В последнее время стремление крупных корпораций к росту заставило  их изменить взгляды на перспективность  подразделений, развивающих новый  венчурный бизнес. Эти подразделения  «выращивают» с нуля различные компании, чтобы занять нишу на новых рынках, испытать и внедрить всевозможные нововведения. При этом венчурный бизнес создается  внутри корпорации - в чем и состоит  отличие модели новый венчурного бизнеса от дочерних венчурных компаний, инвестирующих в предприятия  и занимающихся поиском предпринимательских  бизнес идей вне материнской структуры.

Эта модель не является открытием - многие ее разновидности применялись  еще в 1970-е годы. Однако бизнес подразделения, созданные в Coca-Cola, First Data, J.P. Morgan Chase, McDonalds, Mellon Financial, Nokia и других компаниях, отличаются от своих предшественников как принципами устройства и управления, так и характером деятельности. Они полностью отделены от основного бизнеса, поэтому могут сосредоточиться на венчурном предпринимательстве как таковом, не испытывая давления со стороны других подразделений. Кроме того, материнские компании обеспечивают «птенцам» нового венчурного бизнеса удачный старт, предоставляя им возможность пользоваться корпоративными ресурсами, скажем, предоставляя доступ к клиентам и инфраструктуре.

Оправдывают ли на практике надежды, возлагаемые на новые венчурные  бизнес подразделения? В конце концов, они создавались, как правило, в  годы подъема экономики, когда венчурные  компании были широко разрекламированы, а стоимость новых фирм и выделившихся из больших корпораций бизнес - единиц стремительно росла. Теперь же чары первопроходцев потеряли свою силу и серьезные риски стали неприемлемы для новичков рынка.

Представляется, что организация  новых венчурных бизнес подразделений  отнюдь не дань моде. Опыт многих корпораций свидетельствует, что хотя данная модель во многих отношениях является незрелой, она уже выполняет свое предназначение, стимулируя рост материнских структур.

За последние несколько  лет специалистами был не только изучен опыт более чем 30 компаний, организовавших или организующих новые венчурные  бизнес подразделения, но они также  приняли участие в разработке планов их создания и деятельности. И что касается развития новых  направлений бизнеса, некоторые  уже достигли первых весьма впечатляющих результатов. Например, новое венчурное  бизнес подразделение корпорации Lucent Technologies, появившееся на свет еще в 1996 г., образовало 35 венчурных предприятий. Три из них уже «стали взрослыми» - они успешно провели первоначальное открытое размещение акций (IPO) или были проданы другой корпорации. Внутренняя норма рентабельности этого венчурного бизнес подразделения достигла 80%.

 

Специалисты полагают, что  новые венчурные бизнес подразделения  играют весьма значительную организационную  роль, действуя в качестве катализатора развития материнской корпорации и  способствуя раскрытию ее потенциала в созидании нового бизнеса. Словно магнит, они притягивают специалистов с предпринимательским талантом, которых нередко не хватает в  крупных компаниях. Такие сотрудники способны создавать во внешней среде  особые «сети», привлекая финансовые ресурсы, технологии и опыт ведения  венчурного бизнеса. Несколько ключевых сотрудников нового венчурного бизнес подразделения одной из финансовых фирм позднее перешли на должности  менеджеров в основном бизнесе компании.

Впрочем, не все венчурные  бизнес подразделения работают одинаково  хорошо. В то время как некоторые  из них становятся лидерами в своей  группе, другие топчутся на месте или  вовсе терпят крах. Необходимо отметить, что отличительными признаками первых являются способность сосредоточиться  на ограниченном числе направлений  и использование определенных принципов  управления деловыми процессами. Менеджеры  могут выбрать любой из трех видов  венчурного бизнеса - совершенно новый  для материнской корпорации, расширяющий  палитру предложений, которые разработаны  ключевым подразделением, или бизнес, основанный на новом использовании  возможностей и технологий материнской  структуры. Но если они будут заниматься всем подряд, то в итоге им придется иметь дело со смешанным бизнес-портфелем, и не исключено, что требования к управлению его компонентами окажутся противоречивыми.

Стремление крупных корпораций к росту заставило их изменить взгляды на перспективность создания собственных венчурных подразделений  и развитие псевдосамостоятельных дочерних венчурных фондов. Наметилась тенденция перехода к созданию так называемых подразделений Нового венчурного бизнеса (НВБ).

Такие подразделения организуют и выращивают новые венчурные  предприятия внутри материнской  компании, чтобы испытать и внедрить всевозможные инновации для обеспечения выхода на новые рынки. Это в значительной мере снижает риски, связанные с коммерциализацией инновационных разработок.

НВБ–подразделения играют весьма значительную организующую роль, ускоряя развитие материнской корпорации и способствуя раскрытию ее потенциала в создании нового бизнеса. Они притягивают  специалистов с предпринимательским  талантом, которые способны привлекать финансовые ресурсы, технологии и управленцев  с опытом ведения венчурного бизнеса.

>Отличительными признаками лидирующих НВБ являются способность  сосредоточиться на ограниченном числе  направлений и использовании  наиболее прогрессивных принципов  управления деловыми процессами. В  большинстве случаев современные  НВБ–подразделения представляют собой  специализированные организации, которые  обслуживают стратегические потребности  роста и диверсификации материнской  структуры. Деятельность НВБ–подразделения  связана со стратегией развития в  сфере основного бизнеса корпорации. Для этого венчурные предприятия  формируются таким образом, чтобы  со временем их легко было встроить в основной бизнес материнской корпорации. Организация процессов поиска, отбора и развития новых бизнес-идей должна быть нацелена на стимулирование совместной работы менеджеров венчурных и основных структур материнской компании, причем к реализации избранного венчурного проекта НВБ–подразделение приступает только на основе согласованного решения с руководством компании.

Успешно работающие НВБ-подразделения концентрируют усилия на разработке новых товаров или услуг (для укрепления рыночных позиций главных подразделений), используя интеллектуальную собственность материнской компании для развития самостоятельных венчурных предприятий в непрофильных рыночных сегментах в союзе с внешними партнерами. Весьма часто НВБ-подразделения организуют совершенно новый бизнес, основанный на оригинальном использовании возможностей и технологий материнской структуры. Например, в материнской компании Delphi (производство и поставка автомобильных узлов) было создано НВБ–подразделение Delphi Technologies, которое осуществляет трансферт технологий автомобилестроения во вновь организуемые независимые фирмы по производству телекоммуникационного оборудования и бытовой электроники.

Главной целью крупных  материнских компаний является концентрация ресурсов на основных направлениях корпоративной  стратегии путём организации  НВБ-подразделений. Созданные ими венчурные компании добились значительных успехов, а стоимость новых фирм и выделившихся из материнских корпораций стремительно росла. Опыт многих корпораций свидетельствует, что организация НВБ–подразделений стимулирует рост материнских структур и показывает значительные успехи в развитии новых направлений бизнеса. Например, НВБ–подразделение корпорации Lucent Technologies, появившееся на свет в 1996 г., образовало 35 венчурных предприятий. При этом внутренняя норма рентабельности этого НВБ–подразделения достигла 80%.

Компания, создающая подразделение  НВБ, должна обеспечить ему поддержку  со стороны производственных менеджеров и мобилизовать персонал, активы, каналы снабжения и сбыта, необходимые  для предоставления высоких шансов на успех. Существенную роль играет положительная  мотивация производственных менеджеров, которые оказывают помощь НВБ–подразделению  в информационно–технологическом  обеспечении и установлении контактов  с клиентами, партнерами и дистрибьюторами. Успешно действующие корпорации применяют систему стимулирования руководителей нижнего звена, сотрудничающих с НВБ–подразделением, предусматривающую  дополнительное вознаграждение за доходы, полученные в результате совместной деятельности. При создании совершенно нового для материнской компании бизнеса возникает необходимость  в образовании альянсов с внешними партнерами. Это позволяет компенсировать недостаток опыта и информации об особенностях рынка для нового бизнеса, а также для снижения финансовых рисков, присущих венчурному предпринимательству. Кроме дополнительного капитала внешние партнёры приносят новый опыт, свои деловые подходы, а также связи с потенциальными поставщиками, контрагентами и потребителями.

Сегодняшнее поколение НВБ  ориентировано на процесс создания реального бизнеса и подотчетно высшему руководству корпорации. Обычно такими подразделениями руководит  небольшая команда из 6-10 менеджеров, часть которых приходит из материнской  структуры, а часть — извне. Это  обеспечивает доверительное отношение  высшего руководства к венчурной  структуре, что в сочетании со знанием внутрикорпоративных реалий даёт возможность направить имеющиеся  ресурсы на развитие самых перспективных  сфер бизнеса. Менеджеры, пришедшие  со стороны, привносят новые связи  и опыт, почерпнутый в работе на других предприятиях. Сотрудники НВБ  ведут поиск идей в строго определенных областях и обладают необходимыми деловыми качествами, чтобы отобрать наиболее интересные варианты. Кроме того, они  занимаются изучением клиентской базы, оценивают неудовлетворённые потребности  в целях разработки новых финансовых инструментов и услуг, а также  изыскивают возможности для формирования маркетинговых союзов. Отыскав хорошую  идею, они оттачивают и развивают  ее, постепенно внедряя в сферу  производства. Если ранее руководители прежних венчурных структур пытались выстраивать новый бизнес исключительно  изнутри корпорации, то сейчас принято  приобретать небольшие внешние  фирмы для ускорения развития перспективных направлений. НВБ-подразделения постепенно перешли от реализации широкого набора разрозненных идей к созданию портфеля бизнес-идей, объединяющих взаимосвязанные инвестиции. В соответствии с корпоративной стратегией большинство успешных НВБ–подразделений концентрируют свои ресурсы и внимание на новых видах бизнеса.

Например, на базе новой действующей  прогрессивной технологии или на основе существующей дистрибьюторской сети планируется создание мощных стартовых  условий для различных видов  перспективного бизнеса в сфере  интересов материнской корпорации.

Руководители НВБ–подразделений  крупных компаний, создающих совершенно новый бизнес, обязаны построить  в выбранных сегментах рынка  платформу для будущего роста, т.е. сделать серию небольших инвестиций, способных со временем превратиться в масштабный бизнес с доходами в  сотни миллионов долларов. Если же по истечении пяти лет окажется, что НВБ-подразделение вырастило лишь несколько скромных, хотя и прибыльных предприятий, значит, оно не выполнило своего предназначения. По мере раскрытия потенциала различных направлений бизнеса некоторые из созданных предприятий продаются, а вместо них приобретаются другие, ускоряющие развитие в самых перспективных сферах деятельности. Стремясь к быстрому получению прибыли, многие НВБ–подразделения стараются найти внешних партнеров на условиях аутсорсинга для развития идей и практической реализации проектов. Для этого аутсорсинговой фирме передаются практически все функции, связанные с развитием нового бизнеса от привлечения управленческой команды и организации венчурного предприятия до установления связей с участниками рынка. Таким образом, НВБ-подразделение будет предоставлять в распоряжение аутсорсинговой компании лишь свою интеллектуальную собственность, переложив на неё решение всех остальных проблем по созданию венчурного предприятия. Этот подход успешно используется НВБ-подразделениями таких известных американских фирм, как Texas Instruments, Xerox, Teledyne и др.

 

 

3. Специальные централизованные фонды.

Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли  компаний и используются на ускорение  внедрения новой продукции в  серийное производство. За счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для  деятельности всей фирмы. Из этих средств  создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут  использоваться как инвестиции в  независимые венчурные фирмы  или венчурные фирмы, принадлежащие  корпорациям. Централизованные фонды  способствуют увязке инновационных  проектов и общей стратегии фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Фонды стимулирования нововведений.

Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются  для стимулирования НИОКР прикладного  характера, связанных с потребностями  производственного отделения. Такие  фонды позволяют отделениям более  активно включать научно-технические  программы в свои планы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В результате инновационной деятельности рождаются новые идеи, новые и  усовершенствованные продукты, новые  или усовершенствованные технологические  процессы, появляются новые формы  организации и управления различными сферами экономики и ее структурами.

    Инновационная деятельность  является мощным рычагом, который  помогает преодолеть спад, обеспечить  структурную перестройку и насытить  рынок разнообразной конкурентоспособной  продукцией.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя отреагировать  на них. В условиях рыночной экономики  руководителю недостаточно иметь хороший  продукт, он должен внимательно следить  за появлением новых технологий и  планировать их внедрение в своей  фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, то есть обладать определенным инновационным  потенциалом. В условиях рыночной экономики  характерны тенденции ускорения  развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать  за изменениями, реально происходящими  в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической  жизни, науке и технике, является инновационный потенциал управления, который формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной  на динамику.

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Афонин И. В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2005. – 224 с.
2. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 295 с. – (Высшее образование)
3. Экономический еженедельник издательского дома «Коммерсантъ» №7 [311] 21 февраля 2001 г. «Деньги». Статья А. Царькова «Инновации за счет порядка»;

www.m-economy.ru

www.venture-biz.ru

 http://infomanagement.ru