Виды организационных структур из преимущества и недостатки

     Содержание

     Введение  3

     1.  Понятие и сущность организационной структуры управления  4

     2.  Виды организационных структур управления  10

     3.  Преимущества и недостатки различных типов организационных 13

     Заключение   15

     Список литературы  16

      Введение

     Актуальность  темы обусловлена тем, что особое внимание руководителей организаций уделяется принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и  видов, изучению тенденций изменения и оценкам  соответствия задачам организаций.

     Современное предприятие – это сложная  производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и  финансовые ресурсы.

     Важнейшая задача управления – использование  перечисленных элементов таким  образом, чтобы обеспечить эффективное  функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в  условиях жесткой конкурентной борьбы.

     В связи с тем, что работа предприятия  разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации  работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы предприятие  действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой.

     Цель  работы, рассмотреть преимущества и недостатки различных

организационных структур управления.

     Задачи  работы:

     1. рассмотреть понятие и сущность  организационной структуры управления;

     2. охарактеризовать виды организационных  структур управления;

     3. проанализировать преимущества  и недостатки различных типов  организационных структур управления. 
 
 
 

     1. Понятие и сущность организационной структуры управления

     Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми¹.

     Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами ОСУ могут  быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в  которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два  направления специализации элементов  ОСУ: 

     а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации   вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,  менеджмент производства, научно-технического прогресса и  т.п.;

     б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и  управление, контролирующие все процессы в организации.

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

     Вторые  – это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

     При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления  (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь  может состоять из нескольких уровней.

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами  организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и  совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

     Между всеми названными выше составляющими  ОСУ существуют сложные отношения  взаимозависимости: изменения в  каждой из них (скажем, числа элементов  и уровней, количества и характера  связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если  руководством организации принято решение о введении  в ОСУ нового органа, например, отдела  маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому  он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических  уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

     Увеличение  количества элементов и уровней  в ОСУ неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия  управленческих решений; следствием этого нередко  является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

     К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее  ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования ОСУ, разработке которых  было посвящено немало работ отечественных  авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут  быть сформулированы следующим образом²:

     1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать  цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

     2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

     3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

     4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

     5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

     Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия  на ОСУ.

     Главный фактор, «задающий» возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации  различаются по многим критериям. Большое  разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность  подходов к построению управленческих структур.   Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических  и «плоских», и так далее.

     Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна  по сравнению с той, какая нужна  небольшой фирме, где все функции  менеджмента подчас сосредоточиваются  в руках одного-двух  членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством,  финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

     Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования  управленческих структур.   На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим   предпринимателем. На стадии роста  происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по  совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и  тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации структура  управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную  фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая  структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она  находится).

     На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения

     организационных форм, в которых функционируют  предприятия. Так, при вхождении  фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным  и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

     Важный  фактор формирования управленческих структур – уровень развития на  предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к децентрализации  «электронного  интеллекта», то есть к росту числа  персональных компьютеров при  одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности   отдельных сотрудников. Прямым результатом  использования локальных сетей  может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа  уровней управления на предприятии³.

     В этом контексте стоит отметить, что  современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной  литературе получили название «виртуальных»  компаний (организаций). Под ними  понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)  предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и  целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной  связи на базе  информационной технологии, которая пронизывает буквально  все сферы их деятельности. Поэтому  границы между входящими в  них организациями становятся   «прозрачными», и каждая из них может  рассматриваться представителем компании в целом. 

     2.  Виды организационных  структур управления

     Существуют  следующие организационные структуры  управления⁴:

• Линейная;
• Многолинейная (функциональная);
• Линейно-штабная

     Линейная  организационная структура управления – это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного  подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и  осуществляющий единоличное руководство  подчиненными ему работниками и  сосредоточивающий в своих руках  все функции управления.

     При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов. Речь идет о пообъектном  выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

     Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия  руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует  принцип  единоначалия, суть которого состоит  в том, что подчиненные выполняют  распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не   имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного  начальника. 

     В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а  каждый начальник имеет несколько  подчиненных. Такая структура функционирует  в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

     В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.

     Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных  знаний.

     Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры  в определенной мере могут  быть устранены многолинейной структурой.

     Многолинейная (функциональная) организационная структура  управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой  совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления.

     Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

     В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким  образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

     Функциональное  управление существует наряду с линейным,  что создает двойное подчинение для исполнителей.

     Вместо  универсальных менеджеров, которые  должны разбираться и выполнять  все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую  компетенцию в своей области  и отвечающих за определенное направление. Такая  функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

     Как и линейная, многолинейная структура  имеет свои преимущества и недостатки. Недостатки как линейной, так и  многолинейной структур управления в значительной степени устраняются  линейно-штабной структурой.

     Линейно-штабная  организационная структура управления. При такой структуре  управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,  возглавляющий  определенный коллектив. Ему при  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

     В данном случае функциональные структуры  подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь  либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих  руководителей служб-исполнителей⁵.

     Таким образом, линейно-штабная структура  включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. 
 
 
 

     3. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную  четкую работу больших коллективов  людей, работающих на достижение единой цели. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий  и задач экономического развития.

     Очевидно, прежде всего, что бюрократический  тип структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых  использует только ту часть своих  способностей, которая непосредственно  требуется по характеру выполняемой  работы. Ясно также: коль скоро вопросы  стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно  исполнением  «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который  рассматривается сегодня как  важнейший фактор эффективного управления).

     Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации⁶.

     В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в  качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

     Дальнейшие  разработки позволили существенно  дополнить перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются   на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются  во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной  инструкции. В-третьих, главные интегрирующие  факторы – миссия и  стратегия  развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью  каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в  виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных  изменений.

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении  проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.),  ликвидируют  функциональную обособленность, развивают  информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений  с другими компаниями (вступая  сними в союзы или образуя  виртуальные компании, где реализуются  партнерские отношения).

Заключение

     В заключении можно сказать, что результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

     Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы  осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

     Следует  отметить,   что   современное   развитие   информационных  систем  приводит  к  формированию  нового  типа  предприятий,  которые  в  западной  литературе  получили  название  «виртуальных»  компаний  (организаций).  Под  ними  понимают  совокупности  независимых  (чаще  всего  небольших  по  размерам)  предприятий,   являющихся   как   бы   узлами   на  информационной сети, обеспечивающей их  тесное  взаимодействие.  Единство  и целенаправленность  в  работе  этих  фирм   достигаются   благодаря   гибкой электронной  связи на базе  информационной  технологии,  которая  пронизывает  буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими  в  них организациями   становятся   «прозрачными»,   и   каждая   из   них    может рассматриваться  представителем компании в целом.

     Таким образом, важнейшая задача управления современным предприятием – использование  всех имеющихся возможностей таким  образом, чтобы обеспечить эффективное  функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в  условиях жесткой конкурентной борьбы.

      Список литературы

1. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. «Теория организации», Питер, 2010,420с.
2. Мильнер Б.З. «Теория организации», Инфра-М, 2009,340с.
3. Алиева В.Г. «Теория организации: учебник», 1-е изд., Экономика,2006,400с.
4. Лобанова Т.Н. «Банки: организация и персонал», Питер, 2010,390с.
5. Камионский С.А. «Менеджмент в российском банке. Опыт системного анализа и управления», 2011,290с.
6. www.m-economy.ru
7. www.biznes-planirovanie.ru
8. www.e-lib.info.ru
9. www.library.ru
10. www.exsolver.narod.ru
11. www.el.tfi.ru