Властные отношения и лидерство в управлении персоналом

ЦЕНТРОСОЮЗ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОУ СПО  «КЕМЕРОВСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ТЕХНИКУМ» 
 
 
 
 
 
 
 

Комплексная курсовая работа

по учебным  дисциплинам: «Управленческая психология»,

«Управление персоналом»

на тему: «Властные отношения и лидерство  в управлении персоналом» 
 

Выполнила: Проверил:

студентка 3 курса, гр. 17 МН (9) преподаватель Зиновьева Л.А.

Каляпина Марина

Сергеевна 
 
 
 
 
 
 
 
 

Кемерово 2011

Содержание 

Введение...................................................................................................................3

1. Теоретические аспекты власти в системе  управления персоналом..............5

1.1. Понятие  власти и ее значимость, формы власти и влияния........................5

2. Руководство  и лидерство..................................................................................13

2.1. Общая  характеристика концептуальных  подходов к лидерству...............13

2.2. Поведенческий  и ситуационный подходы к эффективному  лидерству...17

Заключение............................................................................................................27

Список  использованной литературы...................................................................29

     Введение 

    Одной из важных проблем современного менеджмента  является проблема лидерства. Каждый менеджер прекрасно понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение, которые помогают решать проблемы, искусство деловых коммуникаций, взаимоотношений с подчинёнными, понимание ими намерений и позиций менеджера. Всё это соединяется в проблеме лидерства.

    Лидерство – это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и  опыта независимо от его полномочий. Лидером может быть каждый, которого признает коллектив в качестве такового.

    В науке управления, в психологии различают  руководство и лидерство.

    Руководство всегда связано с властью, это  феномен, производный от официальных  формальных отношений, а лидерство  порождено системой неформальных (неофициальных) отношений. Руководитель, как правило, назначается извне, вышестоящими инстанциями, получая от них властные полномочия, в том числе право на применение позитивных и негативных санкций. Лидер выдвигается стихийно, в штатных расписаниях он никогда не предусматривается. Он признаётся своим окружением и также может использовать право на санкции в отношении своих партнёров, однако,  эти санкции также неформальные. Лидерство по своей сути психологический феномен.

    Лучший  вариант лидерства заключается  в совпадении менеджера и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объёме мешает менеджеру стать лидером. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо противоборство и противостояние их, либо установление дружеских  взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления.

    Менеджеру надо стремиться к завоеванию лидерства, посредством которого он подкрепляет свои полномочия, но при этом и не ограничивать возможности возникновения неформального лидера. Напротив, мотивировать его возникновение и стремиться установить с ним хорошие взаимоотношения, как с лидером, помогающим делать общее дело.

    Цель курсовой работы – показать значение властных отношений и лидерства в управлении персоналом.

    Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

    - рассмотреть теоретические аспекты  власти в системе управления  персоналом;

    - дать понятие руководства и  лидерства в системе управления персоналом;

    - охарактеризовать основные концептуальные подходы к эффективному лидерству. 

     1. Теоретические аспекты власти в системе  управления персоналом 

    1.1. Понятие власти и ее значимость, формы власти и влияния 

    Понятие власти очень часто используется в характеристике политических деятелей и в оценке политической жизни. Поэтому складывается мнение, что это понятие относится только к политике. Однако в процессах управления нетрудно увидеть проявление власти и существование власти. Не является ли это синонимом управления?

    Власть  – это возможность и способность  оказывать определяющее воздействие на деятельность людей. Власть – это необходимое условие управления, это потребность в управлении.

    Власть  и управление – это два взаимодополняющих понятия, они переплетаются, но не тождественны. Не может быть управления без реальной власти, не может быть власти, не подкреплённой реальным управлением. Власть реализуется в управлении и раскрывает свою силу, жизненность, устойчивость.

    Власть – это возможность влиять на поведение других.

    Влияние – поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.[2]

    Власть  и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчинёнными, они зависимы от него по вопросам объёма выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определённой степени и подчинённый имеет власть над руководителем. Ведь руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.

    Таким образом, власть – процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в  организации: использовать свою власть над подчинёнными в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчинённых.

    Рассматривая  понятие «власть» необходимо обратиться к её источникам. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

    Власть  включает в себя личностную и организационную  основы. 

Таблица 1.1 - Личностная основа власти

Таблица 1.2 - Организационная основа власти

    Источник  власти – контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких либо потребностей подчинённого.

    В условиях рыночной экономики источники  власти внутри предприятия в процессе его развития могут трансформироваться. Это особенно характерно для зарубежных компаний, работающих в условиях развитых рыночных отношений.

    Обычно  различают три источника власти. Сначала власть принадлежит непосредственно  основателям компании (или отдельной личности, её основавшей) – власть личности (первый источник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создаётся предприятие. Основатели несут за нё полную ответственность, порой рискуя для её создания личными сбережениями.

    После того как предприятие создано, появляется второй источник власти – власть собственников. Этой властью обладают как основатели компании, так и её инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.[4]

    Однако, когда оно начинает функционировать  как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь компания представляет собой организационную структуру, являющуюся источником её мощи и власти. Это третий источник власти – власть самого предприятия.

    Руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря тому, что сотрудники готовы работать с ним в тесном контакте. Между тем, именно высшее руководство  предприятия легко поддаётся  искушению считать, что судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства. На деле всё обстоит иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. Поэтому источником личной власти основателей предприятия является деятельность организации в целом. Сам же руководитель выступает в роли лидера, обладающего властью лишь по воле данной организации. Необходимо, чтобы учредители и владельцы компании, формирующие организационную структуру, политику и стиль работы предприятия, сами добровольно следовали собственным установкам. Нельзя делать исключений ни для себя, ни для своих друзей, ни для своих родственников. Собственность предприятия может использоваться исключительно в интересах самой компании, а не её основателей. Доходы компании не являются личной собственностью её владельцев и основателей. Они должны в первую очередь обращать внимание на нужды предприятия, а уже затем определять свой доход.[10]

    Сотрудники  предприятия не являются слугами  его учредителей, а трудятся в интересах организации.

    Таким образом, как для основателей  компании, так и для её владельцев важно понять, что ощущение собственной  значимости и чувство собственника не может служить основным источником власти.

    Власть, которой пользуются руководители внутри организации, имеет разные формы. Известна следующая классификация форм власти (по Френчу и Рэйвену):

    1. Власть, основанная на принуждении. 

    2. Власть, основанная на вознаграждении.

    3. Экспертная власть.

    4. Эталонная власть.

    5. Законная власть (традиционная).

    Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

    Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность  наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

    Страх является распространённой причиной того, почему люди – сознательно или бессознательно – позволяют на себя влиять. Рабочее место даёт богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу. В определённых обстоятельствах можно легко и эффективно использовать страх: намёк на увольнение, лишение каких-либо полномочий, или понижение в должности обычно даёт немедленные результаты. Такая система власти негуманна. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворённость сотрудников своей работой. Власть, основанная на принуждении, может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.[13]

    Власть, основанная на вознаграждении. Влияние  через положительное воздействие.

    Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность  удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

    Обещание  вознаграждения – один из самых  старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Поскольку все – личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определённое количество ресурсов. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается ещё и тем, что бывает непросто определить, что же сочтут вознаграждением подчинённые. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. В этой связи менеджер должен уметь использовать не только материальные, но и психологические приёмы мотивации.

    Экспертная  власть. Влияние через разумную веру в силу компетенции.

    Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить  потребность.

    Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Данная система власти весьма ограничена, т.к. если руководитель окажется не прав, то подчинённый больше не будет разумно следовать его совету, и влияние уменьшится.

    Эталонная власть. Влияние силой примера (с  помощью харизмы).

    Характеристики  или свойства влияющего настолько  привлекательны для исполнителя, что  он хочет быть таким же, как влияющий.

    Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние – целиком личное. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же. Основные характеристики харизматических личностей:

    - обмен энергией (создаётся впечатление,  что лидер излучает энергию  и заряжает ею окружающих);

    - внушительная внешность (лидер  привлекателен, обладает хорошей  осанкой);

    - независимость характера;

    - хорошие риторические способности  (умение говорить и способность  к межличностному общению);

    - умение воспринимать восхищение  своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия;

    - достойная и уверенная манера  держаться (умение владеть ситуацией).

    Установлено, что подчинённые менеджеров, обладающих харизмой, достигали более высоких  результатов в работе, чем те, которые трудились под началом  руководителей, такими качествами не обладающими. Доказано, что харизматический тип руководителя особенно важен в случае, когда предприятие переживает кризисную ситуацию.[19]

    Законная  власть. Влияние через традиции.

    Исполнитель верит, что влияющий имеет право  отдавать приказания, и что его или её долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведёт к удовлетворению потребностей исполнителя.

    Традиция  является самым распространённым инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищённости и принадлежности. Традиция – привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на его должность. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчинённый повинуется указанию руководителя потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, т.к. им делегированы полномочия управлять другими. Власть, основанная на традициях, имеет определённые недостатки, т.к. новое, прогрессивное подчас приходит в противоречие со старым, сложившимся.

    Перечисленные формы власти помогают руководителю заставить подчинённых выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Эти формы могут быть также использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.[14]

     2. Руководство и лидерство 

    2.1. Общая характеристика концептуальных подходов к лидерству 

    На  сегодняшний день нет ни одной  теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных качеств (структурной), поведенческих и ситуационных теориях, а также в современных подходах: харизматическом, социального научения, концепциях заменителей лидерства и суперлидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты, так или иначе, используются на практике.

    Подход  с позиций личных качеств был  связан с исследованиями, направленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретных организаций. Согласно личностной теории лидерства, получившей название теории великих людей, лучшие руководители должны обладать набором личностных качеств, общих для них, обеспечивающих эффективное руководство. Были изучены некоторые из этих качеств, такие как: уровень знания и интеллекта, соответствующая представительная внешность, честность, инициативность, здравый смысл и рациональность в решениях и поступках, экономическое и общее образование, уверенность в себе.[12]

    Однако  исследователи не пришли к единому  мнению в выборе таких качеств, способных отличать достойного подражанию крупного руководителя, так как проводимые исследования давали противоречивые результаты. В 1948 году были опубликованы выводы, содержащие обзор полученных результатов проводимых исследований в этой области. Суть их сводилась к следующему:

    1. в различных ситуациях эффективные  руководители обнаруживают разные личные качества.

    2. человек не становится руководителем  только потому, что он обладает  некоторым набором личных качеств.

    3. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчинённых.

    А. Менегетти, известный учёный и основатель онтопсихологии, автор книги «Психология  лидера», убеждён, что лидер от рождения получает определённые задатки, но это не означает, что этот человек лидером станет. Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма. А. Менегетти выделяет следующие факторы, создающие настоящего лидера из человека с определёнными задатками:

    Первое  – это культура и образование.

    Второе  – это способность преодолевать стереотипы. Для этого нужна внутренняя зрелость. Лидер должен уметь подниматься  над традиционными ценностями.

    Третье  – это знание своего скрытого потенциала.

    Поведенческие теории представляют собой анализ поведенческих особенностей личности, обеспечивающих ей положение лидера в группе, организации. В рамках этого подхода сформировалось понятие стиля лидерства (стиля руководства). Следуя пионерским работам К. Левина, выделяют три стиля лидерства: диктаторский, демократический и попустительский – и их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера. Согласно взглядам Р. Блейка и Дж. Моутена, лидер может в различной степени учитывать интересы производства и человека. Комбинации данных критериев определяют стили лидерства, названные авторами «страх перед бедностью», «загородный клуб», «власть-подчинение», групповое управление», «организационное управление». Концептуальная гипотеза поведенческого подхода, заключающаяся в том, что существует оптимальный (единственный), стиль руководства, оказалась ошибочной. Проведённые исследования показали, что не существует одного оптимального стиля руководства. Он меняется в зависимости от ситуации.

    Как считают сторонники ситуационного подхода, эффективность конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации. Ф.Фидлер выделил следующие переменные, высокие показатели которых характеризуют благоприятную для лидерства ситуацию: взаимоотношения между лидером и группой, степень структурированности задач, формальные полномочия лидера. Сочетание указанных переменных («вектор ориентации») позволяет проанализировать восемь типов ситуаций лидерства.[8]

    Вектор  ориентации может менять направление  в зависимости от ситуации в группе. В полярных ситуациях (благоприятных или неблагоприятных для группы) лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на человека. Однако многие авторы отдают предпочтение ориентации на человека, которое эффективнее в стабильных ситуациях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества, уметь создавать внутренние и внешние сети влияния, причём часто на неформальной основе. Такие формы взаимоотношений предполагают различные союзы и партнёрские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации – такой, как потенциал знания, человеческий капитал.

    Теория  харизматического лидерства. Харизма  в переводе с греческого означает «дар». Проанализировав биографии  известных политических и религиозных деятелей, Р.Хауз сделал вывод о том, что харизматических лидеров отличает уверенность в себе и своих последователей, видение перспективы и воздействие личным примером. Они должны выявить недостатки в настоящем положении дел в организации, сформулировать идеальный стратегический план, ознакомить последователей со своим видением необходимых изменений и, на основе доверия последних, выбрать средства достижения стратегических целей.

    Теория  социального научения. Данная теория претендует на то, чтобы преодолеть недостатки всех вышеуказанных подходов и стать основной концепцией лидерства. Её авторы предлагают четырёхступенчатую ситуационную модель непрерывного взаимодействия между лидером, последователями: ситуация – организм – поведение – динамика или последствия. Таким образом, эффективность лидера зависит от его способности понимать мотивы собственного поведения и поведения его последователей.

    Концепция заменителей лидерства. Неудовлетворённость  учёных развитием теории лидерства привела к сомнениям в значимости этого явления. Результатом этого сомнения стала концепция заменителей лидерства.[10]

    Её  авторы С. Керр и Дж. Джермиер пришли к выводу, что в определённых ситуациях, высокой квалификации и потребности в независимости своих последователей, лидер способен оказать лишь незначительное влияние на результативность работы. Например, опытный, хорошо обученный и знающий сотрудник не нуждается в детальном разъяснении порученной ему работы. Также работа, предполагающая обязательную обратную связь, не требует того, чтобы лидер информировал работника о результатах его труда. Таким образом, в концепции лидерство не отвергается полностью, а лишь уточняются пределы влияния лидера на своих последователей.

    Суперлидерство  – концепция, сформировавшаяся в начале 1990-х годов. Её создатели – Манц и Симс много писали о лучшем лидере или суперлидере. Такого человека отличает то, что в начале он становится лидером для самого себя. Это достигается с помощью анализа своего поведения и мышления. Затем суперлидер показывает последователям пример управления своим поведением и вознаграждает их за успехи. Третий и четвёртый шаги суперлидера – демонстрация уверенности в возможностях последователей и побуждения их к постановке целей. Пятый шаг – помощь подчинённым в выборе вознаграждений за их успехи и конструктивная критика при неудачах. Также суперлидер организует командную работу. Наконец, последним его шагом в достижении целей организации является формирование позитивной культуры в ней.