Вхождение человека в организацию

            ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНТСТВО  ПО  ОБРАЗОВАНИЮ

 

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования 

«Санкт-Петербургский  государственный политехнический  университет»

 

ИНСТИТУТ  МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

(филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета в г.Череповце

(ИМИТ СПбГПУ)

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

                                  Дисциплина: «Основы менеджмента»

   

                             Тема:  Вхождение человека в организацию.

 

 

 

 

 

Выполнил студент группы з.181                   Кругликов Геннадий Владимирович

 

       (Ф.И.О., полностью)                                                                  № зачетной книжки з.1080111

 

Руководитель                                Юрлов Юрий Николаевич

       

                                                                                                                                                                     (Ф.И.О., полностью)

 

                                                                      «____» _____________ 20___ г.

___________    ______________

   

                                                                                                                                               отметка о зачете        подпись преподавателя

           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                г. Череповец

2010 г.       

                                           Содержание

Введение………………………………………………………………….3

         1. Теоретическая часть…………………………………………………..5

1.1 Профессиональная  ориентация и повышение квалификации  работников ……………………………………………………………………..5

1.2 Программы  профессиональной ориентации……………………...8

1.3 Взаимодействие  работника и коллектива …………………………11

1.3.1 Вопросы,  возникающие при изучении проблемы                                  взаимодействия работника и коллектива  ……………………………………11

1.3.2 Проблема  установления взаимодействия человека  и    организационного окружения  ………………………………………………..11

2. Аналитическая  часть …………………………………………………16

2.1 Вхождение  в организацию при приёме на  работу в ЗАО «АСКЕТ»

 …………………………………………………………………………….16

2.1.1 Отбор  кандидатов …………………………………………………16

2.1.2 Процедура  приёма на работу ……………………………………..17

2.1.3 Оценка  адаптации работника в коллективе  через месяц ……….18

2.1.4 Работник  после истечения испытательного  срока………………19

          3. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации, мотивации и стимулирования труда новых сотрудников…………………….26     

Заключение………………………………………………………………..30

Список  литературы………………………………………………………35

 

                                            Введение

Трудовые  ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства  предприятия. Роль трудовых ресурсов существенно  возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Хорошо  подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы  руководства предприятия. Только она  служит залогом успеха предпринимательской  деятельности, выражения и процветания  предприятия.

Трудовые  отношения - едва ли не самый сложный  аспект работы предприятия. Гораздо  легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем  разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где  нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические  предпочтения.

Новые производственные системы состоят не только из совершенных  машин и механизмов, которые практически  не делают ошибок. Они включают также  и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых  идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения  сложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения  к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Целью  работы является изучение проблем, возникающих  в организации при вхождении в нее нового сотрудника. В данной курсовой работе мы будем изучать вхождение работника в организацию ЗАО «АСКЕТ», и попробуем  в конце данной работы дать конкретные рекомендации по выявленным несоответствиям. Данная организация занимается сервисным обслуживанием оборудования металлургических, перерабатывающих и горно-добывающих подразделений крупного международного холдинга. Имеет дивизиональную структуру, ведёт агрессивную политику слияний и поглощений для увеличения присутствия на данном рынке услуг и финансового оборота компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть проблемы, пути их разрешения, методы, предпринимаемые  руководителями для успешной интеграции человека в коллектив, деятельность организации, изучение адаптации новых  сотрудников в коллективе.

Объектом  исследования является взаимодействие работников в коллективе друг с другом и с руководством.

Предметом исследования является социальные проблемы, возникающие в организации.

Данная  работа включает в себя три основных раздела, раскрывающих сущность работы. В теоретической части рассмотрена  профессиональная ориентация работников и межличностное взаимодействие в коллективе. Во втором – аналитическая  часть, где раскрыта организация  работы  с новичками в ЗАО  «АСКЕТ». В третьем – даны рекомендации по совершенствованию системы адаптации, мотивации и стимулирования труда  новых сотрудников.

 

 

 

                          1. Теоретическая часть    

1.1 Профессиональная  ориентация и повышение квалификации работников

Профессиональная  ориентация и повышение квалификации работников - процессы, направленные на то, чтобы обеспечить их необходимой информацией, навыками, пониманием целей и задач предприятия. Ориентация облегчает поиски верного направления действий работника, тренинг сосредоточен на том, чтобы помочь ему продолжать двигаться в этом направлении, внося свой позитивный вклад в работу.

Большинство новых работников представляют свою предстоящую деятельность слишком  формально и поверхностно: при  поступлении на работу у них остается масса открытых вопросов и проблем. Ориентация - это деятельность по введению работников в курс их задач на новом месте работы, по ознакомлению их с руководителями и рабочими группами.

Попадая на новое место работы, человек  часто чувствует себя одиноко  и дискомфортно. Новизна для него означает незнание того, чего следует  ожидать, необходимость мириться с  большими жизненными изменениями, неуверенность  в будущем. И пройдет время, прежде чем новичок научится ориентироваться  на работе, а хорошая программа  ориентации может помочь сэкономить время. Первые несколько дней являются решающими, помогающими ему встать на верный путь, выработать позитивное отношение, обрести хорошее самочувствие.

Принципиальные  цели ориентации в любой организации (на предприятии) можно свести к следующему:

- Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает своей работы и того, как функционирует предприятие. Это значит, что до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных затрат. Эффективная ориентация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достичь общих стандартов.

- Уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и неопределенности. Озабоченность здесь означает боязнь провалов в работе. Это нормальный страх перед новым, неизвестным, сочетающийся с недостаточной способностью уверено и качественно работать.

- Сокращение текучести рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми и нежеланными, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период ломок, изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию.

- Экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе. Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Обычно людьми, которые должны оказать эту помощь, оказываются сотрудники и непосредственные руководители, тратящие на это свое время. Хорошие программы по ориентации помогают экономить время каждого из них.

- Развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой. Новые работники должны разумно и реалистично отнестись к изучению того, чего от них ждет предприятие, а их собственные надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими. Каждый работник должен сочленить цели предприятия и собственные ценности. Ориентация помогает этому.

Типичной  в данном отношении является программа  ориентации работников на американской фирме «Тексас инструментс». Чувство дискомфортности новых женщин-уборщиц вызывалось сознанием того, что они должны достигнуть того же уровня мастерства, что и окружающие их опытные рабочие. Длительное время они не понимали инструкций руководителя, но боялись знавать вопросы и казаться глупыми. Иногда их вопросы сопровождались насмешками. Программа ориентации была испробована на фирме в двух вариантах. Контрольной группе новичков была предложена традиционная программа ориентации: типичный двухчасовой брифинг в отделе управления персоналом. Он включал темы, затрагиваемые в таких случаях, и описание минимальных требований к работе. Затем новички были представлены руководителю, давшему им вводные сведения о работе. Экспериментальная группа получила ту же двухчасовую программу и еще шестичасовую программу социальной ориентации. В ней подчеркивались четыре момента:

1. Участникам  группы было сказано, что они  обладают хорошими возможностями  достигнуть цели, и были представлены факты о том, что 99% работников достигают стандартов, требуемых компанией; было показано, какое время необходимо для достижения различных уровней мастерства. Многократно подчеркивалось, что все в группе будет хорошо.

2. Им  посоветовали не обращать внимания  на «разговоры» и предупредили  об обычных шутках. Предлагалось  воспринимать их с юмором и  игнорировать.

3. Было  сказано, что изучать новое  следует сообща. Объяснили, что  руководители слишком заняты, чтобы  спрашивать нового работника,  не нуждается ли он в помощи. Они будут рады помочь, но работник  сам должен просить об этом, и при этом он вовсе не  будет казаться тупым.

4. Им  были представлены более «живые»  данные о руководителе. Его описали  с важными деталями: что он  любит, какое у него хобби,  требователен ли он, спокоен или  нет и т.д.

Данная  ориентация имела большие последствия. В экспериментальной группе оказалось  на 50% меньше опозданий и прогулов, брак был сокращен на 80%, себестоимость снизилась на 15 - 30%, время обучения на 50%, а стоимость обучения примерно на 66%.

            

 

 

 

 

          1.2 Программы профессиональной ориентации

Программы ориентации могут быть различными - от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. При осуществлении формальных программ часто использоваться специальная аппаратура, слайды, фотографии и т.п.

Вопросы, затрагиваемые общей программой ориентации:

1. Общее представление о компании: приветственная речь; основы, рост, тенденции, цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; текущие специфические функции компании; продукция и ее потребители; стадии доведения продукции (услуг) до потребителя; разнообразие видов деятельности; структура и связи компании, направления ее деятельности; данные о главном руководстве; внутренние отношения, ожидания, деятельность.

2. Ключевая  политика и обзор процедур.

3. Оплата труда: нормы оплаты и ранжирование; оплата выходных; сверхурочные; каким образом выплачиваются деньги; удержания; распродажи; рост оплаты; займы в банке; возмещение затрат.

4. Дополнительные льготы: виды страхования; лечение у стоматологов; пособия по временной нетрудоспособности; стаж; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, в случае тяжелых утрат; пособия по материнству; планы по увольнению на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; оздоровительные центры; дополнительные услуги компании для своих служащих.

5. Охрана труда и техника безопасности: заполнение карты данных на случай крайней необходимости (если это не было сделано в процессе найма); здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи; физкультурно-оздоровительные центры; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них; требования к физической подготовке; запреты на употребление алкоголя и наркотиков.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права менеджера и непосредственного руководителя; отношения с непосредственным руководством и управленцами; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания; оформление жалоб; содержание и проверка регистрации персонала; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей; санитария и гигиена; проверка безопасности оборудования и спецодежды; степень риска.

7. Служба  быта: служба питания, кафетерии; специализированные места для приема пищи; наличие служебных входов; условия для парковки машин; первая помощь; комнаты отдыха.

8. Экономические  факторы: прибыль; стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После общей  ориентировки делается более специальная. Ниже перечисляются вопросы, которые могут быть использованы в специализированной программе.

Вопросы, затрагиваемые специализированной программой ориентации:

1. Функции  подразделения: цели, приоритеты; организация и структура; практическая деятельность; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимосвязь между различными родами деятельности внутри подразделения.

2. Рабочие  обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение того, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; обсуждение общих проблем и способов их решения; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; сверхурочные; дополнительные назначения (например, замена отсутствующего работника с другими обязанностями).

3. Требуемая  отчетность: объяснение того, где и как получить инструменты, хранить и ремонтировать снаряжение; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий; правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению (например, водителями); еда, курение и т.п. на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; оформление ведомостей; перекуры, перерывы; обед; телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения и т.д.

5. Осмотр  подразделения: комнаты отдыха  и душевые; кнопка пожарной  тревоги и пожарной станции;  часы работы; шкафчики (для переодевания); выходы и входы; вода для  питья и умывальники; помещения  технического обслуживания; отделения  охраны и медицинского кабинета; места для курения; места расположения служб данного департамента; места оказания первой помощи.

6. Представление  сотрудников подразделения.

 

 

 

 

                1.3 Взаимодействие работника и коллектива

          1.3.1 Вопросы, возникающие при изучении проблемы                                  взаимодействия работника и коллектива

Проблема  взаимодействия человека и организации  имеет два равноправных полюса рассмотрения. Одна сторона этого взаимодействия - это стремление организации с максимальной эффективностью использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и эффективного развития их потенциала; другая сторона взаимодействия - это восприятие человеком организации и той роли, которую она играет в его жизни, понимание того, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с ней.

Установление  органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации  является одной из важнейших задач  менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией. Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, мы должны уяснить:

1) в чем  суть проблемы взаимодействия  человека и организации;

2) какие  характеристики личности определяют  поведение человека в организации;

3) какие  характеристики организационного  окружения оказывают воздействие  на включение человека в деятельность  организации.

 

1.3.2 Проблема установления взаимодействия человека и    организационного окружения

Работа  человека в организации представляет собой процесс постоянного его  взаимодействия с организационным  окружением. Зачастую этот процесс  является болезненным для обеих  сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую  организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным  окружением, которое, в свою очередь, обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена. В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение.

Однако, для большинства людей, организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общение, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение.

Социализация, т.е. возможность включения человека в организационное окружение, зависит  не только от характеристик этого  окружения, но в равной мере и от человека. Каждый человек имеет многоплановую  структуру личности и во взаимодействие с организацией вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и  операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее стремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования  и следующее определенной морали.

Как бы человек  и организация не стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ в определенном рабочем месте, у них этого  никогда не получится.

Несмотря  на ситуационность проблем взаимодействия человека и организационного окружения, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением:

- ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

- ожидания организации в отношении индивида, его роли и места в ней.

Индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация предполагает взять  работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными  характеристиками, чтобы он играл  определенную роль в организации, выполняя определенную работу, и давал требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

Группу  основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

- содержания, смысла и значимости работы;

- оригинальности и творческого характера работы;

- увлекательности и интенсивности работы;

- степени независимости, прав и власти на данной работе;

- степени ответственности и риска;

- престижности и статуса работы;

- степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

- безопасности и комфортности условий на работе;

- признания и поощрения хорошей работы;

- заработной платы и премий;

- социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

- гарантий роста и развития;

- дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

- отношений между членами организации;

- конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого  индивида их комбинация, формирующая  его обобщенное ожидание по отношению  к организации, различна.

Организация ожидает от человека, что он проявит  себя следующим образом:

- специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

- член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

- человек, обладающий определенными личностными, и моральными качествами;

- член коллектива, способный коммутировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

- член организации, разделяющий ее ценности;

- работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

- человек, преданный организации и готовый вне организации отстаивать ее интересы;

- исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

- член организации, способный занять определенное место внутри организации и способный взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

- сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация  этих ожиданий, а также степень  значимости во всех организациях различны. Более того, в рамках одной и  той же организации по отношению  к различным индивидам могут  складываться различные комбинации ожиданий.

Теперь  необходимо рассмотреть два возможных  подхода к установлению взаимодействия человека и организации.

- При первом подходе роль организации является основополагающей в установлении этого соответствия; при втором исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей.

- При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации; при втором работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и соответствовала его претензиям на определенное место в организации.

- Первый подход является традиционным и наиболее распространен в современной практике американского и европейского менеджмента; второй также имеет практическую реализацию, но преимущественно в рамках модели японского управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                            2. Аналитическая часть

2.1 Вхождение в организацию при приёме на работу в ЗАО «АСКЕТ»

Рассмотрение  вхождения человека  в организацию  ЗАО «АСКЕТ» я разбил на четыре этапа:

1 этап  – отбор кандидатов;

2 этап  – процедура приёма на работу;

3 этап  – оценка адаптации работника в коллективе через месяц;

4 этап  – работник после истечения  испытательного срока.

В сложившейся на сегодняшний день экономической ситуации и высвобождении множества человек на рынке труда, работодатель получил большие преимущества при найме сотрудников, чем до кризиса 2009 года. Необходимые сотрудники набираются из числа подрядных организаций, осуществлявших работы на площадке данного цеха, поэтому имеющие представление и некоторый опыт работы в данном месте.

 

                                 2.1.1 Отбор кандидатов

После обращения  в дирекцию по кадрам организации, кандидаты  направляются на собеседование к  начальнику цеха, который в свою очередь, проводит с соискателями беседу, в ходе которой выясняется квалификация, опыт работы на конкретных местах. Критерии отбора кандидатов и результаты приводятся в таблице 1.

                                           Таблица 1:

Критерии отбора	Число соискателей	Количество прошедших отбор
Высокая квалификация, Отсутствие опыта работы	9	7
Высокая квалификация, Опыт работы в цехе	14	13
Низкая квалификация, Отсутствие опыта работы	15	8
Низкая квалификация, Опыт работы в цехе	18	16

 

Согласно  моим исследованиям за шесть месяцев 2010 года работу пытались получить 56 человек, отбор прошли 44 человека. Из данной таблицы следует, что предпочтение отдавалось работникам, имеющим как высокую, так и низкую квалификацию, но с опытом работы в конкретных местах цеха. В дальнейшем, после визирования заявления о приёме на работу начальником цеха, соискатели отправляются обратно в дирекцию по кадрам, для прохождения стандартной, принятой в организации процедуры приёма на работу.