Внутренняя среда организации. 13

     Введение

     Для организации, функционирующей в  постоянно меняющемся мире, вопрос о содержании и изучении внутренней среды становится всё более актуальным. В условиях постоянной конкурентной борьбы, новых технологий,  и разнообразия видов деятельности необходимо рассматривать  организацию с точки зрения системного подхода, согласно которому решение организации в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами.

     Любая организация в процессе своей  жизнедеятельности взаимодействует  со многими другими организациями, осуществляет информационный обмен, находится  во взаимодействии и под контролем  государственных органов, законов  государства  и так же имеет  свою внутреннюю жизнь и  свои интересы. С точки зрения системного подхода, организация как открытая система - это механизм преобразования входной  информации или ресурсов в конечную продукцию в соответствии со своими целями. В этом выражается актуальность изучения данной темы: адекватная реакция на условия и изменения внешней среды, при разумном  управлении внутренней средой будут способствовать сохранению устойчивости и росту организации, как полноценно функционирующего организма.

     Внутренняя среда организации является значимым показателем уровня  организации и обуславливает её положение рынке, а такие её составляющие как персонал, технологии являются её потенциалом, эффективное управление которым и является способом достижения организационных целей.

     Теоретическое значение данной работы состоит в  том, что изучение внутренней среды  необходимо в первую очередь, для  того чтобы определить внутренние возможности  организации, уяснить задачи и цели, построить грамотную систему управления технологическими и социальными процессами в организации.

     В практическом плане, данная работа даёт возможность убедиться в том, насколько гибкая внутренняя среда  может влиять как на успех самой  организации, влиять на её положение, на конкурентном рынке, так и воздействовать, менять внешнюю среду, например, выпуская новые виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Целью моей работы является изучение составляющих внутренней среды организации и практического значения.

     Задачами  данной курсовой работы являются

1. Изучить теоретические аспекты понятия внутренняя среда организации. Выделить и  проанализировать её основные составляющие.
2. Провести анализ внутренней среды ЗАО фирмы «Система». Проследить тенденции внутренней среды в данной компании.
3. Разработать систему мероприятий, по совершенствованию отдельных составляющих внутренней среды фирмы, с расчетом их эффективности.

     Объектом  исследования ЗАО фирма «Система», предметом исследования – внутренняя среда фирмы.

     Для курсовой работы была использована информация из базовой учебной литературы, ресурсов интернета, периодических научных изданий, научных интернет - журналов.

     При написании курсового проекта  были использованы общенаучные и  частнонаучные методы исследования. 
 
 
 
 

     Глава 1. Теоретические  аспекты внутренней среды организации. Анализ её составляющих.

1. Понятие внутренняя среда и её роль в функционировании организации.

     Предметом науки и практики управления являются организации, как обособившиеся в результате общественного разделения труда хозяйственные звенья, способные удовлетворять потребности потенциальных потребителей и достигать свои цели с помощью производимых ими товаров и услуг. 
Каждая организация имеет как внутреннюю, так и внешнюю среду. Внутренняя среда организации объединяет все функциональные элементы внутри системы, взаимосвязанные между собой, для достижения общей цели. При всем многообразии типов организаций у них существуют общие, универсальные элементы (внутренние переменные).

     Наиболее  четко позволяет представить  внутреннюю структуру организации  системный подход. Как любая сложная  система, организация обладает входом и выходом посредством которых осуществляется обмен с внешней средой.

    На вход организации поступают необходимые для ее деятельности ресурсы, к которым следует отнести материальные, финансовые, информационные, людские ресурсы. В ходе переработки и использования этих ресурсов реализуются основные цели организации, или ее предназначение. В данном случае организация выступает как процессор, где к ресурсам прикладывается человеческий труд в соответствии с определенными технологиями, активно используются внутренние коммуникации.

     Для поддержания организационной системы  в рабочем состоянии необходимо взаимодействие ряда внутренних компонентов  организации, или ее структурных  составляющих.

     Организация представляет собой сознательно  координируемое  социальное образование  с определёнными границами, имеющее  определённый набор взаимосвязанных целей¹. ( стр. 76 Акимова. Стр. 65 Мильнер).

     Следовательно, системное взаимодействие внутри организации следует рассматривать как взаимозависимость четырех внутренних подсистем (компонентов): целей организации, структуры управления, технологий и персонала организации². (фролов СС) . [5.,102 стр.]

     Кроме этого к внутренней среде можно  отнести:

• производство;
• маркетинг и материально-техническое снабжение
• научно исследовательские и опытно-конструкторские разработки;
• финансовое управление, бухучет и отчетность.

         Основные компоненты организации могут эффективно взаимодействовать только в рамках определенных культурных норм и ориентироваться на определенную систему ценностей. Другими словами, субкультура организации, или организационная культура, оказывает существенное влияние на ее деятельность.

       Следует также отметить, что основные  компоненты организации невозможно  рассматривать изолированно, без  учета контекста внешнего окружения.  Современные исследователи в  области социологии организаций  полагают, что организацию (выделенную  как единое целое и обладающую  четкими границами) следует представлять  только в виде открытой системы.  Это означает, что в организации  нужно применять определенные  виды стратегии относительно  различных составляющих внешней  среды.

Таким образом, основные взаимосвязанные  компоненты организации  не определяют базовые направления и особенности деятельности организации, но и эффективность её взаимодействия с внешней средой.

2. Анализ основных составляющих внутренней среды организации.

     Информация  о внутренней среде организации  необходима, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые  организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше  уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация  обеспечивает возможность существования  своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. Также анализ основный составляющих внутренней среды организации необходим для того, чтобы понять основные особенности функционирования организации, определить степень взаимодействия между ними.

1. Дифференциация целей организации.

Создание  любой организации обусловлено  определенной целью. Цель - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы коммерческих  организаций является получение прибыли³ (Гражданский кодекс РФ (ст. 50 ч. I)

     Цели  организации разнообразны по виду и  содержанию. Например, цели у рядовых  исполнителей, руководителей высшего  уровня и у руководителя финансового  характеризуются существенными  различиями в видении будущих  результатов их деятельности. А.И. Пригожий, который считает, что совместная деятельность членов организации предполагает наличие по крайней мере трех видов взаимосвязанных организационных целей⁴ [74. С. 46].

     1. Цели-задания - программы общих  действий поручения, которые задаются  организацией более высокого  уровня или диктуются рынком. Эти задания определяют целевое существование организаций и  цели являются приоритетными, определяющими смысл существования организации.

     2. Цели-ориентации – совокупность целей участников, реализуемых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каждого члена организации. Если цели-задания и цели-ориентации расходятся, утрачивается мотивация на выполнение целей-заданий и работа организации может стать неэффективной.

     3. Цели системы обусловлены стремлением  сохранить организацию как самостоятельное  целое, т.е. сохранить равновесие, стабильность и целостность. Цели системы выражают стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения, к ее интеграции в ряду других.

     В первую очередь, необходимо заметить, что организации разного типа имеют разные цели. Цель коммерческих организации – получение прибыли, некоммерческие организации - могут создаваться с целью удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан. Классификацию целей следует считать важной научно-практической задачей, способствующей пониманию возможностей их практического использования при проектировании организации или в процессе ее функционирования.

     Классификация по направленности. В данном случае цели подразделяются по характеру тех  действий, которые намерены предпринимать  для их достижения.

     1. Цели функционирования - направлены на поддержание рабочего состояния организации. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов организации. Такие цели требуют постоянного напряжения сил.

     2. Цели усовершенствования – связаны  с активным действием. В случае недостижимости целей возможны негативные последствия, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.

     3. Цели развития аналогичны целям  усовершенствования, но относятся  к своеобразным формам роста,  расширения, обучения и прогресса. 

     Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы  на основе принципа достижения системой определенного состояния:  фактического, наличного и потенциального уровней. Руководство организации может выбирать различные целевые комплексы в зависимости от возможностей и потребностей организации.

     Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации  относительно показателей своей  деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Основные критерии: продуктивность, рыночные критерии, ресурсы, прибыльность, обновление, социальная ответственность.

     Классификация во временной области.

     Деятельность  по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как  реализуются среднесрочные и  долгосрочные цели.

     1. Текущие цели обычно относятся  к тем задачам, которые следует  решить в течение одного года.

     2. Среднесрочные цели охватывают  период протяженностью от одного до трех лет. Цели требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения.

     3. Долгосрочные цели обычно относятся  к периоду планирования деятельности  организации свыше трех лет. 

     Цели  организации не только придают смысл  ее деятельности и ориентируют в  отношении внешней среды, но и  способствуют интеграции коллектива организации  на основании единства устремлений его членов. Цели могут мотивировать организационную деятельность персонала; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации.

2. Организационная структура управления организацией.

     Структура управления является важным звеном в  системе управления компанией наряду с непосредственным процессом управления, методологией, техникой и технологией  управления⁵.( 43 смирнов)

     Сам термин «организация» предусматривает  определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в  состав организационной системы⁶. ( стр. 63  Рогожин)

     Принципы  управления наиболее точно сформулировал Анри Файоль.(приложение 1)

     Следования  данным принципам повышают эффективность  управления. Также важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия каждого члена организации, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Структура управления организацией составляется в виде схемы, дополненными соответствующими инструкциями. Различают следующие типы структур управления.

     Иерархичный тип структур управления.

     На  сегодняшний день основным принципом  построения организационных систем является иерархия ( с греч. –«священная власть»), на протяжении общественного развития трактовка этого термина существенно изменилась. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения, т.е. подчинения между различными уровнями управления организацией. Взаимодействие по горизонтали, обусловлено в первую очередь разграничение функциональных обязанностей⁷. (стр 64 Рогожин.)

     Современный тип иерархической структуры  имеет множество разновидностей. 

     Линейная  структура управления. (приложение 2)

     Все полномочия - прямые - идут от высшего  звена управления к низшему. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

     В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс  принятия решений; простота в понимании  и использовании. Возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

 В числе недостатков линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. 

     Линейно-функциональная структура управления. (приложение 2.1.)

     Это наиболее распространенная структура. Данная структура управления основана на принципе специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей (коммерческий директор, заместители директора, руководители отделов). Среди недостатков линейного-функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими.

     Линейно - штабная организационная структура. (приложение 2.2.)

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Недостатками является недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.

     Дивизионная структура управления.(приложение 2.3.)

     Предпосылка появления к концу 20-х годов, в  связана с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности, усложнением технологических  процессов в условиях динамически  меняющегося окружения. Этот тип характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Основным недостатком является рост вертикали управления (за счёт появления менеджеров, возглавляющих производственные отделения), дублирование функций управления.

     Органический  тип структур управления.

     Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, в связи с созданием международного рынка - обострением конкуренции, необходимостью быстрой реакции на рыночные изменения и неспособностью структур иерархического типа этому соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные, бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

     Матричная структура построения организации. ( приложение 2.4.)

     Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения  в группу специалистов компании с  целью работы над специальным  проектом. Она построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю, с другой, руководителю проекта, который наделен необходимыми, для выполнения проекта полномочиями. Данная структура применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, услуг, информации. Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление и использование персонала; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу; необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов; высокие требования к квалификации, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

     Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

     Проектная структура управления.( приложение 2.5.)

     Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). Наиболее эффективно эта структура работает в организация с небольшим количеством проектов.

     Процессы  проектирования организационных систем управления неразрывно связаны с необходимостью корректировки действующих структур. В условия нестабильности внешней среды корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям⁸. (230 рогожин). Этот процесс проектирования происходит на всех этапах жизненного цикла организации и может осуществляться различными взаимодополняющими методами.

1. Метод аналогий.
2. Экспертно-аналитический метод.
3. Метод структуризации целей – выработка системы целей и подцелей организации, включая их качественную и количественную формулировку и анализ.
4. Метод организационного моделирования – разработка форматизированных моделей.

     Необходимо  учитывать, что для внесения изменений  и затрат на изменения организационной структуры должны быть оправданы.

1. Изменением внешней экономической обстановкой
2. Неудовлетворительное функционирование предприятия
3. Перегрузка высшего руководства
4. Изменение технологии управления
5. Разногласия по организационным вопросам
6. Необходимость перераспределения полномочий
7. Отсутствие перспективы.
3. Мотивация персонала, как залог его успешного взаимодействия с организацией.

Члены организации формируют все ее структурные единицы; именно их усилиями реализуются цели организации, создаются  ее продукты.

     Структура организации, как система норм и статусов становится рабочим компонентом организации только после насыщения ее сотрудниками организации. В то же время структура организации предъявляет определенные требования к персоналу в соответствии с целями организации:

     1) признание и принятие культурных  норм организации, прежде всего  норм власти и подчинения, норм  деятельности, отношение к целям  организации;

     2) заполнение персоналом всех без  исключения статусов в организационной  структуре;

     3) функциональная включенность каждого  члена организации в общий  процесс достижения целей, что  означает не только выполнение  им требований своей роли, но  и сопряженность ее с другими  ролями, без чего невозможен эффект  синергии и успех деятельности организации в целом;

     4) подчиненность всех членов организации  заранее разработанным и поставленным  целям.

     Успешная  работа персонала организации невозможна без мотивации членов организации, их стремления к выполнению заданий  и соответствию ролевым требованиям. Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

     Методы  мотивирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Выделяют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

     - материальное поощрение;

     - организационные методы;

     - морально-психологические. 

     Наиболее  распространенной методом материального  мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать  один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

     Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.  Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной  и в дальнейшем.  

     С развитием личности расширяются  возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации  путем удовлетворения потребностей бесконечен.

     Организационные способы мотивации включают в  себя:

- участие  в делах организации (как правило,  социальных);