Виды портфельных стратегий

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит множество проблем, наиболее серьезной из которых является проблема выживания предприятия и обеспечение его непрерывного развития. Как правило, предприятия решают эту проблему разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции заключается в поиске ответа на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?»

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений. 

Таким образом, процесс стратегического управления является одним из самых главных процессов в организации. Данный процесс состоит из следующих этапов:

• комплексный анализ
• определение миссии
• разработка альтернативных стратегий
• выбор стратегии
• реализация стратегии. 

Целью данной курсовой работы является изучение и анализ портфельных стратегий предприятия, как одного из главных элементов процесса стратегического управления необходимого для благоприятного развития организации.

Задачи:

• определить что такое стратегия и чем портфельная стратегия отличается от базовой
• рассмотреть виды портфельных стратегий
• оценить методы формирования портфельных стратегий
• проанализировать алгоритм выбора портфельной стратегии

Объектом курсовой работы являются портфельные стратегии предприятия.

Предметов курсовой работы является процесс формирования и внедрения портфельных стратегий на предприятии. 

ГЛАВА I

1.1 Понятие стратегия  и портфельная стратегия в  стратегическом менеджменте

Каждая организация для обеспечения стабильной работы в будущем, должна иметь четко определенные цели. Это требует от руководителей понимания сущности стратегии, использование приемов и методов стратегического управления, разработки стратегических планов. Отсюда следует, что стратегия должна быть динамичной и приспосабливаться к изменению условий, как внешней, так и внутренней среды.

Для того, чтобы иметь возможность говорить о портфельных стратегиях, который являются одной из разновидностей стратегии в менеджменте, нам необходимо определиться со значением ряда ключевых терминов.

Итак, в современном менеджменте существует несколько определений стратегии: 

• Стратегия - способ достижения целей компании. 
• Стратегия - способ распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности компании. 
• Стратегия - способ приспособления компании к внешней среде.
• Стратегия - это комплекс базовых решений и принципов, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей.

Кроме того, существует целый спектр различных стратегий, которых придерживаются компании исходя из миссии и целей организации:

1. Портфельная стратегия.

2. Деловая (конкурентная) стратегия - центр внимания стратегического управления переместился с управления портфелем на уровень предприятия, т.е. стратегия связана с развитием одной фирмы.

3. Функциональная стратегия.

Как правило, выбор той или иной стратегии осуществляется исходя из таких показателей, как:

• продукты и услуги, производимые и реализуемые организацией
• объем производства и ассортимент
• рынки сбыта и ресурсы
• возможности роста
• оборот капитала.

Так как тема курсовой работы звучит именно как «Портфельные стратегии» уделим особое внимание определению данного вида стратегий.

Итак, сущность портфельной стратегии заключается в ответе на следующие вопросы: какое из направлений бизнеса является прибыльным в долгосрочной перспективе, какие товарные группы следует развивать, а какие направления лучше закрыть, так как они тянут компанию вниз. Исходя из этого, делаем вывод, что портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок. Цели портфельной стратегии:

• Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

• Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

Другими словами, портфельные стратегии используются в менеджменте для расстановки приоритетов при управлении несколькими брендами или несколькими товарными группами в рамках одной торговой марки или целого предприятия.

Разработка, анализ и управление портфельной стратегией — это длительный процесс, требующий полного понимания рыночных тенденций и внутренних процессов компании. Портфельный анализ изучает конкурентоспособность товара, сильные и слабые стороны продукта, динамику рынка, изменения в поведении потребителей и множество других факторов, влияющих на долгосрочную привлекательность отрасли.

2.  Ключевые характеристики стратегий (цели, виды)

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

ГЛАВА II

2.1 Виды портфельных  стратегий

Портфельные стратегии берут свое начало в финансовой теории. Применительно к маркетингу в их рамках товары рассматриваются в роли инвестиций, которые либо требуют затрат, либо приносят доход, в зависимости от их места в портфеле продуктов и этапа жизненного цикла. Конкурентоспособность и прибыльность компании в целом возрастают, если удается оптимизировать усилия и направлять денежные потоки с целью сохранения сбалансированности доходов и инвестиций в текущем периоде и в долгосрочной перспективе.

«Портфельная» матрица - это модель управления ресурсами компании, реализуемая на основе выбора направлений ее деятельности, производства определенных товаров или услуг. Так как любая деятельность имеет различный уровень прибыльности на соответствующих этапах своего жизненного цикла, наилучший вариант развития компании - это формирование такого портфеля, в котором были бы виды деятельности, каждый из которых находится на различных стадиях своего жизненного цикла.

Среди портфельных стратегий наиболее часто встречаются следуюие типовые портфели:

• Портфель прибыли – характеризуется преобладанием видов бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В рамках такого портфеля присутствует низкое соотношение обязательств к доходу и высокие дивиденды.
• Портфель роста – характеризуется преобладанием видов бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли; портфель характеризуется высоким соотношением задолженности к доходу и низким уровнем выплаты дивидендов.
• Сбалансированный портфель – характеризуется равномерным распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль, и растущими.

В самом общем виде портфельные стратегии строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйствующих подразделений). В свою очередь под хозяйственным портфелем предприятия понимается совокупность хозяйствующих или бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу (предприятию).

Чтобы не путать его с портфелем ценных бумаг, такой портфель называют ещё корпоративным.

В целом, портфельный анализ помогает руководству компании выяснить, какая СХЕ наиболее перспективна и обеспечит в будущем успех, даст возможность предвидеть и предотвратить угрозу банкротства, своевременно принять решение об обновлении какой-либо нерентабельной СХЕ, разработать комплекс мероприятий, определить политику маркетинга.

В связи с этим основными этапами портфельного анализа являются:

1. Определение стратегических хозяйствующих единиц (СХЕ). Для этого выделяют отдельные признаки определенных услуг или групп товаров:

• Удовлетворение одинаковых потребностей клиентов
• Одинаковая доступность проникновения на рынок, диктуемая внешними условиями
• Идентичные целевые группы покупателей
• Единая стратегия финансирования и выплат и т.п.

2. Сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке. Для этого необходимы следующие показатели:

• Относительная доля рынка
• Объем продаж
• Конкурентоспособность и т.п.

Исходя из вышеописанной классификации, мы можем сделать вывод, что любая компания может подобрать себе именно ту стратегию, которая в наибольшей степени будет отражать её собственные потребности и стимулировать деятельность компании к достижению новых конкурентных преимуществ.

2.2 Методы разработки портфельных стратегий

При разработке портфельной стратегии как правило используется ряд специально разработанных методов. Одним из наиболее популярных методов оценки привлекательности и целесообразности реализации той или иной стратегии является матрица БКГ.

• Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

Эта модель тесно связана с концепцией жизненного цикла товара. Непосредственно цель матрицы заключается в обосновании хозяйственного портфеля крупной хозяйственной фирмы, в частности, в оценке привлекательности его стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Классическая матрица БКГ использует в качестве факторов-координат два рыночных явления:

• темп роста отрасли (может рассматриваться как показатель развития рынка)
• относительную долю СХП на рынке (косвенная характеристика размера).

Причем, в качестве темпа роста отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической доли с наиболее крупными конкурентами. Этот показатель именуется коэффициент доли рынка (Кд.р.) и исчисляется по следующей формуле:

Кд.р. = Доля рынка данной фирмы (или СХП)

Если Кд.р.> 1, то доля фирмы (СХП) градуируется как высокая, если Кд.р<1, то доля фирмы (СХП) считается низкой.

Исходя из структуры матрицы БКГ, нам становится ясно, что позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия этого сектора лидируют на рынке. Однако занятая позиция требует значительных ресурсов и постоянных инвестиций для финансирования роста в условиях жесткой конкуренции. Но, следует также учитывать то обстоятельство, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в следующий сектор, то есть превратится в дойную корову.

Стратегический сектор «Дойная корова» очень сложен:

• с одной стороны, здесь представлены сильные предприятия, что позволяет им лидировать на рынке
• с другой стороны, ситуация на нем препятствует наращиванию операций.

В результате накопленные ресурсы могут быть направлены на поддержку предприятий, находящихся в секторе «Трудный ребенок». В конечном итоге, улучшение рыночной ситуации позволяет «Дойным коровам» вернуться в позицию «Звезды». В этом секторе представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания усилий для сохранения существующей доли на рынке.

Стратегический сектор «Трудный ребенок» отражает сложное положение фирмы (СХП): ее доля на рынке снизилась, фирма потеряла возможность активного воздействия на рынок. Конечно, если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке сектора «Дойная корова»), то она при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же у конкурентов более сильная позиция, то целесообразно уйти с рынка. Более того, падение темпов производства сместит фирму (СХП) в сектор «Собаки».

Стратегический сектор «Собака» представляет собой малоперспективный рынок с низкими темпами роста, сулит предприятию с ограниченным объемом сбыта и соответственно с небольшой долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: ему приходится уходить с рынка.

Отдельно стоит поговорить об ограничениях, которые накладывает на нас использование данной модели как инструмента анализа:

1. В основе лежит две гипотезы: привлекательность рынка зависит только от темпов роста отрасли; положение компании в отрасли зависит только от относительной доли.

2. Выделены высокая и низкая доля рынка, а куда относить среднюю. Тоже самое и в случае с темпами роста.

• Модель рыночной привлекательности General Electric

Как было сказано ранее, матрица БКГ пользуется большой популярностью среди менеджеров, так как именно она позволяет управляющим довольно легко справляться со сложными вопросами стратегического распределения ресурсов.

Побуждаемые успехом и некоторыми недостатками модели, McKinsey & Co. разработали более распространенную модель рыночной привлекательности вместе с компанией General Electric США.

Вместо одного рыночного роста при формировании данной модели был использован ряд критериев рыночной привлекательности таких, как:

• Размер рынка.

• Темпы роста рынка.

• Численность конкурентов.

• Потенциал прибыли.

• Социальные, политические и юридические факторы.

Также вместо применения одной рыночной доли как показателя конкурентной силы был использован целый ряд факторов таких, как:

• Рыночная доля.

• Возможность развития отличительного преимущества.

• Возможности развития ценовых преимуществ.

• Репутация.

• Возможности распространения.

Благодаря такому комплексному подходу, управляющие смогли решать, какие критерии применимы именно к их товарам. Это придало модели определенную гибкость.

Таким образом, определившись с критериями, управляющие затем согласовывали систему взвешивания для каждого набора критериев, те из факторов, которые являлись более важными, имели больший вес.

Например, управляющие могут утвердить следующий вес (сумма которого равна 1,0):

• Размер рынка - 0,15
• Рыночная доля - 0,20
• Темпы роста рынка - 0,20
• Отличительное преимущество - 0,40
• Численность конкурентов - 0,30
• Ценовые преимущества - 0,05
• Потенциал прибыли - 0,30
• Репутация - 0,10
• Социальные, политические возможности распространения - 0,25
• Юридические факторы - 0,05

Каждый фактор рыночной привлекательности оценивается по 10 бальной шкале (от 1, означающей «не привлекательный», до 10, означающей «очень привлекательный»). Также и каждый фактор конкурентной силы оценивается по 10 бальной шкале. Каждый бал умножается на вес фактора и суммируется для того, чтобы получить общий бал рыночной привлекательности и конкурентной силы для каждого товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу рыночная привлекательность - конкурентное положение.

Зона 1: финансировать рост.

Зона 2: провести отбор.

Для средней зоны требуется дополнительный анализ.

Несмотря на определенные ограничения, модели оценки портфеля БКГ и GE внесли огромный вклад в практику планирования портфеля.

2.3 Алгоритм выбора стратегии

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в условиях повышения нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП.

На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов. 
Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития, однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив. Но на этом деятельность менеджера не заканчивается. Для того, чтобы успешно управлять компанией необходимо из ряда разработанных стратегий выбрать ту единственную верную, которая сможет обеспечить реальный экономический рост компании.

Для того, чтобы это стало возможным необходимо детально проанализировать не только состояние внутренней и внешнюю среду организации, но и адекватно оценить все внутренние процессы, происходящие в организации, а также тенденции развития рынка. При этом так же важно правильно оценить свои возможности. Не стоит думать о том, что если компания находится на грани разорения, то дорогостоящий выпуск новых продуктов или освоение новых рынков сможет значительно улучшить её положение. В этом случае лучше будет остановить свой выбор на стратегии сокращения. В то же время, если компания занимает стабильную позицию на рынке, прежде чем начинать реализацию стратегии роста, стоит оценить все за и против. Возможно, стратегия ограниченного роста больше соответствует тенденции развития организации. Ну а если компания испытывает постоянное давление со стороны конкурентов, и для того, чтобы оставаться на завоеванных позициях ей необходимо вести активную маркетинговую и экономическую политику, то тут не обойтись без стратегии роста.

Само собой разумеется, что описанные мной портфельные стратегии менеджмента не являются оптимальными для всех организаций. Для каждого отдельного случая та или иная стратегия будет подвергаться индивидуальным изменениям и адаптации, но основные принципы реализации стратегии, предпосылки её внедрения, плюсы и минусы реализации будут оставаться неизменными. 
 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. М.: Эксмо, 2013. С. 135.

2. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах. М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2014. С. 260.

3. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2010. С. 442.
4. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах. М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2014. С. 263.
5. Ландреви Ж., Леей Ж., Линдон Д. Меркатор. Теория и практика маркетинга: в 2 т. М.: МЦФЭР, 2010. Т. 2. С. 293.
6. Шадрина Т. Вылетели из «Домодедово» // Российская газета. 2011. № 15(5391). С. 6. 27 января, www.rg.ru.
7. Баркан Д.И. Управление продажами. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат.дом СПбГУ, 2012. С.823-824
8. Кузбасс переходит к промышленной добыче угольного метана // Российская газета. 2011. № 32(5408). С. 4.16 февраля, www. rg. ru.
9. Российская газета. 2011. № 11(5387). С. 6.21 февраля, www. rg. ru.