Внутренняя среда организации. 22

2

Содержание

Введение             

1. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ             

1.1. Организационная структура             

1.2. Организационная культура             

2.  ЧЕЛОВЕК И ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИИ             

3. РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ             

Заключение             

Список литературы             

Приложения

Введение

Любая организация находился и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой среде, Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получит нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негашеным для организации последствиям. Задача эффективного управления состоит в  обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценит внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача менеджмента компании поддерживать и улучшат стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Анализ внутренней среды организации — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в данной среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается всеми факторами, которые должны подвергаться серьезному изучению. Не существует аспектов более или менее важных для организации. Организация может существовать только с грамотно поставленной целью, с четко выстроенной структурой и финансированием, но помимо этого ей нужен еще и преданный персонал, а также хорошо сформированный процесс коммуникации. От того, как поступает информация сверху и как она воспринимается снизу, тоже может зависеть успех организации.

Данная работа содержит материалы по: основным составляющим внутренней среды организации; характеристикам организационных структур; организационной культуре человека в организации; роли и месту группы в организации; видам, значению и использованию ресурсов организации.

Цель работы – дать представление о внутренней среде организации и её основных элементах; ознакомиться с основными характеристиками организационных структур, типами организаций и их структурами, основными сферами их использования, большими возможностями использования «человеческого фактора» в организации.

1. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда — это внутренние переменные организации, основные характеристики внутреннего устройства организации[1].

К внутренним переменным организации относятся:

1) цели и задачи — это желаемый результат или желаемое конечное состояние организации (получение прибыли, доля рынка, объема продаж, снижение затрат, увеличение числа клиентов, повышение производительности, рентабельность);

2) структура организации — это способ построения взаимосвязи Между уровнями управления и функциональными областями;

3) технологии — это способ преобразования исходных ресурсов в гоотовые продукты (товар, работа, услуги). Основные элементы технологий: оборудование, квалификация, навыки; знания, информация; инфраструктура;

4) люди (персонал) — анализируется поведение людей (отдельных членов, людей в группах, руководителя, лидера и его влияние на поведение других людей), а также их индивидуальные характеристики: способности, предрасположенность, потребности, ожидания, восприятие, отношения, ценности.

К основным подсистемам, составляющим структуру организации, можно отнести следующие:

        социальную – в основе этой подсистемы лежит работа с кадрами;

        экономическую – она обеспечивает совокупность экономических процессов в организации;

        информационную – средства, обеспечивающие организацию и её подсистемы информацией, необходимой для принятия решений;

        производственную – призванную обеспечить переработку получаемых организацией ресурсов в готовую продукцию или услуги;

        маркетинговую – призванную изучать рынок в товарах и услугах, представляемых организацией, создавать систему разработки новых товаров и услуг, создавать систему рекламы и сбыта[2].

1.1. Организационная структура

Одним из центральных понятий в теории организаций является понятие структуры. Будем считать, что структура организации – это совокупность подразделений и отдельных работников с их связями и взаимодействием для выполнения различных работ в процессе достижения определённых целей.

Внутренняя среда организации формируется под влиянием внешнего окружения, которое во многом определяет миссию, цели организации и основные её подсистемы. Внутренняя среда организации включает её структуру, процессы функционирования структурных подразделений и элементов и организационную культуру.

В организационной структуре различают звенья, т.е. её структурные подразделения (отделы, отделения и т.п.); уровни управления (ступени); связи – вертикальные (подчинения) и горизонтальные (между подразделениями одного уровня), прямые и обратные.

Формальные и неформальные структуры

Любая организация имеет формальную и неформальную структуры. Формальная структура – это предварительно спланированное распределение полномочий и функций и зафиксированное в документах, определяющих построение организации и регламентирующих её деятельность (положения, распределение обязанностей, штатные расписания, должностные инструкции, правила, процедуры).

В формальной организации предусмотрены только официальные, служебные связи между работниками. Она ориентирована на достижение целей организации и представляет собой инструмент, реализующий её стратегию.

Многие виды взаимодействий между работниками организаций не могут быть описаны формальными правилами и документами. Такие структуры называют неформальными. Для них характерно распределение ролей в организации и её подразделениях в результате действия совокупности психологических связей и отношений, складывающихся между работниками как в процессе трудовой деятельности, так и в процессе общения в нерабочее время.

Наиболее важными показателями уровня развития неформальной структуры являются психологическая и социальная совместимость. Они обеспечиваются направленным подбором, подготовкой и расстановкой работников, обеспечением их общих интересов и потребностей, объективной необходимостью сотрудничества и другими факторами.

Централизованные и децентрализованные структуры

Организационные структуры могут быть централизованными и децентрализованными. В централизованных структурах руководители высшего уровня реализуют большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления.

На соотношение централизации и децентрализации организационных структур оказывают влияние размеры организации, технология производства и оказания услуг, окружающая среда.

Большое влияние на соотношение централизации и децентрализации оказывает окружающая среда. Она включает всё, что находится вне конкретной организации, но оказывает существенное влияние на функционирование данной организации. Иногда окружающую среду называют средой функционирования. К среде функционирования можно также отнести поставщиков, потребителей, государственные учреждения, консультативные и аудиторские организации и т.п. Среда функционирования характеризуется соответствующим уровнем неопределённости.

Уровень централизации структуры определяет ряд следующих факторов:

1. Число управленческих решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше таких решений, тем большая степень децентрализации в данной структуре.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В децентрализованных структурах на нижние уровни передается большое число решений по людским, материальным и денежным ресурсам, а также по некоторым стратегическим направлениям деятельности.

3. Последствия решений, принимаемых руководителями на среднем и нижнем уровнях. Если такие решения затрагивают две или более функций, то считается, что такая организационная структура децентрализована.

4. Объем контроля за работой подчиненных подразделений или сотрудников. В децентрализованных структурах руководитель высшего уровня не вмешивается в решения руководителя нижестоящего уровня и оценивает его работу по достигнутым результатам.

Достоинствами централизации являются:

    улучшение координации деятельности структурных подразделений и работников организации;

    возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

    повышение эффективности контроля за деятельностью организации;

    устранение дублирования решений на разных уровнях управления;

    уменьшение числа ошибочных решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

    снижение возможности для роста одних структурных подразделений за счет других или за счет всей организации;

    эффективное использование знаний и опыта работников вышестоящего аппарата управления;

    более эффективное использование оборудования, производственных площадей.

К недостаткам централизации можно отнести:

    большие возможности для роста бюрократизма;

    задержки с решением большого числа срочных вопросов;

    увеличение объемов внутренней документации;

    значительное число важных решений принимается людьми, малознакомыми с реальной обстановкой на местах.

На выбор уровня централизации или децентрализации структуры организации влияют как внутренние, так и внешние факторы.

К внутренним факторам, определяемым самой организацией, можно отнести следующие:

    передача процесса подготовки и принятия решений на низшие уровни управления.

    степень унификации решений. Степень единообразия принимаемых решений тем меньше, чем больше децентрализована организация.

    автономность в принятии решений;

    специализация определённых видов деятельности в организации (бухгалтерский учет, плановая деятельность, статистический учет, маркетинговая деятельность, работа с кадрами);

    размеры организации. Чем больше размеры организации, тем сложнее координировать деятельность руководителей.

    философия управления (менеджмента), которой придерживаются

    высшие руководители. Именно они решают, какие вопросы решать централизованно, а какие децентрализованно;

    наличие подходящего для данного уровня управления руководителя.

    значительная свобода от непосредственного централизованного контроля.

    использование высокоэффективных методов контроля.

    территориальные факторы. Чем дальше расположены подразделения организации друг от друга, тем большую степень свободы нужно предоставлять этим подразделениям;

    динамика деятельности (бизнеса). Если организация расширяет свою деятельность быстрыми темпами, у руководителей высшего уровня возникает необходимость делегировать часть своих полномочий на средний и нижний уровни.

К внешним факторам, влияющим на уровень децентрализации структуры организации, можно отнести следующие: государственное регулирование той области производства товаров или услуг, в которой осуществляется деятельность организации, политика налогообложения, деятельность профсоюзов, унификация трудовой политики.

Среди главных преимуществ децентрализации можно назвать следующие:

    появляется возможность более эффективно управлять очень крупными организациями с большим числом структурных подразделений за счет сокращения числа вертикальных звеньев в системе управления;

    значительно уменьшается число коммуникаций между уровнями управления;

    сокращается дистанция между уровнями управления;

    улучшаются условия для развития профессиональных знаний, навыков и умений руководителей;

    право принимать решения даётся руководителю, который лучше всего знает возникшую проблему;

    стимулируется инициатива и самостоятельность руководителей на всех уровнях управления;

    возрастает ответственность руководителей за принятые решения;

    создаются условия для соревновательности и конкуренции среди

    руководителей;

    оказывается помощь в подготовке молодых руководителей к более высоким должностям и их адаптации к работе на этих должностях;

    создаются условия для закрепления кадров молодых, инициативных, талантливых руководителей.

Типы организаций и их организационные структуры

Организации объединяют в единое целое работы и людей, выполняющих их. Такое взаимодействие может быть статическим и выражаться в структуре организации и динамическим, которое выражается в процессах, происходящих в организациях. К этим процессам относятся коммуникации, принятие решений, власть и влияние, управленческие конфликты.

Следует отметить, что структура управления и процессы управления представляют собой две неразрывные стороны любой организационной системы.

Структура отражает достаточно устойчивую упорядоченность элементов и отношений в системе, а процессы управления характеризуют динамику этих элементов и отношений во времени. Поэтому при анализе любой организационной системы можно уделять больше внимания либо структуре, либо процессу управления, но следует постоянно заботиться о том, чтобы эти характеристики рассматривались в их тесной связи и взаимозависимости.

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую систему, имеющую свою специфику. Описать такую систему можно, если определить характер взаимодействия на каждом уровне: «организация-внешняя среда», «подразделение-подразделение», «человек-организация». Этот характер взаимодействия позволяет выделить следующие три типа организаций:

    по взаимодействию с внешней средой;

    по взаимодействию подразделений;

    по взаимодействию с человеком.

Тип организаций по взаимодействию с внешней средой

При выделении таких организаций используют два подхода: механистический и органический.

Механистические организации ассоциируются с механическими системами, с машинами и оборудованием, предназначенными для выполнения определенных операций. В механистических организациях очень высок уровень экстенсивного использования формальных правил и процедур, централизован процесс принятия решений, очень жесткой является иерархия власти в организации и четко определена ответственность.

Такие организации могут действовать эффективно в условиях применения рутинной (давно применяемой, традиционной) технологии. К ним можно отнести, например, многие отрасли машиностроения, некоторые отрасли инфраструктуры, в том числе такие специфические, как пожарная охрана, милиция и др. На них мало влияет внешняя среда. Сфера услуг, оказываемых ими, и сбыт их продукции традиционно обеспечены.

Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, небольшим числом уровней иерархии, децентрализацией, участием работников в принятии решений.

Этот подход эффективен в условиях использования новых передовых технологий, которые характеризуются высокой неопределенностью и когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Органический подход, например, широко применяется при производстве наукоемких технологий. Технология производства такой продукции меняется очень часто под воздействием внешней среды.

Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее приспосабливаются к частым и неожиданным изменениям и в целом являются более гибкими.

В органической организации отсутствуют четко сформулированные стандарты и оценки. Для нее характерны самомотивация и внутреннее вознаграждение, а также нечеткая система формального контроля.

Типы организаций по взаимодействию подразделений

Процесс группировки работ и их исполнителей вместе, т.е. процесс деления организации на отдельные блоки (подразделения), которые называют отделами, отделениями, секторами называется департаментализацией (от фр. departement - департамент или отдел). Этот процесс отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп и групповой работы.

Все подходы к департаментализации отличаются друг от друга тем, что они ориентированы либо на ресурсы, либо на результат. В каждом из этих случаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных принципов.

При широкой специализации работ, проводимых в организации, преобладают принципы линейного деления организации: по времени, по численности персонала, по территории или природным факторам.

Линейная департаментализация и основанная на ней линейная структура организации предполагают относительную автономность в работе.

Линейная структура характеризуется тем, что в ней все функции управления сосредоточены у одного руководителя или в одном органе управления, что обеспечивает единство и чёткость распорядительства. Каждый руководитель имеет одну вышестоящую инстанцию и несколько нижестоящих.

К недостаткам линейной структуры можно отнести следующие:

    очень высокие требования к руководителям, которые должны иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности организации;

    перегрузка руководителей высшего уровня, обусловленная большими объёмами информации, которые ему необходимо обрабатывать и анализировать, большим числом контактов с подчиненными, руководителями и представителями внешних организаций;

    отсутствие подразделений, ответственных за планирование, подготовку управленческих решений и осуществление контроля за их реализацией;

    хорошие условия для затягивания с решением вопросов, касающихся одновременно нескольких подразделений.

С появлением и развитием специализации работ по управлению производится функциональная департаментализация.

Функциональная департаментализация представляет собой процесс деления организации на отдельные подразделения, каждый из которых имеет свою конкретную, четко определённую задачу и чётко очерченные обязанности. При этом конкретные характеристики и черты деятельности каждого из подразделений соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

При функциональном делении организации специализированные работы группируются вокруг ресурсов. Так, отдел кадров управляет подбором, расстановкой и подготовкой кадров, отдел финансов управляет деньгами, информационно-аналитический отдел - системами данных. Структура, в основном, нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Решения по общим вопросам организации принимаются коллегиально.

Функциональная структура включает органы управления или руководителей, которые специализируются на строго определенных функциях управления на всех уровнях. У каждого исполнителя в такой структуре имеется несколько руководителей, каждый из которых осуществляет управленческие воздействия только в пределах порученных ему функций управления (рис. 9).

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует специализацию, уменьшает дублирование работ и расход ресурсов в функциональных областях и улучшает координацию работ.

Функциональная специализация позволяет значительно экономить время, упрощает подготовку кадров и позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации по линии каждой специальной функции.

К главным недостаткам можно отнести то, что в крупных организациях путь прохождения команд от руководителя до исполнителей становится слишком длинным, а также то, что отдельные руководители, исполнители и подразделения больше заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем целей и задач всей организации. Значительно удлиняется процесс принятия решений. Снижается ответственность исполнителей за выполняемые работы из-за того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. Происходит многочисленное дублирование указаний, так как они поступают к исполнителям от разных руководителей.

К недостаткам функциональной специализации можно также отнести функционализм. Он вырастает из сверхспециализации, вызывающей непонимание между исполнителями, возникновение между подразделениями организационных перегородок.

Другой крупный недостаток функциональной организации заключается в том, что развитие преимущественно вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях управления, до самого верхнего уровня руководства. Это делает неясной ответственность конкретных работников за общий результат.

Линейно-штабная структура представляет собой обычную линейную структуру, но при руководителе организуется штаб. Его целью является информационное обеспечение деятельности руководителя. К главным задачам штаба можно отнести сбор, обработку и анализ информации, подготовку вариантов управленческих решений руководителя, а также организацию и координацию деятельности органов, подразделений, аппаратов управления и отдельных специалистов по реализации принятых решений.

Штабные руководители могут давать очень много запросов, но мало распоряжений. Их задача - собирать информацию, обрабатывать ее, анализировать, помогать, советовать и делать что-то, чтобы облегчить работу другим, но не с помощью прямых команд.

Опасности в использовании штаба. Штабные подразделения необходимы, чтобы сделать организацию эффективной. Однако почти всегда имеются причины для конфликтов между работниками, обладающими линейной и штабной властью. Это происходит потому, что штабные функции могут:

1. Становиться склонными к подрыву линейной власти.

2. Позволять как линейным подразделениям, так и штабу перекладывать вину на других.

3. Развивать комплекс «отрыва от действительности» и разрабатывать не реализуемые в практике рекомендации.

4. Вести к усложнению управления и потере единства команд.

5. Уменьшать понимание в различиях отношений власти линейных подразделений и штаба.

6. Давать советы, которые линейные руководители игнорируют или отклоняют.

7. Быть неспособными понимать условия деятельности в линейных подразделениях.

8. Давать неубедительные, неясные, ошибочные или нереальные рекомендации.

9. Пытаться ставить себе в заслугу успех линейных руководителей, которые следовали рекомендациям штаба.

Для того чтобы в значительной степени нейтрализовать перечисленные недостатки, необходимо шире применять кооперацию и коммуникации.

Матричная структура - это тип организационной структуры, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для достижения поставленных целей. Достоинствами этих структур является то, что руководители проектов объединяют и координируют деятельность функциональных отделов и имеют право использовать все ресурсы, относящиеся к данному проекту. Этим достигается большая гибкость, чем в других структурах. Эта структура позволяет рационально использовать творческие возможности руководителей и исполнителей.

Матричная структура имеет хорошие адаптационные способности к изменениям внешней среды посредством простого изменения баланса между ресурсами и результатами, техническими и административными целями. Такая высокая эффективность матричного подхода обусловлена тем, что имеются большие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную и техническую подготовку.

Чрезвычайно удобным для распределения власти и принятия решений на местах является сочетание вертикальных и горизонтальных связей, что даёт возможность применения новых эффективных методов управления. Это позволяет каждому работнику четко определять свое место в системе управления и этим усилить личную ответственность руководителей за программу в целом и её элементы. Достоинством структуры является предоставление работникам организации возможности развивать свои способности, участвовать в подготовке, принятии и реализации решений.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. В ней не всегда ясно, кто из руководителей какими полномочиями обладает. Много проблем возникает при распределении вертикальных и горизонтальных полномочий, а также при установлении чёткой ответственности за работу подразделений.