Виды финансовых бюджетов и их применение на предприятиях

Введение

Стремление  работать с максимальной экономической  отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра? …Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Почему компании переходят на бюджетное управление? В современных организациях многие задачи могут быть реализованы в  системе управленческого анализа - внутреннего экономического анализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущих результатов  хозяйствования структурных подразделений  организации. Какими финансами будет  располагать их организация в  определенный период времени? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить  издержки? Для того чтобы построить  на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию  управления финансами. Сначала прорабатываются  и регламентируются структура центров  финансового учета компании, структура  бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед  автоматизации, который заключается  в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы  управления финансами компании.

Первым шагом  в нелегком пути построения системы  бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

1. Виды  финансовых бюджетов и их применение на предприятиях

Долгосрочные  и краткосрочные бюджеты.

По различным  мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким  образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами  квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую  в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных  функций, нежели долгосрочный, который  в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты.

Постатейный бюджет предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной  статье расходов без возможности  переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается  с достаточной жесткостью.

Бюджеты с  временным периодом.

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и  статичные бюджеты.

при составлении  гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем  производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более  адекватно оценить эффективность  работы подразделений.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым  уровнем.

Бюджет с  нулевым уровнем - это бюджет, который  каждый раз составляется заново, "с  нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто  вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

2. Методика  разработки финансового бюджета предприятия

Разработка  бюджета включает в себя четыре основные этапа (рис.1):

постановка  проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

анализ и  обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей  экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

3. оценка  проекта бюджета;

4. утверждение  бюджета.

При сборе  исходной информации предусматривается  ответственность структурных подразделений  по предоставлению информации с целью  сходности показателей.

Бюджет состоит  из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”. Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:

доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

б) доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую  в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

с) доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде  готовую продукцию, изготовленную  по плану производства и отгруженную  в соответствии с заключенными контрактами.

Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего  имущества предприятия, доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды  по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.

Отличительной чертой данной модели бюджетирования является обоснование объемов кредитов. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:

необходимая кредитная масса и число кредитов;

сроки получения  и погашения кредитов;

сумма, сроки  и источники (себестоимость или  прибыль) выплаты процентов и  погашения кредитов.

Слишком большое  привлечение заемных средств  уменьшает финансовую устойчивость предприятия, а слишком малый  объем заемных средств не позволяет  предприятию развиваться. Поэтому  при формировании проекта бюджета  предусматривается проведение анализа  эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного  и планового периодов согласно разработанного на предприятии научно-обоснованного  порядка расчета оптимального и  предельно допустимого уровней  кредитной массы. Для этого службами предприятия проводится расчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага. Допустимый уровень  финансового рычага определяется тем, что цена заемных средств не должна превышать цену собственных средств.

Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной  массы определяются путем многократного  перебора вариантов с постепенным  приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной  системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитов предприятия, показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательном значении показателя ЭФР предприятию следует отказаться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.

Одним из таких  вариантов, относимых в системе  бюджетирования к прочим источникам доходов, могут служить средства, привлеченные за счет государственного бюджета, местного бюджета, внебюджетных фондов, бюджета программ Международного сотрудничества, хозяйственных договоров, заключенных с другими организациями, предприятиями. Размер этих поступлений определяется по итогам участия в конкурсных программах после заключения конструкторско-технологической службой предприятия договоров с фондодержателями.

Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной  из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение  объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с  разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных  расходов. Себестоимость товарной продукции  определяется исходя из установленного экономической службой плана  производства, цен на материалы, полуфабрикаты  и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного  процесса, обеспечение нормальных условий  труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

Затраты на производство товарной продукции рассчитываются исходя из себестоимости товарного  выпуска по предприятию и изменения (прирост или снижение) незавершенного производства по изделиям согласно разработанным  в компании методическим материалам.

Общехозяйственные (управленческие) расходы - это расходы  на содержание работников аппарата управления и прочего общезаводского персонала  предприятия, транспортное обслуживание их деятельности; эксплуатационные расходы  по содержанию зданий, сооружений, оборудования, инвентаря общезаводского назначения; командировочные расходы; расходы  на содержание охраны, на подготовку кадров, на охрану труда; расходы по оплате консультационных, информационных, аудиторских, банковских услуг, услуг других сторонних  организаций; отчисления во внебюджетные фонды; установленные законодательством налоги, сборы и другие обязательные платежи.

Коммерческие (внепроизводственные) расходы - это  расходы по сбыту продукции (упаковка, хранение, транспортировка до станции  или порта отправления и погрузка, если это включено в условия поставки), представительские и рекламные  расходы.

Следующим шагом  является расчет результатов производственно-хозяйственной  деятельности предприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.

К обязательным платежам, отражаемым в бюджете предприятия, относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом  периоде, погашение кредиторской задолженности.

Расчет сроков и сумм выплат процентов за пользование  кредитами и погашения кредитов проводится на основе кредитных договоров  с банками. При этом учитываются  возможности получения новых  кредитов в планируемом периоде  и сроки погашения ранее полученных.

Возврат кредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость  продукции; источником возврата кредитов, полученных на другие цели, является прибыль  предприятия с учетом действующей  ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.

Общая сумма  штрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несвоевременную  уплату предприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетные фонды, за нарушение  сроков перечисления процентов за пользование  кредитами банков, а также штрафов  и пеней за различные нарушения.

Согласно  устава предприятия в бюджете резервируется величина денежных средств, необходимых для выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям за прошедший период (если такой резерв не был ранее создан) и средств на выплату дивидендов и процентов на планируемый период на основе прогнозируемой прибыли.

Бухгалтерией  предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности  по поставщикам и подрядчикам, которая  анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разработанной  методике определяется возможность  и сроки ее погашения в бюджете  компании.

Прогнозируемая  величина капитальных вложений определяется исходя из потребности предприятия  в капитальных затратах в планируемом  периоде, которая рассчитывается в  соответствии с теорией гибкости. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудовании.

Анализируя  структуру этих расходов, учитывая финансовое состояние предприятия  и возможности альтернативного финансирования (дотации государственного и местного бюджетов, средства из внебюджетных фондов), определяется возможность выделения средств на эти цели.

По результатам  анализа затрат на содержание и развитие социальной сферы за прошедший период и, учитывая прогнозируемую прибыль  предприятия и льготы, установленные  на содержание жилья и объектов социально-культурной сферы, рассчитывается возможная величина средств на покрытие расходов на планируемый  период. На основе стратегического  плана развития предприятия составляется смета на подготовку и переподготовку кадров, расходы по которой в соответствии с финансовыми возможностями  вносятся в бюджет предприятия на планируемый период.

В бюджет предприятия  включается сумма средств, направляемая на поощрения и социальные льготы из фонда потребления, исходя из величины планируемой прибыли и сметы  на предстоящие в планируемом  периоде расходы на поощрения  и социальные льготы, в соответствии с разработанным на предприятии Положениями.

Представительские расходы и величина прочих расходов (уплаченные предприятием денежные средства за ведение реестра акционеров, госпошлина, списание дебиторской задолженности  и другие) планируются на основе проведенного анализа выплаченных  сумм в прошедшем периоде.

При составлении  бюджета предприятия предусмотрено  согласование источников получения  доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и  амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.

При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли  предприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение  прибыли по фондам.

Далее на этапе  формирования бюджета разрабатываются  задачи минимизации налогов, начисляемых  в федеральный и местный бюджеты.

К величине начисленного износа предъявляются  два, противоречащих друг другу требования: с одной стороны, необходимо ее увеличивать, чтобы покрыть в полной мере расходы  предприятия на капитальные вложения, с другой стороны, необходимо эту  величину снижать, чтобы обеспечить конкурентоспособный спрос на производимую продукцию за счет снижения себестоимости, - при формировании бюджета встает задача выбора соответствующей амортизационной  политики.

Проводимая  предприятием амортизационная политика должна учитывать следующие аспекты  формирования бюджета:

обеспечение конкурентоспособности изделия;

создание  фонда на обновление и реконструкцию  основных фондов;

своевременность замены оборудования.

Снижение  стоимости основных фондов в результате переоценки или использование понижающих коэффициентов к амортизационным  отчислениям влечет снижение себестоимости  продукции, что приводит к росту  суммы налога на прибыль.

С учетом всех перечисленных факторов сверстывается  итоговая форма бюджета предприятия. Следующим шагом является корректировка  остатков (+) или дефицита (-) средств в бюджете в соответствии с рисками получения денежных средств.

Первая группа рисков - это общеэкономические риски, связанные с экономическим и  политическим состоянием страны. Сюда входит вероятность жестких правительственных  мер, которые могут вызвать изменения  финансово-экономической деятельности предприятия, налоговая политика, развитие неконтролируемых инфляционных процессов.

Вторая группа рисков - коммерческие риски, т.е. риски, связанные непосредственно с  объектом: это отсутствие прибыли  у предприятия, невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, недополучение и неполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки от снижения цен и т.д.

Сводный бюджет проходит согласование со службами предприятия, участвующими в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение  Совету директоров.

Следующей стадией  планирования финансово-хозяйственной  деятельности предприятия является процесс регулирования, т.е. разработка детального плана реализации бюджета, подготовка приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесение дополнений и изменений в ранее  принятые приказы и распоряжения. На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные  планы доходов и расходов, которые  утверждаются директором предприятия  и являются обязательными для  исполнения всеми службами. Через  эти планы осуществляется управление затратами на предприятии,

Контроллинг является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Контроллинг исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими. Плановые показатели сравнивают с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроллинг финансово-хозяйственной деятельности

оперативный контроллинг достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль). Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

В ежемесячном  плане доходов и расходов уточняются как доходная часть, так и расходная, исходя из информации, поступившей  от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается  баланс этих частей.

Ежедневный  контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся  сведения до руководителей предприятия  о фактическом финансовом состоянии  на текущую дату.

В течение  месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов  и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части  бюджета особое внимание уделяется  очередности расходов: обеспечению  своевременного внесения платежей в  бюджет, во внебюджетные фонды, погашению  банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате  заработной платы.

Для эффективного управления предприятием ежеквартально  составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство  в течение финансового года о  том, какое воздействие оказывают  последние события, не предусмотренные  бюджетом, на ключевые показатели. При  необходимости, руководство предприятия  принимает решения о корректировке  годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся  ситуацией.

Таким образом, бюджетный метод, имеет целый  ряд достоинств и в настоящее  время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых  методов управления предприятием. И  его применение эффективно во многих областях управления:

в области  финансового менеджмента этот метод  является единственным средством, при  помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление  о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку  денежных средств, определить, когда  и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

в области  управления коммерческой деятельностью  этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии;

в области  организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную  координацию деятельности всех служб  управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно  для достижения утвержденных в бюджете  результатов;

в области  управления затратами этот метод  способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

в области  общей стратегии развития предприятия  этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует  руководству предприятия о неблагоприятных  изменениях ситуации путем сообщения  об отклонениях фактических результатов  от прогнозных показателей.

1.Идентификация варианта

Таблица 1

Таблица пересчета показателей

2. Планирование финансовых  ресурсов предприятия

Финансовые  ресурсы фирмы формируются за счет собственных и приравненных средств. К их числу относят поступления денежных средств в форме амортизационных отчислений, прибыль от обычных, видов деятельности и других видов деятельности, выручку от реализации имущества, поступления в виде арендной платы и др.