Содержание 

Введение 2

1 Теоретическая  основа контроля в организации 4

1.1 Контроль: понятие, функции и задачи 4

1.2 Процесс  контроля 7

1.3 Виды  контроля 13

2 Практическое  применения контроля в организации 18

2.1 Значение  контроля в деятельности организации 18

2.2 Возможные  негативные последствия контроля 19

Заключение 22

Список  литературы 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно  трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую  перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма  к демократии, в экономике - от административно-командной  системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика”  в самостоятельного субъекта хозяйственной  деятельности. Такие изменения в  обществе, в экономике, во всем нашем  жизненном укладе сложны тем, что  они требуют изменения нас  самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

     Менеджмент - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

     Целью данной курсовой работы является рассмотрение внутреннего и внешнего контроля в организации. Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие, функции и задачи контроля;
2. Проанализировать процесс контроля;
3. Раскрыть два основных вида контроля;
4. Рассказать о значении контроля в жизнедеятельности организации и о его возможных негативных последствиях.

1 Теоретическая  основа контроля  в организации

1.1 Контроль: понятие, функции и задачи

     Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Функция контроль – состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений. Эта функция наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям. Контроль — комплексная функция, включающая учет, оценку и анализ:

• сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (учет);
• оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, нормативов  (оценка);
• анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).

     В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

1. Проверочная (проверка целесообразности управленческих решений, проверка выполнения управленческих решений, выявление ошибок и нарушений);
2. Информационная (сбор, обработка и передача информации по состоянию контролируемого субъекта);
3. Диагностическая (изучение реального положения дел, выявление существующих тенденций изменений);
4. Прогностическая (подготовка предположений о будущем состоянии объекта);
5. Коммуникационная (обеспечивает налаживание обратной связи от объекта управления к субъекту управления);
6. Ориентирующая (показывает на что необходимо обратить первоочередное внимание);
7. Стимулирующая (по итогам контроля производится оценка персонала, его поощрение и наказание);
8. Корректирующая (на основании контроля производится корректировка действий);
9. Защитная (способность сохранения ресурсов организации).

       Контроль решает в системе управления несколько задач:

     Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.

     Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

     В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

     В-четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

     Контроль  подразделяется на три этапа:

1. установление планируемых показателей. Этот этап необходим для реализации целей и миссии организации, так как на нем разрабатываются необходимые мероприятия;
2. сопоставление планируемых результатов с действительными. При их несовпадении определяется уровень отклонений от заданных параметров, которые могут быть значительными и незначительными. На основе данного анализа предпринимается решение о необходимости принятия корректирующих мер;
3. процесс осуществления корректирующих мер. В результате применения соответствующих действий контроль позволяет предприятию повысить качество выполняемой работы и не отступить от намеченных целей, которые необходимы для работы предприятия.

     Поведение людей не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

     Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

     Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

     Помимо  понятия, функций контроля, для полного  анализа исследуемой тематики необходимо рассмотреть и процесс контроля.

1.2 Процесс контроля

     В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и понять мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Также люди могут оставаться на работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, организациям редко бывает необходимо не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Многие государственные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения , который состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Так, например, фармацевтическая фирма должна осуществлять исключительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции. Даже микроскопическое количество примесей может буквально убить покупателя. Поэтому система измерений при контроле качества продукции в фирме - производителе лекарств должна быть исключительно точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с фабрики. Однако, несмотря на необходимость высококачественных измерений, производитель лекарств не может таким образом проверять большую часть своей продукции, поскольку такие измерения разрушают лекарства. Если проводить измерения чрезмерно часто, то это будет очень дорого, и лишь немногие позволят себе купить такой дорогой товар. Все эти эффекты прямо противоположны тем социальным и финансовым целям, которые ставят перед собой фармацевтические фирмы. Поэтому эти фирмы подвергают полной проверке лишь отдельные выборки образцов лекарств из каждой партии. Другими словами, измерения проводятся лишь настолько часто, чтобы обеспечить высокую вероятность безопасности покупателей.
3. Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: а) Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.; б) Устранить отклонение. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.; в)  Пересмотреть стандарт. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

     После рассмотрения функции контроля, анализа  его процесса, необходимо рассмотреть  его классификацию.

1.3 Виды контроля

     Контроль  по отношению к организации делится на внутренний и внешний.

       Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.

     Внешний контроль основывается на том факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель.

     Психологи считают, что на это имеется несколько  причин. Наиболее очевидная состоит  в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и  связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный  контроль может означать также, что  данной сфере деятельности руководство  придает большое значение, и поэтому  за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных.

     Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

     Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради такой «показухи» забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины.

     Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-ая уверенность в их достижении.

     В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.

     Чтобы обеспечить выполнение этих условий  система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При  постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных  организаций. Выход из сложившейся  ситуации лежит во внедрении, где  возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля.

     На  любой стадии процесса управления неизбежны  отклонения фактического состояния  объекта управления от планируемого. Для своевременной информации о  качестве и содержании таких отклонений необходим внутренний контроль. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

     Внутренний контроль организации — это осуществление субъектами организации таких действий, как:

1. определение фактического состояния организации (объекта контроля);
2. сравнение фактических данных с планируемыми;
3. оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации;
4. выявление причин зафиксированных отклонений.

     Цель  внутреннего контроля — информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений.

     Особенность внутреннего контроля — в его двойственной роли в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Для оптимального хода любой из стадий процесса управления над каждой из них необходим контроль.

     Если  в стадию планирования не «включить» элемент контроля, ошибочность планирования в лучшем случае проявится на стадии организации и регулирования. На стадиях организации и регулирования реализации управленческих решений необходим контроль правильности хода реализации принятых плановых решений для достижения необходимых результатов. Необходимо контролировать и рациональность осуществления организации и регулирования принятых решений.

     Таким образом, внутренний контроль организации  является:

1. неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;
2. «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

     На  практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

• стиля управления  организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);
• возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний);
• характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных — внутренний);
• микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);
• принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).

     Кроме  разделения контроля на внутренний и  внешний, его делят на три вида: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный предшествует активной деятельности организации. По своему содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе. Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов. Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса, текущее расходование денежных средств. Контроль итоговый обычно связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

     Итак, функция контроля принадлежит к  общим функциям. Контроль - это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Таким образом, функция контроля связана с функциями планирования, анализа и учета. Контроль позволяет снизить неопределенность в деятельности организации и предупреждает появление кризисных ситуаций. Кроме этого, он помогает найти новой положительное в деятельности организации, с тем, чтобы организовать его поддержку. Во второй главе рассмотрим, насколько велика значимость контроля в работе любой организации, а также негативные последствия контроля. 

2 Практическое применения контроля в организации

2.1 Значение контроля  в деятельности  организации

     Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом  объекте, сопоставлении реально  достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Ценность контроля в организации очевидна, т.к. за работой сотрудников предприятия необходим присмотр, чтобы достигнуть поставленной цели. Я считаю, что разделение контроля на внутренний и внешний необходим, т.к. в каждой отдельно взятой организации своя «рабочая обстановка» и там, где внешний контроль пойдет только на пользу, внутренний - навредит или будет бесполезен. Внешний контроль пригодится в организации с низким уровнем дисциплины, внутренний - в хорошо сложившемся коллективе, в котором не требуется значительная трата сил на контроль за подчиненными со стороны руководства.

     Контроль  осуществляется в соответствии с  определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации. Внешний контроль как раз требует больших материальных затрат. Такой вид контроля свободно могут использовать большие организации с хорошей прибылью. Малым предприятиям не всегда выгодно использовать внешний, поэтому им лучше сразу «воспитать» нового сотрудника, путем пробуждения в нем ответственности, вознаграждением за хорошо проделанную работу и наказанием за безответственность к порученным ему указаниям.

     Внутренний  контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей. Не мало значит в успехе внутреннего контроля отношение руководителя к своим подчиненным. Ведь на его основе закрепляется отношение сотрудника к его работе. Хорошая рабочая атмосфера в организации благоприятно влияет на процесс самоконтроля, а для его поддержания необходима объективность руководителя в оценке труда каждого отдельного сотрудника и поощрения или наказания в соответствии с проделанной им работой.

     2.2 Возможные негативные последствия контроля

     К сожалению, контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой. Анализируя воздействие контроля на поведение людей, Хемптон, Саммер и Уэббер отметили следующее. «Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению». В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится . Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля – получение непригодной информации - заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Проблема здесь состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

     В целом же, положительные последствия  от процесса контроля перевешивают негативные. Контроль, вместе с остальными функциями  управления, ведет организацию к  достижению поставленных ею целей.

Заключение

     В данной курсовой работе было рассмотрено:

1. Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Функция контроль – состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений. В системе управления контроль выполняет следующие основные функции: Проверочная (проверка целесообразности управленческих решений, проверка выполнения управленческих решений, выявление ошибок и нарушений); Информационная (сбор, обработка и передача информации по состоянию контролируемого субъекта); Диагностическая (изучение реального положения дел, выявление существующих тенденций изменений); Прогностическая (подготовка предположений о будущем состоянии объекта); Коммуникационная (обеспечивает налаживание обратной связи от объекта управления к субъекту управления); Ориентирующая (показывает на что необходимо обратить первоочередное внимание); Стимулирующая (по итогам контроля производится оценка персонала, его поощрение и наказание); Корректирующая (на основании контроля производится корректировка действий); Защитная (способность сохранения ресурсов организации).
2. Контроль подразделяется на три этапа: 1) установление планируемых показателей. Этот этап необходим для реализации целей и миссии организации, так как на нем разрабатываются необходимые мероприятия; 2) сопоставление планируемых результатов с действительными. При их несовпадении определяется уровень отклонений от заданных параметров, которые могут быть значительными и незначительными. На основе данного анализа предпринимается решение о необходимости принятия корректирующих мер; 3) процесс осуществления корректирующих мер. В результате применения соответствующих действий контроль позволяет предприятию повысить качество выполняемой работы и не отступить от намеченных целей, которые необходимы для работы предприятия.
3. Контроль по отношению к организации делится на внутренний и внешний. Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. Внешний контроль основывается на том факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Внутренний контроль организации — это осуществление субъектами организации таких действий, как: 1) определение фактического состояния организации (объекта контроля); 2) сравнение фактических данных с планируемыми; 3) оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации; 4) выявление причин зафиксированных отклонений. Цель внутреннего контроля — информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений. На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от: стиля управления организацией; возможности  получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело; характера подчиненных; микроклимата в коллективе; принятой системы вознаграждения за результаты деятельности.
4. Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Ценность контроля в организации очевидна, т.к. за работой сотрудников предприятия необходим присмотр, чтобы достигнуть поставленной цели. Разделение контроля на внутренний и внешний необходимо, т.к. в каждой отдельно взятой организации своя «рабочая обстановка» и там, где внешний контроль пойдет только на пользу, внутренний - навредит или будет бесполезен.