Внешняя и внутренняя среда управления

 

Введение

 

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Проблема взаимоотношения  организации и среды в науке  стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней и внутренней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней и внутренней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя и внутренняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

 Внутренняя среда  является источником ее жизненной  силы. Она заключает в себе  потенциал, необходимый для функционирования  организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Поэтому актуальность данной курсовой работы состоит в том, что  организация находится в постоянном взаимодействии с внешней и внутренней средой, что в свою очередь позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, а так же достигать цели, путем поставленных задач.

Предметом курсовой работы являются внешняя и внутренняя среда  управления. Объектом исследования является внешняя и внутренняя среда управления в ОАО «Интурист Отель Групп».

В связи с вышесказанным  целью данной курсовой работы является рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- дать определение понятию «внешняя и внутренняя среда управления»;

-   указать факторы взаимодействия;

- рассмотреть виды и функции внешней и внутренней среды управления;

-   раскрыть методы анализа внешней и внутренней среды управления;

- на основе проведенного исследования дать рекомендации по совершенствованию путей развития внешней и внутренней среды управления.

Курсовая работа состоит  из вводной части и пяти глав. Первая и вторая главы представляют собой теоретические основы внешней и внутренней среды управления, третья состоит из организационно-экономической характеристики предприятия ОАО «Интурист Отель Групп», четвертая включает в себя анализ сильных и слабых сторон гостиничного комплекса, и пятая глава описывает методы совершенствования путей развития внешней и внутренней среды управления в ОАО «Интурист Отель Групп». Также курсовая работа включает заключение, список использованных источников и приложения.

 

 

 

 

 

 

1. Понятие внешней и внутренней среды управления

 

В менеджменте существует определение, позволяющее охарактеризовать внешнюю и внутреннюю среду управления – предпринимательская среда.

 Под предпринимательской  средой понимается наличие условий  и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю [2]. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или  общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие  в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений [5]. 

Однако набор этих факторов и  оценка их воздействия на хозяйственную  деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде [6].

Внутренняя среда организации  – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и  изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. 
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.  

Цели - конкретные, конечные состояния  или желаемый результат, которого стремится  добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций  является получение прибыли. Прибыль  это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации  представляет собой логическое взаимоотношение  уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются  по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др. [12].

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление

Такое деление на сферы  деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и  производственной организационной  структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Значимость внешней  среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных  условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные [7].

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация  обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

- Характер и состояние рыночных отношений

- Хозяйственные факторы фирмы

- Регулирование предпринимательской деятельности

- Общеэкономические

- Общеполитические

Первые две категории  факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно  охарактеризовать следующими качествами

- взаимосвязанность факторов;

- сложность;

- подвижность;

- неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других [1].

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора  воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней  среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды –  скорость, с которой происходит изменение  в окружении организации. Внешняя  среда не постоянна, в ней все  время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом [13].

Неопределенность внешней  среды является функцией количества информации, которой располагает  организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в  мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной  деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов.

Таким образом, можно  говорить о том, что анализ внешней и внутренней среды управления, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов, позволит хозяйственной деятельности организации функционировать в изменяющихся условиях, происходящих на мировых рынках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Структура и органы управления внутренней среды организации

 

 

Элементы обстановки, воздействующие на организацию извне, как бы со стороны, относят к внешней  среде организации. Внутренняя среда  организации определяется ее структурой и органами управления. Под структурой управления организацией понимается взаимное расположение ее элементов и характер связей между ними. Существуют три основные, принципиально отличающиеся организационные структуры: линейная, функциональная и целевая. Каждой соответствует одноименная система управления. 
         Линейная система обеспечивает управление по линии прямого подчинения «сверху вниз». При линейном управлении каждый вышестоящий руководитель является прямым начальником всего нижестоящего персонала, а все нижестоящие работники считаются его подчиненными.

Рис. 1. Линейная структура управления

Через эту систему  руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осуществляют контроль за их выполнением.

Ближайший прямой руководитель называется непосредственным начальником. Распоряжения отдаются, как правило, по команде «сверху вниз», т. е. проходят через начальников всех уровней управления. «Снизу вверх» идут доклады о выполнении распоряжений. В виде исключения возможна передача команд и получение соответствующих докладов и минуя промежуточные инстанции от любого прямого начальника к любому подчиненному и обратно. В этом случае подчиненный обязан выполнить приказание, доложить о его выполнении отдавшему его лицу, а также своему непосредственному начальнику. Необходимо продумать линейную структуру управления таким образом, чтобы каждый подчиненный получал приказания и делал доклады только одному начальнику. Количество уровней управления должно быть минимальным, и определяется исходя из возможностей выдержать указанные нормативы. Так, если оказывается необходимым на данного руководящего работника замкнуть более нормативного количества подчиненных, создается еще один уровень управления [10].

Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего места, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управлении руководителям директору, его заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным. 
Однако линейного руководства недостаточно для управления весьма сложным производством, которое требует высококвалифицированного решения множества специальных задач экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и т. д.

Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения соответствующих им функций, организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного конструктора, главного технолога, планово-экономического, материально-технического снабжения и др.

Линейно-функциональная структура наиболее распространенная и поэтому привычная схема. Распоряжения и соответствующие доклады идут от генерального директора и его заместителей по двум независимым линиям: одна к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде) и другая к функциональным руководителям.

 

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

 

Особенностью этой схемы  является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, кадровик, технолог) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов. Возможен также вариант, когда распоряжения функциональных руководителей персоналу предприятия отдаются ими через ближайших к ним по иерархической лестнице линейных руководителей.

Достоинствами линейно-функциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения функций управления между руководящим персоналом. Серьезный недостаток данной схемы слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний, как от линейных, так и от функциональных руководителей [10]. 
    Штабная структура является модификацией, дальнейшим развитием линейно-функциональной схемы.

Рис. 3. Штабная структура управления

Здесь функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Данная структура применима лишь на крупных фирмах[10].

Целевая структура ориентирована  на управление достижением конечных целей организации. Вместо иерархии руководителей выстраивается иерархия целей. За достижение каждой цели отвечает определенное лицо целевой руководитель, который получает в свое распоряжение ресурсы, необходимые, чтобы прийти к цели. Ему же определяется и срок достижения цели. Цели предприятия могут быть подробно расписаны и в части способов их достижения, тогда целевая структура обретает характер целевой программы (а управление получает название программно-целевого). 

 

Рис. 4. Целевая структура управления

Главное достоинство  данной схемы целеустремленность на конечный результат и хорошая  наглядность. Целевые структуры хорошо зарекомендовали себя при решении конкретных обособленных задач, например при создании новых товаров, обеспечении высокого качества продукции, завоевании новых рынков и т. д. [10].

Недостаток целевой  структуры ее уникальность, применимость лишь для одной глобальной цели. С появлением новой цели или с изменением старой эта структура должна быть коренным образом переработана.

Основными объектами  управления в организации являются:

- организация, предприятие, учреждение;

- управление, служба;

- отделение, отдел;

- цех, участок, бюро;

- бригада, рабочее место.

Основными органами управления в организации являются:

- общее собрание (акционеров, трудового коллектива);

- совет директоров (наблюдательный совет);

- председатель совета директоров (президент);

- правление;

- генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель);

- менеджеры различных уровней.

Компетенция (перечень решаемых вопросов и процедура принятия решений) органов управления организацией устанавливается Гражданским кодексом Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, законами Российской Федерации об организациях различных организационно-правовых форм и различных направлениях деятельности и закрепляется в уставе организации.

Генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель) обладает следующей компетенцией:

- без доверенности действует от имени общества;

- представляет его интересы;

- совершает сделки от имени общества;

- утверждает штаты;

- издает приказы и отдает указания, обязательные для всех работников общества.

Члены совета директоров (наблюдательного совета), правления (дирекции), генеральный директор (топ-менеджер, руководитель) несут ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу по их вине или из-за их бездействия.

При формировании структуры  управления предприятиями в условиях рыночной экономики, важное значение приобретает согласование полномочий и соответствующей управленческой компетенции руководителей организации, отражающих интересы собственника и менеджера. Это достигается двухступенчатой схемой принятия управленческих решений в системе управления. 
        На верхней ступени управленческие решения принимаются собственником или его полномочным представителем общим собранием акционеров, советом директоров, председателем совета директоров (президентом). Это решения принципиального, стратегического, долговременного характера. 
На нижней ступени управленческие решения принимаются менеджером (коллективно или единолично) генеральным директором, директором, руководителем. Это оперативные решения, возникающие в ходе каждодневной деятельности. 
      Важно понять, что здесь нет прямого, непосредственного подчинения руководителей нижней ступени руководителям верхней. Взаимоотношения этих ступеней скорее напоминают ситуацию, возникающую при разделении законодательной и исполнительной властей: на верхней ступени принимаются принципиальные установки (законы), а на нижней ступени они реализуются полноправными, самостоятельными и ответственными исполнителями. Как будет показано ниже (при рассмотрении органов управления организацией), менеджер, в рамках данных ему полномочий, обладает полной хозяйственной и административной самостоятельностью [17].

Менеджеры организации (руководители, начальники, заведующие) обычно подразделяются на три звена управления — высшее, среднее и низшее. 
Менеджеры высшего звена управления принимают решения в масштабе организации. На них лежит вся полнота ответственности за достижение целей предприятия, в первую очередь за получение прибыли. Их работа менее регламентирована, рабочий день обычно не нормируется. К менеджерам высшего звена управления относятся председатель и члены совета директоров (наблюдательного совета), генеральный директор и члены правления (дирекции), заместители генерального директора, начальники управлений. 
Менеджеры среднего звена управления промежуточное звено между верхним и нижними звеньями. Их задача донести до нижних звеньев решение руководства организацией и проконтролировать их выполнение. Одновременно они являются своеобразным фильтром, отсеивая избыточную информацию, принимая самостоятельно решения по непринципиальным вопросам и разгружая тем самым верхнее звено управления для творческих решений. К менеджерам среднего звена управления относятся руководители отделений, цехов, служб. Менеджеры низшего звена управления руководят персоналом, находящимся непосредственно на рабочих местах. Их главная задача обеспечить качественное выполнение рабочих заданий, трудовую дисциплину и порядок в своих подразделениях. К менеджерам этого звена управления относятся руководители отделов, бюро, участков, бригад, групп [20].

Таким образом, организационная  структура внутренней среды управления непосредственно оказывает влияние  на работу предприятия, позволяя грамотно и эффективно распределить полномочия и обязанности персонала и различных подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организационно-экономическая характеристика

ОАО «Интурист  Отель Групп»

 

 

ОАО «Интурист Отель  Групп» – дочерняя компания всемирно известного туристического оператора ВАО «Интурист». Компания была создана для формирования собственной гостиничной сети полного цикла, действующей на основе договоров управления и аренды. Открытое акционерное общество «Интурист Отель Групп» - ИНН 7710516466 было зарегистрировано 19.11. 2003г. Юридический адрес: 123001 г.Москва, ул. Большая Садовая д.5 ст. 1-2. Уставной капитал ОАО «Интурист Отель групп» составляет 100 000 руб. и разделен на 100 обыкновенных акций. Все акции, общей стоимостью 100 00 руб. принадлежат ВАО ОАО «Интурист Отель Групп».

Основной целью деятельности «Интурист Отель Групп» является завоевание собственной доли гостиничного бизнеса в России посредством  управления новыми и оптимизации  менеджмента уже имеющихся в  компании гостиничных объектов; формирования собственного имиджа, как одного из лидеров среди российских управляющих компаний, а также предоставления консалтинговых услуг в сфере гостеприимства. Для этих целей «Интурист Отель Групп» осуществляет поиск перспективных проектов (при отсутствии необходимости финансовых вложений и отсутствия финансовых рисков вынесение проектов на ФИК ВАО Интурист) и контроль за номерным фондом действующих объектов исходя из различных бизнес-моделей. Выбор модели контроля номерного фонда зависит от экономической целесообразности и пожеланий инвестора (владельца) [21].

Организационно-правовая структура данной компании представляет собой открытое акционерное общество. Особенность данной формы собственности  заключается в том, что:

-  акционеры ОАО могут продавать или уступать свою долю акций третьим лицам без согласия других акционеров этого общества;

- ОАО имеет право проводить открытую подписку на акции и осуществлять их свободную продажу с учётом закона и других правовых актов РФ;

- количество вступающих в общество людей не ограничено и др.

Поэтому данную организационно-правовую форму выбирают владельцы крупных фирм.

Данная организация  имеет линейно-функциональную структуру управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Организационная структура ОАО «Интурист Отель Групп»

То есть структуру органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга финансовых, технологических, производственных, проектных, информационных и обеспечивающих функций.

Распоряжения и соответствующие доклады идут от генерального директора и его заместителей по независимым линиям: одна к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде) и другая к функциональным руководителям. Особенностью этой схемы является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, кадровик, технолог) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений.

На способность организации адаптироваться к изменениям окружающей среды влияет то, как организована фирма, как построена структура её управления, поэтому организационная структура компании является неотъемлемой частью для успешной работы организации.

Далее проведем анализ финансово-хозяйственной  деятельности организации.

Теперь проведём анализ производственной и финансовой деятельности гостиничного комплекса. Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Интурист Отель Групп» за 2008 – 2010 года представлена в виде таблицы 1 (приложение 1).

Таблица 1

Динамика основных показателей  финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Интурист Отель Групп» за 2008-2010 гг.