Внутренняя среда организации. 6

 

 

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Московский государственный  университет путей сообщения 

 

Гуманитарный институт

 

Кафедра: «Психология, социология, государственное и муниципальное  управление»

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по теории организации

 

Внутренняя среда организации

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка группы ГГУ-312

Макаров М.В.

Проверил:

Лясников Н. В.

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва

2011

 

Содержание:

 

Введение………………………………………………………………..……..3 стр.

 

1.Срезы внутренней среды организации…………………………………4 стр.

2.Переменные внутренней среды организации ……………………5-22 стр.

1)Цели…………………………………………………………………….6-7 стр.

2)Задачи…………………………………………………………………….8 стр.

3)Структура……………………………………………………………..9-13 стр.

4)Технология………………………………………………………….14-16 стр.

5)Материальные запасы и оборудование…………………………...17 стр.

6)Трудовые ресурсы…………………………………………………18-21 стр.

7)Культура организации………………………………………………...22 стр.

 

Заключение…………………………………………………………….........23 стр.

 

Список использованной литературы…………………………………….24 стр.

 

Введение

 

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать и, следовательно, существовать и выживать в течение времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на высоком уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде.      Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача управления и деятельности менеджеров организации состоит в обеспечении эффективного взаимодействия организации с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на высоком уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации  руководство должно иметь достоверное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Проблема исследования среды организации является очень актуальной и востребованной темой в настоящее время, т.к. любая организация стремиться улучшить свое внутреннее состояние, внутреннее устройство, несмотря на внешние воздействия. Поэтому в данной курсовой работе будет рассмотрена именно внутренняя среды организации: ее элементы.

 

1.Срезы внутренней среды организации

 

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

-взаимодействие менеджеров и рабочих; 

-найм, обучение и продвижение  кадров;

-оценка результатов труда и стимулирование;

-создание и поддержание отношений  между работниками и т.п. 

Организационный срез включает в себя:

-коммуникационные процессы;

-организационные структуры; 

-нормы, правила, процедуры; 

-распределение прав и ответственности; 

-иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

-изготовление продукта;

    -полное использование производственных ресурсов;

-снижение издержек;

-максимальный контроль и улучшение  качества

-снабжение и ведение складского  хозяйства; 

-обслуживание технологического парка;

-осуществление исследований и  разработок нововведений.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:

-стратегия продукта;

-стратегия ценообразования; 

-стратегия продвижения продукта на рынке;

-выбор рынков сбыта и систем  распределения.

 Обеспечение защиты фирмы от конкурентов, правительства, посредников и потребителей

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

-поддержание ликвидности; 

-обеспечение прибыльности;

-создание инвестиционных возможностей;

-контроль кредита и минимизация  стоимости для фирмы;

-стандартизация отчетности, тщательная  детализация издержек;

    -стандартизация сделок.

 

2.Переменные внутренней среды организации

 

Внутренние переменные -  это ситуационные факторы внутри организации.

Основные переменные организации, которые требуют внимания руководства, это:

1.Цели;

2.Задачи;

3.Структура;

4.Технология;

5.Материальные запасы и оборудование;

6.Трудовые ресурсы;

7.Культура организации.

Далее будет дана характеристика каждой внутренней переменной с 1-7 пункт.

 

       

 

Комментируя эту модель, нужно отметить, что цель организации производства состоит в обеспечении связи между поставщиками товаров или услуг и потребителями. Сплошные линии на схеме показывают движение товаров и услуг. Пунктирные линии отражают движение информации. Эта информация позволяет определить, насколько хорошо организована работа на предприятии. Самым важным звеном модели является сама трансформация - превращение исходного продукта в конечный.

 
1)Цели

 

Одно из определений организации основывается на том, что организация - группа людей с осознанными общими целями. Здесь организация рассматривается, как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные  цели, особенно это касается организаций  различных типов.

Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или  услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Чтобы получить прибыль необходимо сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.

Государственные органы, учебные институты  и некоммерческие больницы не стремятся  получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в  наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает  все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и  во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого и не вступать в противоречие с целями других подразделений.

 Как мы уже указали выше, фирма или коммерческая организация  имеет своей главной, стратегической  целью получение прибыли, но иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией:

-удовлетворение потребителя или  пользователя услуг; 

-позиция на рынке, часто связанная  с желанием рыночного лидерства; 

-условия благосостояния работающих  и развитие хороших отношений среди персонала;

-публичная ответственность и  имидж организации; 

-техническая эффективность, высокий  уровень производительности труда,  придание особого внимания научным  исследованиям и разработкам; 

-минимизация издержек производства.

Также у различных целей существуют свои достоинства и недостатки     (табл.1).

 

 

Таблица 1.Достоинства и недостатки целей.

Цель	Главное достоинство	Недостатки
1.Максимизация прибыли	Большое количество прибыли в денежном выражении	1.Пренебрежение риском2.Ориентация на короткий период3.Потребность в срочных ресурсах
2.Максимизация акционерного капитала	Наивысший курс акций	1.Не предполагает какой-либо устойчивой связи между курсом акций и эффективностью управления
3.Удовлетворение существующим положением дел	Удовлетворение каждого и поддержание  существующего положения	1.Предполагает только частичные решения2. Уязвимо к конкуренции3. Ведет к неопределенным целям
4.Максимизация управленческого вознаграждения	Наибольшее жалованье	1.Уменьшение прибыли
5.Социальная ответственность	Достижение социальной справедливости	1.Снижение эффективности и рост цен.2.Уязвимость к конкуренции

 

 

Роль менеджера состоит в том, чтобы достигать все эти перечисленные цели настолько результативно и эффективно, насколько это возможно. Питер Ф. Друкер в связи с этим отметил, что результативность показывает степень достижения требуемых целей при минимальных затратах или усилиях. Наиболее важным для менеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятельность фирмы. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности. Без эффективности результативность мало что значит. Можно работать весьма производительно какое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.

Следует отметить, что наряду с  целями определяются и задачи, т. е. предписания работ, которые должны быть выполнены в определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а  должности и находят отражение  в должностной инструкции и рассматриваются при этом как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи как один из элементов внутренней среды организации будет рассмотрен более подробно в следующем пункте.

 

2)Задачи

 

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена определенным способом в заранее оговоренные сроки. Считается, что, если задача выполняется предписанным способом и в срок, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно  делятся на три категории. Это  работа:

1)с людьми;

2)с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

3)с информацией.

Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача менеджера — это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.

Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для  ее выполнения.

Машинная операция, например, может  состоять в выполнении задачи по сверлению  отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд.

Исследователь выполняет разнообразные  и сложные задачи, и они могут  вовсе не повторяться и для  того чтобы выполнить некоторые  из задач, исследователю требуется  несколько часов, дней или даже лет.

 

Рисунок 1.Взаимозависимость должностей, структуры и целей.

 

В следующем пункте мы рассмотрим следующий элемент-структуру.

 

3)Структура

 

 

       Структура организации как внутренняя её переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей управления, т. е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение целей организации.

 

 Рисунок 2.Структура и цель.

 

Главная функция организационной  структуры - обеспечение контроля и  координация. Рассмотрим две основные концепции, имеющие отношение к структуре: 

1)специализированное разделение труда

2)сфера контроля.

1)Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие — для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Европейские средневековые гильдии пошли даже дальше в вопросах специализации, всячески поощряя пожизненное занятие какой-либо одной работой.

Разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве  современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда  закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Специализация и разделение труда  значительно увеличивают производительность труда в организации. Однако если не будет четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет утеряна. Первым шагом в этом направлении является создание организационной структуры, скалярной цепи или иерархии.

Все организации, имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все  члены занимают определенное место  в соответствии со своим авторитетом  или статусом. В нижней части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственной работой, так называемые внеменеджментовые служащие. К ним относятся рабочие на фабрике, служащие агентств и т. д.

 

Над отдельными сотрудниками возвышается  менеджмент, который состоит либо из отдельного хозяина, либо из многослойной пирамиды. При этом одной из характерных черт менеджера является то, что он тратит большую часть своего времени на контроль за другими работниками. Внутри менеджмента выделяют три уровня:

1)Контролирующий, который руководит  деятельностью только отдельных сотрудников, - он не контролирует деятельность других менеджеров. Это мастера на предприятиях, чиновники. Основной упор в деятельности этого уровня менеджеров приходится на работу с людьми, межличностные отношения и решения, связанные с техническим исполнением.

2)Большая власть находится в  руках менеджеров среднего уровня. Главная задача среднего звена  менеджеров заключается в нахождении  правильных методов решения наиболее  важных задач. Средний уровень  менеджеров также участвует в  составлении планов и постановке задач для своих подразделений, а иногда и для организации в целом. Менеджеры среднего уровня - это руководители структурных подразделений, начальники отделов и т. п.

3)Высшие менеджеры отвечают  за постановку глобальных задач,  формирование стратегии развития и внутренних ценностей организации. Высшие менеджеры управляют работой средних менеджеров. Типичными званиями высших менеджеров являются президент, главный исполнительный директор или первый вице-президент (табл. 2).

 

Таблица 2.Типичные звания менеджеров

Тип организации
Уровень менеджмента	Коммерческие организации	Образовательные организации	Правительственные организации
Высший менеджмент	-Председатель совета директоров, -Президент,  -Исполнительный директор и их  заместители	Ректор и проректора	-Министр и его заместители,  -руководители комитетов
Менеджеры среднего звена	-Менеджеры структурных подразделений, департаментов, отделов	Деканы	Руководители управлений департаментов, отделов
Менеджеры первичного уровня	-Менеджеры  -координаторы, -мастера, -производители работ	Заведующие кафедрами	Руководители программ

 

 

       

В зависимости от размеров компании одни и те же люди, которые формируют планы на высшем уровне, могут также участвовать в их реализации на нижнем уровне, вплоть до управления рабочими.

Менеджеры всех уровней в разной степени охватывают все сферы  менеджмента, т. е. маркетинг, финансы, операционный или производственный менеджмент, административный менеджмент, персонал и другие разновидности  менеджмента.

    Одновременно с созданием скалярной цепи происходит и специализированное разделение труда, т. е. закрепление конкретной работы за специалистами.

На данный момент, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Обратите внимание, на разделение труда между руководителями низового звена (рис. 3).

 

Рисунок 3.Сфера контроля и уровни управления.

 

Осуществление разделения труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна, может быть организация по сравнению с ее конкурентами.

Не менее важно и то, как  осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы.

Центральной характеристикой преднамеренного вертикального разделения труда в организации является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей.  организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис. 3. представляет пример вертикальной иерархии.

2)Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры.

Если одному руководителю подчиняется  довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере  контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления (рис. 4А).

Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре рис. 4Б).

 

Рисунок 4.Высокая и плоская структуры организаций.

 

 

В целом большие организации  с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

В организации А на рис.4 13 руководителей, каждый из которых имеет сферу  контроля, равную 2. В результате в  организации имеются 6 уровней управления.

В организации Б, где сфера контроля равна 6, существует только 3 уровня, несмотря на большее общее количество руководителей.

Не существует идеальной сферы  контроля. Многие переменные внутри самой  организации и во внешней среде  могут влиять на нее. Более того сфера контроля не является функцией размера организации. Например, Римская католическая церковь и компания по розничной продаже «Сирс», несмотря на огромные различия в целях и содержании деятельности, известны широкой сферой контроля и структурой, имеющей малое количество уровней. Церковь - организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, - имеет только 4 уровня. В отличие от нее, стандартная армейская рота, насчитывающая сто человек, имеет дюжину воинских званий и столько же уровней управления.

Необходимость в координации, существующая всегда, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

 

4)Технология

 

Технология - четвертая важная внутренняя переменная - имеет гораздо более  широкое значение, чем традиционно считается.

Социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья, будь то люди, информация или физические материалы, в искомые продукты и услуги.

Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает схожую трактовку: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технология тесно связаны  между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе (рис. 5).

 

 Рисунок 5.Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей.

 

По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью  которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование».

Первое применение стандартизации, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни - изобретателя хлопкоочистительной машины. Он высказал идеи стандартизации, выполняя по контракту работу по производству мушкетов для армии, которые до этого производились по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг, являющееся характеристикой нашего общества.

Сегодня существует очень малое  количество видов товаров, которые  в какой-то степени не были бы стандартизированы. Даже в автомобилях, сделанных по индивидуальным заказам, используют много стандартных компонентов. Стандартизация и механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства.

Стандартизация и механизация были уже широко известны. Когда в начале нашего века возникла автомобильная промышленность. В первые годы рабочий следовал за производимой машиной через весь технологический процесс, меняя, если необходимо, рабочее место, по мере установки основных компонентов на машину. Затем, в августе 1913 г. Генри Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. Поскольку рабочим больше не приходилось терять время на переход от одного рабочего места к другому, время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти» сократилось.

Сегодня движущиеся конвейерные сборочные  линии применяются почти повсеместно  при производстве самой сложной  продукции. Некоторые операции на сборочных  линиях в настоящее время настолько специализированы, что рабочий у конвейера лишь подкручивает несколько винтиков на одном и том же узле изо дня в день.

Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры имели глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и в целом на управление. В результате этих и более поздних инноваций технология и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность.