Внешняя и внутренняя среда фирмы, и характеристика её основных элементов

ГОУ СПО «Туапсинский социально-педагогический колледж»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа по менеджменту  на тему «Внешняя и внутренняя среда фирмы, и характеристика её основных элементов»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

 Студентка 3 курса группы  «Г»

 специальности «Гостиничный сервис»

 М.В. Соселия

Проверил:

 преподаватель менеджмента

 Е.Е Дмитриева

 

 

2007г.

 

Содержание

 

Введение         

1 Внутренняя среда организации  как совокупность её переменных, взаимодействующих          между собой……………………………………………………………………………………

1.1 Внутренние ситуационные факторы,  их характеристика………………………………...

2 Внешняя среда организации как  источник проблем для современных  руководителей

2.1Характеристика  внешней среды……………………………………………………………

2.2 Среда прямого воздействия……………………………………………………………….

2.3 Среда косвенного воздействия…………………………………………………………….

3 Анализ  среды как основа  планирования деятельности организации……………………

3.1 Анализ внутренней среды…………………………………………………………………

3.2 Анализ внешней среды……………………………………………………………………..

4 Анализ внешних и внутренних факторов среды, определяющих  развитие туристского комплекса района……………………………………………………………………………….

4.1 Оценка и анализ внутренней  среды…………………………………………………….….

4.2 Оценка и анализ внешней  среды…………………………………………………………...

Заключение

Список литературы

 

 

 

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте  является организация. Любая организация  может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы  из внешней среды, на выходе она отдаёт ей созданный в организации продукт. Все эти процессы являются жизненно важными для любого предприятия. И если хотя бы один из них прекращается, организация далее уже не может существовать. Следовательно, необходимо рассмотреть элементы и характер взаимодействия во внутренней, а затем и во внешней среде, что позволит определить «точки» приложения усилий менеджеров и достижений менеджмента.  Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной  жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

В последние годы особенно часто жизнедеятельность организации  стали сравнивать с дарвинской теорией  эволюции, согласно которой сохранившиеся  «виды» выжили потому, что смогли своевременно приспособиться к резким и значительным изменениям во внешней среде. Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за её существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает, следовательно,  внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Поэтому организация должна находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Но современный менеджер в условиях рыночной экономики не должен акцентировать внимание на одной из какой-либо сред, следовательно, целью данной курсовой работы является изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности предприятия.

В первой главе будет  описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, организационная культура,   технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.

Как уже подчеркивалось, на организацию влияют многочисленные факторы внешней среды, которые становятся источником проблем для современных руководителей. Фактически, руководители различных организаций – деловых, образовательных, государственных – вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение. Это очень актуально для российских организаций, действующих в условиях кризиса. Эта проблема затронута во второй главе моей курсовой работы, где так же будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, о которых будет рассказано в этой  же главе.

В последней главе  будет  разобран один из элементов стратегического  планирования как анализ внешней и внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.

  Данная тема является  актуальной, как и вся теория  менеджмента. В 21 веке наша  страна живёт в условиях рыночной  экономики и эпоху инновационных  технологий, что выдвигает в ряд первостепенных задач предприятия кардинальное улучшение уровня профессиональной подготовки управленческих кадров, получения новых знаний и приобретения практических навыков делового предпринимательства. А умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Основными источниками  для написания моей курсовой работы явились «Основы менеджмента» Мескона  М.Х., Альберта М., Хедоури Ф., «Основы менеджмента» Кузнецова Ю.В., Подлесных В.Н., «Планирование на предприятиях туризма» под редакцией профессора Богданова Е. И..

 

 

1.Внутренняя среда организации как совокупность переменных, взаимодействующих между собой.

1. Внутренние ситуационные факторы, их характеристика

Менеджер формирует  и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние  переменные – это ситуационные факторы внутри организации.[8, c.102] Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в  самой организации, которые требуют  внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [8, c.102]. а также и организационная культура.[2, с.15]. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Цели – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться добиться определённая группа, работая вместе.

 Организация, по  определению, это по крайней  мере 2 человека с осознанными  общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства  организаций является получение  прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский  кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
• минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

• публичная ответственность и имидж организации;

• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку  крупные организации имеют много  целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так  же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

У организации могут  быть разнообразные цели применительно  к уровню руководства:

• Декларативные цели формируются высшим руководством и «направляются» на внешнюю среду, представляя собой совокупность «пожеланий» компании, которые должны будут достигнуты в будущем. Декларативные цели широко озвучивают для того, чтобы получить режим наибольшего благоприятствования в данном регионе.
• Оперативные цели идентифицируют со средним звеном менеджеров и их принято считать теми целями, которые являются необходимыми фирме в целом и подразделениям как результат, сформулированный в конкретных количественных и качественных показателях.
• Операционные цели необходимы в первую очередь руководителям нижнего звена в виде некоторых количественных характеристик для работы с ресурсами. Например, разгрузка или загрузка одного контейнера определённой грузоподъёмности измеряется заданной «ценой» работы и иногда ограничивается конкретным сроком, т. е. Каждый исполнитель такого рода знает «расценочные» показатели, характеризующие операционные цели. [ 5, c 78]

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.[8, c.103]

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и  то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления

 

 

 

 

Рис. 1 Высокая  и плоская структура управления

Не существует идеальной  сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение  целей организации в целом  и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации  является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.[8, c.107] С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации  традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в  работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере  и содержании задач тесно связано  с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда.[11, c.21] В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. [8, c.108]

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию.  То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось  такое понятие как сборочные  конвейерные линии. Сейчас этот принцип  используется почти повсеместно, и  очень сильно повышает производительность предприятий.

 

Классификация технологий
по Д. Вудворду		по Д. Томпсону
содержание	харктеристика	содержание	харктеристика
1.Единичное,  мелкосерийное или индивидуальное  производство	Одновременно  изготовляется одно или малая  серия одинаковых изделий в качестве опытного образца либо для определённого покупателя и по его спецификациям	1.Интенсивная  технология	Применение  специальных приёмов, навыков и  услуг, для того чтобы произвести определённые изменения в конкретном материале, поступающем для обработки
2.Массовое  и крупносерийное производство	Изготовляется большое количество изделий, которые  идентичны друг другу или очень  похожи	2.Многозвенные  технологии	Применяется серии взаимозависимых задач, которые  должны выполняться последовательно
3. Непрерывное  производство	Использует  автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления (переработки) одинакового по характеристикам продукта в больших объёмах	3.Посреднические  технологии	Осуществляются  встречи групп людей, являющихся или стремящихся быть взаимно полезными

 

Итак, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае  может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения  люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно. Число конкретных потенциальных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

Областью, в которой  люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, — это логичное средство увеличения выгоды от специализации. Можно предположить, что человек, отличающийся наибольшими способностями в конкретной области, будет выполнять работу лучше других. Однако на практике на поведение человека влияют и другие факторы, которые вынуждают человека вести себя не так, как можно было бы предположить, исходя из оценки его способностей. Это одна из причин, почему многие организации предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующего обучения, если другие характеристики подходят для новой работы. Способности, вероятно, относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям.

Предрасположенность, одаренность, которая тесно связана со способностями — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания, как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.

Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Треугольник Маслоу

 

Потребности	Способы удовлетворения
1. жизнеобеспечения	соответствующая зарплата, создание комфортных условий  труда
2. безопасности	разработка  долгосрочных социальных программ, отчисления в специальные фонды, медицинское обслуживание персонала, дополнительные льготы
3. социальных  контактов	создание  благоприятного социально-психологического климата в коллективе
4. самоуважения	привлекать  персонал к выработке решения, обсуждение с персоналом проектов.
5. самоактуализации	разработка  профессионального развития персонала, переподготовка, разработка профессиональной карьеры, распределение заданий.

 

С точки зрения управления это означает, что организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Основываясь на прошлом  опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение. Поэтому, если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Восприятие определяет — испытывает ли человек потребность, и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком.

Еще один аспект различий между людьми — это их отношение  к чему-либо или социальные установки. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Примером этого могут служить расовые или иные предрассудки. Установки усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда.

Ценности — это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. Организации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуре данного общества. Преобладание частных фирм в Соединенных Штатах и нежелание японского менеджера уволить рабочего ни при каких обстоятельствах — это образцы поведения, точно отражающие социальные ценности соответствующего общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Большинство руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения. Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. В конечном итоге, во многих организациях формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел.

Внутренняя жизнь организации  состоит из большого количества различных  действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.[2, c.17] Данными функциональными группами процессов являются следующие:

• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами;
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.