Министерство  образования РФ

      Алтайский государственный технический

      университет им. И.И. Ползунова

      Институт  интенсивного образования 
 
 
 
 
 

      Курсоая на тему

      Властная  система организаций

      по  дисциплине Менеджмент 
 

                                                                                    Выполнила: студентка

                                                                                    группы Км (з) ПИЭ-01

                                                                                    Перепеченная Юлия

                                                                                    Константиновна

                                                                                    Проверил: 
 
 
 
 
 

      Камень-на-Оби

      2011

      Содержание

      Введение…………………………………………………………3

Глава 1 Власть и результаты власти………………………………….4

       1.1 Характер власти в организациях……………………………..5 
       1.2 Властные отношения ………………………………………...6 
       1.3 Типы власти …………………………………………………...9 
Глава 2 Основы и источники власти …………………………………11 
       2.1 Горизонтальные отношения власти …………………………13 
       2.2 Отношения профессионалы-организация…………………...16 
Глава 3 Клики и коалиции…………………………………………….18

      Вывод……………………………………………………………21

      Список  литературы……………………………………………..24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ. 

      «Система  управления организации» - одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. Эта тема актуальна так как в рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.  Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 1 Власть и результаты власти

      Организация и власть во многом являются синонимами. Когда мы говорим о результатах деятельности организаций, то представляем организации как инструмент власти в руках имеющих власть. Они являются инструментом подчинения людей правилам, установленным в организации. В отношении размещения ресурсов они являются политическими системами. Власть распределяется между привилегированными и лишенными привилегий. Минцберг, занимаясь проблемами власти «в и вокруг» организаций (Mintzberg, 1983), разработал основные положения и терминологию, которой мы будем пользоваться. Если мы думаем о власти как о последствии проекта организации, то расстановка власти будет еще одним средством, с помощью которого организация сможет достичь эффективности.

      В этой главе мы проанализируем характер власти внутри организации. Основное внимание будет уделено развитию властных отношений во времени. Во многих отношениях власть— это наиболее запутанный феномен. С одной стороны, власть обладает устойчивостью и способностью к самосохранению. Власть предержащие имеют ресурсы для сохранения себя у власти. С другой стороны, как показали события в Восточной Европе и в СССР в 1989 и в 1990 гг., ослабленная власть может быть опрокинута с пугающей быстротой.

      Власть  в организации может распределяться по-разному. В главе 3, в обсуждении централизации мы выяснили, что власть может быть сконцентрирована в руках немногих, а может быть и децентрализована по всей организации. Обсуждение способов распределения власти хорошо начать с классификации властных отношений Моргана, состоящей из 6 типов (Morgan, 1986: с. 145).

      К первому типу относятся автократические организации, в которых абсолютная власть находится в одних руках или в руках небольшой группы. Второй тип — организации бюрократические, в которых расписаны роли и властные отношения четко специфицированы. Третий тип —организации технократические, в которых системой управляют эрудиция и компетенция. Четвертый тип организаций управляется путем кодетерминации (совместной детерминации), при которой оппозиционные части организации входят в систему управления. Пятый — организации представительной демократии, в которых официальные лица выбираются и служат определенный срок или столь долго, сколько их поддерживают члены организации. Такой была система в бывшей Югославии, которая так трагически распалась. И, наконец, существуют организации прямой демократии, в которых каждый имеет право участвовать и участвует в управлении. Эта система характерна для многих кооперативов, а также для хорошо известных кибуци в Израиле. Многие организации относятся к смешанным типам с более чем одной формой правления. Бюрократия является преобладающим типом и будет рассмотрена нами в первую очередь.

      1.1 Характер власти в организациях

      Обычно  понятие «власть» определить довольно просто. Как правило, это соглашение о том, каковы должны быть отношения  между двумя и более лицами, при которых поведение одного зависит от поведения другого. Политолог Дал (Dan/, 1957) определяет власть таким образом: «А имеет власть над Б до такой степени, чтобы поручить Б что-то делать, а чего-то не делать» (с. 202-203). (Другие общие дискуссии о власти см. Bierstedt, 1950; Blau, 1964,-Kaplan, 1964; Weber, 1947: с. 152-193.) Если учитывать, что «он» в определении можно заменить на «она» и что «А» и «Б» не обязательно отдельные люди, то это простое определение дает суть концепции власти. Оно содержит важный момент, который часто упускают: переменная власти является относительной; власть имеет смысл до тех пор, пока она проявляется. В изоляции лицо или группа не могут обладать властью; власть должна иметь отношение к другому лицу или коллективу, или лицо или группа должны испытывать на себе давление со стороны другого лица или группы (Pfeffer, 1992).

      Властные  отношения включают в себя гораздо  больше, чем межличностную власть. В случае организаций жизненно важно  учитывать властные отношения между элементами. Элементами здесь могут быть иерархические уровни, например «труд» и «управление». Элементами также могут быть отделы и подразделения, например «продажа» и «производство». Позже мы исследуем межорганизационные отношения сточки зрения власти. Власть организаций в обществе мы уже рассматривали. Таким образом, на каждом уровне анализа власть является решающим фактором.

      1.2 Властные отношения

      Относительный аспект власти становится ясным, когда  мы вводим идею зависимости. Властные отношения влекут за собой взаимную зависимость (Emerson, 1962). Управление нуждается в рабочих, чтобы производить услуги или продукты. Рабочие нуждаются в управлении, чтобы получать заработную плату.

      Зависимость особенно легко заметить в организациях, которые по своей природе требуют взаимозависимости персонала и подразделений (Bacharach and Lawler, 1980). Проявления властных отношений также находятся на виду. В сильно бюрократизированных организациях «власть стремится к иерархии: на каждом уровне власти должно быть ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих полномочий; увеличение власти по восходящей линии в иерархии основано на более широком знании организации и/или большей компетенции» (Wamsley, 1970: с. 53). Проект организаций этого типа опирается, главным образом, на властную переменную со стремлением обеспечить гарантию того, что на каждом уровне организации будет достаточно власти. Когда возникает проблема, которая находится вне компетенции ведомства конкретного уровня, она проходит выше до тех пор, пока не достигнет у ровня, на котором может быть принято надлежащее решение. Разумеется, немногие организации приближаются к этому идеальному типу, поскольку расстановка власти подвержена влиянию исторически выработанного неформального поведения и личных качеств в проявлении власти, которой обладает ведомство. Тем не менее во многих организациях властные отношения предписаны и их строго придерживаются, что хорошо видно всем, кто входит в организацию.

      В таких ситуациях власть легко  заметить и ощутить, в других она более скрыта. В некоторых ситуациях ее крайне трудно выделить. Когда возникает новая или неожиданная ситуация, трудно бывает определить точно, как и где следует проявить власть. В своем анализе конфронтации студентов и администрации университета в 1960-х годах Бухер приводит следующую историю:

      Как рассказывают студенты, декан утверждал, что «в университете никто не имеет  полномочий вести переговоры со студентами...»  «Но кто-то же в университете принимает  решения,—сказали студенты, — и  пока официальное лицо не откликнется, мы будем считать данную ситуацию отказом обсуждать наши требования» (Bucher, 1970: с. 3).

      В приведенной ситуации ни студенты, ни университетская администрация  не могли определить, какой офис или лицо имеет полномочия вести  переговоры со студентами. Студенческое восприятие этого как отказа от переговоров верно только отчасти. Просто раньше такой ситуации не возникало, поэтому и не было определено властного отношения для ее разрешения.

      Власть  является реалией не только университетской, но и корпоративной жизни, хотя принимает она разные формы и выражается разными путями. В случае студенческо-административной конфронтации выяснились вопросы и отношения, которые фактически не были частью прежде существующей системы власти. Поэтому при построении системы в нее вводится больше власти, чтобы улаживать такие инциденты в будущем, то есть количество власти в системе не зафиксировано на все время, оно может сокращаться или расширяться.

      Как отмечалось ранее, подразделения или  отделы в организации также обладают разным количеством власти. Исследование промышленных фирм показало, что отделы продаж рассматривались как наиболее влиятельные в большинстве привлеченных организаций. Члены других отделов считали их именно такими и соответственно себя вели (Perrow, 1970a).

      Ряд важных исследований посвящен вопросу  о месте, где начинали карьеру  люди, ставшие потом исполнительными  директорами. Это было сделано в  надежде найти хороший ключ к  источникам возникновения ведомственной  власти. В результате одного исследования оказалось, что среди корпоративных исполнительных директоров непропорционально представлены юристы (пришедшие из юридических отделов). Это аргументировалось тем, что перед организациями возникают сложные юридические проблемы и юристов продвигают наверх, рассчитывая, что они решат эти проблемы (Priest and Roth man, 1985). Исторический анализ периода 1919-1979 гг. показал, что в первые десятилетия века среди президентов корпораций преобладали предприниматели или люди, прошедшие через производство. В середине века преобладали люди, занимавшиеся продажей и маркетингом, а в последние десятилетия — финансисты (Fligstein, 1987). Разница в приведенных здесь результатах (юристы против финансистов) несомненно обусловлена разницей в выборе организаций для исследования. Важно то, что нельзя игнорировать межведомственные властные отношения, рассматривая только межличностные отношения власти, потому что это затемняет важную грань организационной власти и организационной жизни.

      Важны еще два аспекта власти. Во-первых, власть—это действие; это нечто, что используется или проявляется. Слишком часто в анализах власти игнорируют действие власти, уделяя внимание лишь результатам действия власти. Эти результаты могут принять несколько форм, включая согласие и конфликт, но в данном случае нам интересно проявление власти. Чтобы поддерживать власть, ее носители должны ненавязчиво использовать ее с целью продемонстрировать другим осознание своих ролевых обязанностей (Biggart and Hamilton, 1984). Во-вторых, решающую роль в оценке властного действия, когда оно произошло, играют те, кто его воспринимает. Если реципиенты интерпретируют действие как акт власти, они соответственно на него и реагируют, независимо от того, намеревались или нет обладающие властью ее использовать. Следует заметить, что власть не реализуется, если реципиент власти не реагирует на властный акт.

      Типы  власти

      Итак, обсуждение далеко от того, чтобы трактовать власть как унитарную концепцию. Кроме того, существует долгая история  классификации типов власти. Самой  известной и наиболее широко используемой, по-видимому, является классификационная система Вебера (Weber, 1947), в которой автор делает фундаментальное различие между властью и авторитетом. Власть включает силу и насилие и является важным фактором в качестве внутреннего процесса только в организациях, подобных лагерям подневольного труда, тюрьмам и некоторым школам. Авторитет, с другой стороны, не применяет силу. Скорее он включает «взвешивание суждения» со стороны своих реципиентов. Директивы или приказы исполняются потому, что он полагается на их исполнение. Согласие является добровольным. Это требует общей системы ценностей среди членов организации, и это условие обычно соблюдается (Scott, 1964).

      Weber(1947) разработал широко известную  и используемую типологию рационально-легального, харизматического и традиционного авторитета. Рационально-легальный авторитет более всего характерен для властных отношений в современных организациях; он основан на вере в право вышестоящих иметь власть над подчиненными. Другой, и более точный, путь понимания рационально-легального авторитета—это представлять его как аспект ведомства или должности, который имеет авторитет выше другого ведомства или должности. Например, в начале каждого семестра я раздаю всем моим студентам программу курса. Когда студенты читают задания, пишут статьи и сдают экзамены, работает рационально-легальный авторитет. Они приемлют мою легитимную власть позиции профессора над их позициями в качестве студентов. Этот упор на позиции изымает из уравнения саму человеческую личность. Теперь вернем ее обратно. Харизматический авторитет проистекает из преданности конкретному носителю власти и основан на его или ее личных качествах. Для современных организаций, в которых этот тип определенно обнаружен, он может быть либо опасен, либо полезен. Если лицо в авторитетной позиции достигает рационально-легальной власти с помощью харизматического авторитета, то власть над подчиненными больше, чем это предписано организацией. Если работа подчиненных усиливается (на мгновение допустим, что это выгодно и самим работающим), то такое дополнение полезно. Но, с другой стороны, если харизматическим авторитетом обладает лицо вне формальной системы власти, это может угрожать самой системе.

      Третья  форма, традиционный авторитет, основана на вере в установленный традиционный порядок, и самым лучшим примером являются функционирующие монархии. Признаки этой формы можно обнаружить в организациях, где еще присутствует основатель или доминантная фигура, когда говорят:

      «старик так хочет», и желаниям «старика» следуют. Хорошим примером служит римская Католическая церковь, поскольку в ней традиционный авторитет четко представлен системой Папы, кардиналов, архиепископов и т. д.

      Управление  в организациях, по меньшей мере отчасти, основано на процессе оценки (Dombusch and Scott, 1975). Лицо, оценивающее работу, обладает авторитетом. Руководство через оценку наиболее эффективно тогда, когда оцениваемые индивиды считают оценку важной для их работы и зависящей от их собственных усилий. Если люди верят в справедливость оценок, они более подконтрольны процессу оценки. Дорнбуш и Скотт отмечают также, что авторитет может быть приобретен как сверху, так и снизу. В многоуровневой иерархии люди, находящиеся в положении, дающем им возможность оценивать других, легитимны и со стороны подчиненных, и со стороны своих непосредственных начальников. Когда есть оппозиция авторитету, как это часто бывает, власть предержащие предпринимают попытки прийти к согласию. Эта ситуация сформированного согласия известна как доминация (Hardy and Clegg, 1996).

      И последний тип власти —влияние. Авторитет предполагает принятие системы  власти при вступлении в организацию, тогда как влияние представляет собой такую властную ситуацию, при  которой решение принимается, осознанно  или нет, в конкретный момент властного призыва, исходящего от носителя власти (Bacharach and Lawler, 1980). Когда «убеждающий» становится институциональным в том смысле, что «воспринимающий» всегда приемлет его приказы и считает их правильными, то влияние становится авторитетом. Личность или ведомство могут использовать влияние, чтобы повысить авторитет в ситуации. Разумеется, попытки влияния могут встретить сопротивление.

      Глава 2 Основы и источники власти

      Организационные подразделения и люди в организациях получают свою власть через контроль как основ власти, так и источников власти. Основы власти—это то, что позволяет власть предержащим манипулировать поведением других. Основы власти включают возможность награждать или наказывать, законность, компетенцию и службу в качестве арбитра у реципиентов власти (Etzioni, 1961; French and Raven, 1968). Кроме этого, доступ к информации (Bacharach and Lawler, 1980) и «фамильные связи» (Alien and Panian, 1982) также можно определить как основы власти. Помимо фактических семейных связей к фамильным связям здесь можно отнести и дружеские отношения. Чтобы контролировать ситуацию, нужно обладать основой власти, которая представляет ценность для реципиентов власти. Одну из основ власти профессора составляет возможность награждать (а иногда наказывать) студентов с помощью оценок. Профессор может владеть и такими основами, как законность, компетенция и доступ к информации.

      Дальнейшее  различение власти показывает, что  в организациях существует 4 источника  власти (Bacharach and Lawler,1980). Авторы используют термин «источники», чтобы обозначить способ, которым партии приходят к контролю основ власти. Эти источники следующие: 1) официальное или структуральное положение; 2) такие личные особенности, как харизма; 3) компетенция, которая трактуется и как источник, и как основа власти, поскольку люди вносят компетенцию в организации через такие механизмы, как профессиональное обучение, которая затем в конкретный момент времени превращается в основу власти; 4) удобный случай или комбинация факторов, которые дают шанс партиям использовать свои основы власти.

      Эти источники власти используются в  ситуациях применения авторитета и  влияния, которые, в свою очередь, используют те основы власти, которые были описаны  выше. Таким образом, отдельный человек  или подразделение в организации имеет такой источник власти, как официальное положение, в котором власть осуществляется в форме авторитета или влияния. В предшествующем обсуждении структуры внимание обращалось на установление позиции до того, как ее займет конкретное лицо. Это ключевой источник власти (Finkelstein, 1992;

      Fligstein and Brantley, 1992; Brass and Burkhardt, 1993). Заняв соответствующее официальное положение, носитель власти использует имеющиеся ее основы. В этой формулировке основы не могут использоваться до тех пор, пока власть предержащий не обладает надлежащим источником власти.

      Все это еще усложняется тем, что  некоторые проявления власти специфичны, а другие более общие (Enz, 1989). Например, ректор моего университета обладает общей властью, но в отношении сроков уборки снега полагается на опыт управляющего хозяйством. В этой ситуации управляющий хозяйством совмещает профессионализм и квалификацию в качестве источников власти и компетенцию и законность в качестве основ власти.

      Другой пример может помочь в понимании несколько абстрактного представления типов, основ и источников власти. Недавно мне позвонили из офиса президента университета и попросили меня присутствовать на обеде на этой неделе в «деловой форме одежды». Я это сделал и получил удовольствие. Почему я это сделал? Ответ в том, что президентский офис имеет рационально-легальный авторитет. Кроме того, мне очень нравится президент, и она имеет влияние на меня и за пределами офиса. В этом случае президент не звонила мне сама, а скорее кто-то из ее ассистентов. Основой власти были фамильные связи, поскольку мы с президентом старые друзья. Но источником власти была харизма ее ассистента, которой удалось уговорить меня прийти на обед. Это простое событие представляло собой властную ситуацию; конечно, не очень важную, но в ней были задействованы типы, основы и источники власти.

      2.1 Горизонтальные отношения власти

      Легче всего формулировать или визуализировать  власть по вертикальной оси организаций. Но вертикальная размерность является всего лишь одной частью властных отношений в организациях. Как мы уже видели при обсуждении дифференциации власти отделов, власть осуществляется и в горизонтальном направлении. Межведомственные, профессионально-организационные отношения, отношения между линейными и непроизводственными руководителями являются всем известными пунктами горизонтального измерения.

      Кажется, что термин «горизонтальные отношения  власти» представляет невообразимую  ситуацию. Если партии имеют совершенно одинаковое количество власти, то стоит одной выиграть власть за счет другой, как вводится вертикальный элемент. Но здесь нас интересуют отношения между единицами или лицами, занимающими друг относительно друга «боковые», или равные, позиции. В этих «боковых» отношениях властная переменная может стать главной частью суммарного отношения. «Власть проявляется открыто, когда нужно преодолеть сопротивление одних, чтобы расчистить путь другим» (Pfeffer, 1992: с. 176). Понятно, что не возникает властных отношений, если у партий нет причин пытаться влиять друг на друга. Однако властная переменная почти неизбежно войдет в такие отношения, когда на сцену выходят проблемы вроде размещения бюджета, квоты продукции и личные приоритеты. В большинстве организаций существует борьба за власть между отделами по горизонтальной оси.

      Отношения непроизводственного и линейного персонала

      Dalton (1959) провел тщательный анализ  горизонтальных или боковых властных  отношений, и наиболее популярное  в этом анализе— исследование  конфликта между непроизводственными  и линейными отделами в организациях-производителях. Даптон обнаружил, что их персонал находился почти в постоянном конфликте в нескольких сферах. В изученных организациях непроизводственные служащие были моложе, имели большее формальное образование, больше заботились об одежде и манерах и были лучше подкованы теоретически, чем линейные менеджеры. Это было основанием для конфликта, но это было и частью властного отношения. Аспект власти, помимо его значения в ситуациях конфликта, появлялся и тогда, когда непроизводственный персонал пытался провести в жизнь некоторые из своих идей (власть компетенции).

      Власть  также оказывала давление в отношении  персональных амбиций вовлеченных  людей. Далтон предположил, что оба  круга менеджеров добивались заработка, продвижения и власти в организации и т. д. В исследованных организациях линейный персонал обладал властью в управлении процессом продвижения; в то же время они боялись, что непроизводственники могут выдвинуть идеи, на фоне которых их методы работы покажутся старомодными или лишенными воображения. Это пример двух разных типов власти как части одного властного отношения. Результатом была серия конфликтов между непроизводственниками и линейными руководителями, которые, если взглянуть на это со стороны, дорого обошлись организации. Существовала высокая текучесть служащих, которым в организации чего-то не хватало. Служащие обижались на линейных руководителей, и наоборот.

      Чтобы в такой ситуации что-нибудь выполнить, непроизводственникам следует обеспечить некоторое сотрудничество с производственниками. Для этого нужно давать последним умеренные предложения, пересматривающие операции, несоответствующие строгим техническим стандартам, но за которые на линии обычно держатся. Если этого не сделать, предложения непроизводственников, вероятно, не будут приняты во внимание. Это, в свою очередь, сведет к нулю всю их работу за какой-то срок, а значит, их уместность в организации будет поставлена под сомнение. Разумеется, это не единственная ситуация такого рода.

      Властные  отношения непроизводственного и линейного персонала исследовали в производственных организациях. По-видимому, такие же формы властных отношений характерны для школ, где учителя являются линейными руководителями, а специалисты по учебным планам — непроизводственными. К сожалению, после Дантона было мало исследований, посвященных отношению непроизводственников и линейных руководителей, хотя эта тема слегка затронута в анализе нравственного развития менеджеров в корпорациях (Jackall, 1988).

      Когда у организации много линий, это затрудняет анализ отношений непроизводственников с производственниками. Например, авиалинии имеют летающих служащих, наземный персонал, бухгалтеров и пилотов, и каждую категорию можно считать линейной операцией. Непроизводственный штат состоит из плановиков, юристов, финансистов и т. д. Вышеупомянутые конфликты можно было бы обнаружить в этих ситуациях, хотя в этом качестве их не анализировали. Проблема остается. В случае авиалиний хотелось бы рассмотреть власть линейных пилотов по отношению к власти служащих юристов. Полагаю, что у последних власти больше, чем у пилотов.

      2.2 Отношения профессионалы-организация

      Отношениям  между профессионалами и нанимающими  их организациями уделялось больше внимания, чем отношениям непроизводственников с производственниками. Властная ситуация состоит в том, что администраторы должны оценивать специалистов, находящихся под их административной ответственностью. Специалистами-профессионалами здесь могут быть архитекторы, юристы, сиделки, профессорско-преподавательский состав или ученые. Оценка работы профессионала всегда трудна для того, кто не владеет этой профессией. Это справедливо даже в тех случаях, когда оценивающий в административной позиции принадлежит к той же профессии. Например, научный работник в организации, вероятно, должен быть под присмотром другого ученого, который продвинулся в научную администрацию. Общеизвестно, что последний, попав в администрацию, порой препятствует ему или ей вести перспективные исследования в своей научной дисциплине, а поскольку наука развивается быстро, даже для практикующих ученых трудно идти в ногу со временем.

      Организация должна некоторым образом контролировать всех своих членов, но в отношении  специалистов это особенно трудно. Если организация пытается ввести законодательный  контроль через иерархию, профессионалы склонны сопротивляться ему. Если заменить это контролем одних профессионалов другими, то организация не только теряет контроль, но и возникают сомнения, действительно ли привлеченные специалисты служат организации точно так, как рассчитывает организация. Часто эта дилемма разрешается предоставлением специалистам самоконтроля, причем ответственность за работу подразделения или коллектива несет коллегаспециалист (например, научный администратор). Это позволяет специалисту работать в ситуации, где меньше прямых проверок, а организации обеспечивает систему подотчетности.

      В этих ситуациях часто меняется и  система поощрения. Вместо продвижения  специалистов на более высокие ступени  в административной системе организации  разрабатывают систему «раздельных лестниц», по которым специалистов либо двигают традиционным путем, либо повышают жалованье, оставляя их на своем месте и со своей работой. (В университете Олбани сейчас есть преподаватели, которые получают больше, чем президент.) Дополнительное вознаграждение специалисты могут получать от публикаций и от участия в мероприятиях по своей профессии. По мере того как специалист получает все большую известность в своей области, его собственная власть возрастает. В то же время и организация сохраняет свою власть, обеспечивая систему вознаграждения в целом.

      Эта дискуссия содержит способы, которыми могут разрешаться проблемы власти. Неочевидно, что во многих случаях  проблемы не разрешаются, и профессионалы  вступают в конфликт с остальной  организацией. Им кажется, что организация вторгается в их работу со своими ненужными правилами и регулированием или их вклад недостаточно оценивают. С другой стороны, контактирующие с профессионалами члены организации могут считать их безнадежно непрактичными и равнодушными к тому, что на самом деле важно для организации.

      Одним из наиболее ярких примеров властных отношений между специалистами  и нанимающей их организацией дает анализ организаций здравоохранения (HMOs). Эти организации пытаются контролировать цены, иногда ограничивая назначение к другим врачам, иногда сокращая время пребывания в больнице. Когда врачи считают, что пациент нуждается в большем лечении, чем разрешает HМО, налицо конфликтная ситуация. Поскольку таких ситуаций становится все больше, разработали новую роль врача-менеджера (Hoffand McCaffrey, 1996;Hoff, 1998).