Влияние внешней среды на принятие управленческих решений

Введение

  Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

          Принятие решений – составная  часть любой управленческой функции.  Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает  управляющий, формируя цели и  добиваясь их достижения. Решение  принимается всегда в какой-либо  среде. Качество любого управленческого  решения зависит от множества  факторов, которые определяют внешнюю  среду в которой принимается  решение. Менеджер не сможет принять решение при неопределенной внешней среде. Понимание содержания вешней среды, ее составляющих, а также влияния их на управленческое решения – один из важных аспектов в разработке управленческого решения. Областью нашего исследования является влияние внешней среды на принятие управленческих решений.

          Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих  функций. Совершенствование процесса  принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной  сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу. Для принятия  эффективного решения менеджер, как лицо принимающее решение  должен обладать знаниями в  области технологий принятия  решений, быть вооруженным системным  и ситуационным подходом, владеть  моделями и методами принятия  решений. 

Актуальность темы определяется динамичностью формирования факторов, влияющих на эффективное развитие организации  и качественную разработку и принятие управленческих решений.

Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе се построения лежат предпосылки  экономического, научно-технического, политического, социального или  этического характера. Организация  должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должны обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

Целью данной работы является определение особенностей принятия управленческих решений в различных  состояниях внешней среды.

Задачи исследования:

-  рассмотреть сущность  и характерные особенности управленческих  решений, 

- определить виды решений,  изучить процесс УР и факторы,  влияющие на качество и эффективность  УР,

- рассмотреть характеристики  внешней среды и особенности  принятия решений в различных  ее состояниях.

Методы исследования:

1. теоретические (анализ научной и периодической специальной литературы по исследуемой проблеме), обобщение, конкретизация;
2. практический анализ.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Для написания  данной работы использована учебная  и специальная литература по бухгалтерскому учету, периодические издания, нормативные  документы

Глава I. Влияние факторов внешней среды в процесс принятия управленческих решений.

1. Понятие внешней и внутренней среды предприятия

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Среду любой организации можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Они заключают в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие  на функционирование организации.

В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется  набором внутренних факторов, или  переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы  организации.

Цель — это мысленное  предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель —  это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.

Структура организации —  это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы.

Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов  организации, основу ее жизненного потенциала. Это понятие очень близко по смыслу к такому понятию, как «организационная мораль». Поэтому в наиболее общем виде его определяют как систему общих ценностей, мнений, правил и норм поведения в организации.

Организационные процессы можно  условно разделить на две группы — функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы — это совокупность взаимосвязанных  операций, направленных на достижение целей организации.

Ресурсы организации. Известно, что деятельность любой организации  можно представить как процесс  получения ресурсов из внешней среды, их переработки и преобразования в продукцию или услуги, которые  «передаются» обратно во внешнюю  среду. Таким образом, ресурсы, поступая из внешней среды, становятся важнейшей  частью внутренней среды организации  и представляют, собой ключевой фактор, влияющий на ее эффективность. Различают  семь видов ресурсов, необходимых  для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время. Качество и количество этих ресурсов всегда необходимо учитывать  в процессе принятия решений, чтобы  они были не только реалистичными, но и обеспечивали достижение целей  управления организацией.

Внешняя среда — это  те факторы, которые находятся за пределами организации и могут  на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям.

Одной из наиболее важных составляющих успеха организации является ее способность  реагировать и справляться с  этими изменениями внешней среды. Вместе с тем эта способность  является условием осуществления запланированных  стратегических изменений. Меняются вкусы  потребителей, рыночный курс рубля  по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы.

Сложность внешней  среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать. Например, постановления правительства, законы и подзаконные акты, изменение технологии, конъюнктура рынка, инфляция и пр.

Подвижность внешней среды. Технологии постоянно меняются в разных отраслях в разные промежутки времени.

Неопределенность  внешней среды – это функция количества информации, которой располагает организация.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как  совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

2. Факторы внешней среды : понятие и содержание

Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят  названия макроокружение и непосредственное окружение.

 Макроокружениe включает факторы, оказывающие опосредованное влияние.

     Экономические  условия — это общий уровень  развития экономики, рыночных  отношений и конкуренции. О  состоянии экономики обычно судят  по значениям макроэкономических  показателей, таких как размер  валового национального продукта, темпы инфляции, дефицит бюджета,  уровень безработицы, нормы налогообложения,  производительность труда, величина  заработной платы и другим. Изменение  экономических условий влияет  на уровень жизни населения,  платежеспособность потребителей, инвестиционную политику, реальность  и своевременность осуществления  тех или иных мероприятий.

     Политика —  это деятельность органов государственной  власти, политических партий, общественных  организаций. Принимая важные  управленческие решения, ЛПР должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена власти и политических лидеров, какие направления деятельности и отрасли хозяйства они будут поддерживать. Понимание этих и многих других вопросов помогает разрабатывать верные сценарии развития событий и принимать адекватные решения, позволяющие воспользоваться благоприятной политической ситуацией или, напротив, избежать крупных потерь вследствие ее ухудшения.

     Право —  это законы и другие правовые  акты, которые устанавливают допустимые  нормы деловых взаимоотношений,  права, обязанности и ответственность.  В процессе принятия управленческих  решений правовые факторы выступают  в роли юридических ограничений.  В частности, это могут быть  ограничения полномочий и другие.

     Социокультурные факторы — это социальные явления и процессы, происходящие в обществе. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организации изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда, например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности скорость изменении гораздо ниже.

Кроме того, подвижность  внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации  и ниже для других. Например, отдел  исследований и разработок может  сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел  погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней  среды

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает  организация (или лицо) по поводу конкретного  фактора, а также функцией уверенности  в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется  адекватная информация и есть основания  считать ее высоконадежной. Зависимость  от мнений иностранных экспертов  или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные  решения.

Основные характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного  фактора воздействует на другие  факторы.

2. Сложность: число и  разнообразие факторов, значимым  образом влияющих на организацию. 

3. Подвижность: относительная  скорость изменения среды.

4. Неопределенность: относительное  количество информации о среде  и уверенность в ее точности.

1.3Понятие и  механизм принятия управленческих  решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений  является основой управления. Выработка  и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей  любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятия решения  осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных  расчетов; производится отбор критериев  выбора оптимального решения; выбор  и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения  принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение  имеет свой конкретный результат, поэтому  целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения  могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и  многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать  на всех уровнях внутрифирменной  иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую  необходимо переработать для выработки  эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно  превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным  крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало  создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Механизм принятия управленческих решений

1. Общее руководство принятия  решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии  решений.

4. Принятие двусторонних  решений руководителями одного  уровня на основе индивидуального  взаимодействия.

5. Целевые группы и  их роль в принятии решений  (групповое взаимодействие на  равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают  вертикальную взаимосвязь между  уровнями управления, последние  три-горизонтальную связь в координации  принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный  механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых  решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием  решений предполагает, что процесс  принятия решений находится в  руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен  в свою очередь вышестоящему  руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность  за свою работу, получая право распоряжаться  материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности  должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед  ними, по не наделяются правами и  ответственность, которые имеет  линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает  предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые  обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых  интересы работников представляют профсоюзы.

2) Правила принятия решений  или нормативы, обычно разрабатываются  и издаются самими фирмами.  В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых  решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление  координации между различными  подразделениями и делятся на  оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем  звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие  виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий  и гарантий при продаже изделий  фирмы и др. Стратегические правила  обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила  основываются на местном или государственном  законодательстве. Они касаются таких  вопросов, как определение цели и  характера деятельности фирмы, ее отношений  с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила  устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также  размер дивидендов, оплату высших управляющих  и премиальные выплаты, схемы  должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми  средствами фирмы.

3) Планы являются средством  координации деятельности различных  подразделений при принятии управленческих  решений. В планах определяются  имеющиеся ресурсы, необходимые  для достижения намеченных целей  в рамках конкретного периода.  Планы охватывают деятельность  производственных отделений, поэтому  принятие управленческих решений  осуществляется в рамках своих  планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного  отделения или стратегического  центра хозяйствования, являющегося  центром прибыли.

Производственное отделение  или СЦХ-это низовой уровень  ответственности в фирме за законченный  цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей  продукции и услуг. Плановыми  показателями для них являются объем  продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается  руководителем производственного  отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимаются решение, которое  становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного  отделения. По итогам оценки принимаются  решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О  любых существенных отклонениях  от плана руководство производственного  отделения обязано информировать  высшее руководство фирмы, которое  может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

4) Принятие двусторонних  решений руководителями одного  уровня на основе индивидуального  взаимодействия осуществляется  без согласования со своими  общими руководителями. Здесь реализуется  горизонтальный способ координации  в принятии решений в рамках  утвержденных правил и планов.

Для целей координации  довольно часто выделяются специальные  лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции  координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление  конкретного комплекса работ  и получающий полномочия принятия соответствующих  решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов  для принятия решений назначаются  руководители, отвечающие за выпуск конкретного  изделия. Чаще всего это относится  к разработке новых изделий или  разработке и выпуску изделий, части  и компоненты которых, изготавливаются  в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет  право обсуждать проекты принимаемых  решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют  на основе группового взаимодействия  и принимают решения, касающиеся  конкретных вопросов совместной  деятельности для достижения  установленных целей. Целевые  группы могут создаваться на  временной или на постоянной  основе и иметь в своем составе  представителей разных функциональных  подразделений и специализированных  производственных отделений. Во  главе группы, создаваемой иногда  в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать  решения без согласования с  высшим руководством фирмы или  общим руководителем. Вместе с  тем члены группы продолжают  находиться в подчинении у  своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих  горизонтальных механизмов, руководителю  проекта предоставляются линейные  права, аналогичные тем, которые  даются руководителям функциональных  подразделений. Возникает сетевая  структура, позволяющая принимать  решения во все более усложняющихся  условиях, касающихся все более  сложных проблем.

1.4 Влияние факторов  внешней среды на разработку и реализацию управленческих решений.

Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и  принимать меры к нейтрализации  отрицательного воздействия внешней  среды на организацию.

От руководства зависит  выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы  внешней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.

 Макроокруженue включает  факторы, оказывающие опосредованное  влияние на организацию. К ним  относятся экономические условия,  политика, право, социокультурные,  технологические, природно-географические  факторы.

Для принятия успешного и  единственно верного решения, менеджер должен проанализировать все факторы  внешней среды воздействующие на организацию. После анализа руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Заключение

В ходе исследования мы установили что:

Внешняя среда организации  является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И так для того, чтобы  определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углублённое представление как  о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в  ней организацией.