Внутренняя среда организации. 20

Содержание

1. Теоретическое содержание  внутренней среды организации  в современных условиях

1.1 Понятие, сущность внутренней  среды

1.2 Основные элементы внутренней  среды организации

1.3 Значение внутренней  среды в производственном потенциале  организации

2. Особенности элементов  внутренней среды ОАО «Оренбургуголь»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика деятельности ОАО  «Оренбургуголь»

2.2 Анализ внутренней среды  ОАО «Оренбургуголь»

2.3 Основные преимущества  внутренней среды организации

3. Основные направления  совершенствования деятельности  ОАО «Оренбургуголь»

3.1 Мероприятия по совершенствованию  организационной структуры ОАО  «Оренбургуголь»

3.2 Мероприятия по повышению  мотивации работников на улучшение  качества труда на предприятии  ОАО «Оренбургуголь»

Заключения

Список используемой литературы

Введение

Любая организация находится  и функционирует в среде. В  менеджменте под средой организации  понимается наличие условий и  факторов, которые воздействуют на функционирование предприятия и  требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

В структуре среды организации  различают факторы внутренней и  внешней среды.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм предприятия, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической  и производственно сбытовой деятельности предприятия. Она заключает в  себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Когда речь идёт о внутренней среде предприятия, имеется в  виду глобальная структура предприятия, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в  фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации  в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Информация о внутренней среде предприятия необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может  рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Анализ внутренней среды  позволяет также лучше уяснить  цели и задачи организации. Важно  то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим  работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Выбранная тема курсовой работы является актуальной, так как анализ внутренней среды дает представление  о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Предметом исследования курсовой работы является изучение влияния внутренней среды предприятия на качество хозяйственной  деятельности предприятия в рыночной экономике.

Цель курсовой работы состоит  в изучении внутренний среды предприятия  его элементов на примере действующего предприятия ОАО «Оренбургуголь».

Достижение поставленной цели курсовой работы обусловило необходимость  решения следующих задач:

1.Изучение теоретического  материала по внутренней среде  организации и составляющих её  элементов.

2. Анализ внутренней среды  действующего предприятия ОАО  «Оренбургуголь»

3.Выявление сильных и  слабых сторон этого предприятия.

4.Составление рекомендаций  по улучшению отдельных элементов  внутренней среды предприятия  ОАО «Оренбургуголь»

Теорией стратегического  менеджмента занимались и занимаются в настоящее время огромное число  экономистов, такие как Ансофф И., Дойль П., Котлер Ф., Портер М., Градов А.П., Бережной В.И., Бережная Е.В., Выханский  О.С., Наумов А.И. Большой вклад в  изучение внутренней среды предприятия  внесли так же работы М.Мэскона, З. Румянцевой, В Алешниковой, Д. Чупрова.

1. Теоретическое содержание  внутренней среды организации  в современных условиях

1.1 Понятие, сущность внутренней  среды

Развитие менеджмента  является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем  окружении, так и внутри самой  организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в  функционировании и развитии организации.

Наиболее полное определение  внутренней среды организации предложил  российский ученый, академик О. С. Виханский: под внутренней средой понимают ту часть общей среды, которая находится  в пределах организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько  элементов, состояние которых в  совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация [6].

Так Дж. Пирсоном и Р. Робертсоном  были выделены ключевые сферы внутренней среды, рекомендуемые для выявления  источников силы и слабости организации: кадры, организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и  учет. Анализ этих факторов позволяет  составить представление о внутренней среде организации ее сильных  и слабых сторонах. [3]

Согласно О.С. Виханскому, внутренняя среда имеет несколько  «срезов», состояние которых в  совокупности определяет возможности (потенциал) организации. [6]

Кадровый срез внутренней среды: взаимодействие менеджеров и  рабочих; наем, обучение и продвижение  кадров; оценка результатов труда  и стимулирование; создание и поддержание  отношений между работниками  и т.п.

Организационный срез: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и  ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление  исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие  стороны, которые связаны с реализацией  продукции: стратегия продукта, стратегия  ценообразования; стратегия продвижения  продукта на рынке; выбор рынков сбыта  и систем распределения.

При рассмотрении внутренней среды необходимо учитывать, что  организации представляют собой  системы, созданные людьми, и поэтому  существующая в организации внутренняя среда в основном является результатом  управленческих решений. Это, однако, вовсе  не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство  должно преодолеть в своей работе.

Внутренние переменные –  это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатом управленческих решений менеджера).

Внутренняя среда организации  – это динамичное явление, поэтому  факторы внутренней среды рассматриваются  как переменные (то есть в их развитии). Внутренняя среда – это взаимосвязанная  совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами  поведения. Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами: - происходит процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие  значения во внешней среде; - происходит обмен с внешней средой для  получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги); - организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как  отношение объема выходного продукта к затратам.

Анализ среды организации  – это процесс определения  критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут  оказать влияние на способности  предприятия в достижении свои целей [19].

Анализ среды выполняет  ряд важных функций в деятельности предприятия:

-          с точки зрения стратегического  планирования улучшает учет наиболее  важных факторов, влияющих на  экономическую организацию и  ее будущие;

-          с точки зрения политики предприятия  помогает ей создать о себе  наиболее благоприятное впечатление;

-          с точки зрения текущей деятельности  обеспечивает информацией, необходимо  для наилучшего выполнения рабочих  функций.

1.2 Основные элементы внутренней  среды организации

Для более глубокого понимания  организации представляется целесообразным рассмотреть, из каких элементов  состоит внутренняя среда и определить степень ее влияния на организацию.

В литературе по управлению существуют разнообразные подходы  к вопросу структуризации факторов внутренней среды предприятия:

Майкл Мескон рассматривает  пять переменных – цели, задачи, структуру, технологию, люди [ 14]; Румянцева З., Алешникова В. выделяют структуру, культуру и ресурсы, некоторые авторы, говоря о внутренней среде организации, проводят анализ ее потенциала – управленческого, производственного (экономического).[17].

Д. Б. Чупров в качестве элементов  внутренней среды организации выделяет цели, структуру, технологию, финансы, управление, персонал, коммуникацию.

Рассмотрим подробнее  основные элементы организации по М. Мэскону.

Первым и основным элементом  внутренней среды в организации  можно назвать наличие цели, поскольку, как известно, ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель – то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями.

Определение цели может быть дано двояким образом – для  внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для функционирования.

Многообразие целей организации  обычно не может быть сведено к  одному измерителю. Общепринято считать, что основной целью работы большинства  организаций является удовлетворение рыночной потребности в продукции  или услугах и получение прибыли. Прибыль – это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский  кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Но не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например, церквей, благотворительных фондов. Подобное разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20 % в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть  работы, которая должна быть выполнена  заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его  должности. На основе решения руководства  о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются  как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это  предписано, организация будет действовать  успешно.

Характеристики задач. Задачи организации традиционно делятся  на три категории. Это работа с  людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере  работа людей состоит из работы с  предметами. Задача же мастера —  это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.

Два других важных момента  в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое  для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить  каждую операцию, требуется всего  лишь несколько секунд. Исследователь  выполняет разнообразные и сложные  задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение  дня, недели или года. Для того чтобы  выполнить некоторые из задач, исследователю  требуется несколько часов или  даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит  менее монотонный, повторяющийся  характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Следующим немаловажным элементом  является структура организации, без  которой не может существовать ни одна организация.

До начала 90-х годов  в нашей стране преобладали структуры  с использованием модели, основанной на подходе «единственно правильный путь», поскольку организации рассматривались  в условиях полностью использовался  ситуационный подход, и тем более  не находил применения конфигурационный подход, для которого требуется определенный уровень развития рынка и конкуренции. Эти подходы стали находить применение только в последнее время. В целом  развитие структур управления нельзя рассматривать в отрыве от развития систем управления, ибо структура  – одна из характеристик организации  как системы.

Согласно /1/, структура –  это форма организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые  обеспечивают основные свойства системы. Таким образом, структура управления организацией дает представление о  ее подразделениях, службах и отдельных  должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Майкл Мкэскон дал следующее  определение: «структура организации - это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации» / /

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями. Целый  ряд авторов отмечает первичность  целей по отношению к структуре. Так как согласно /2/, цели организации  устанавливаются на основе миссии организации (ее генеральной, общей цели, философии  существования) и ценностей руководства, то структура должна соответствовать  ценностям организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре  является специализированное разделение труда. В большинстве современных  организаций разделение труда вовсе  не означает случайного разделения работ  между имеющимися людьми. Характерной  особенностью является специализированное разделение труда – закрепление  данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше  всех с точки зрения организации  как единого целого. В пример можно  привести разделение труда между  экспертами по маркетингу, финансам и  производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых  мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить  разделение труда в организации  – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и  то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой  работы. Центральной характеристикой  вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают  широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует  многоуровневая структура, а широкой  – плоская структура управления.

Не существует идеальной  сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи  могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры  не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.

Формулирование и сообщение  целей организации в целом  и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция  управления играет определенную роль в координировании специализированного  разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации  и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним элементом в  представленной схеме является понятие  технологии. Очень часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в  искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко  воспринимается сотрудниками как некий  механизм работы организации по превращению  исходных предметов труда в итоговые результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо  большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают  технологию как нечто, связанное  с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который  много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает  технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в  искомые продукты и услуги.

Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система  Джоан Вудворд - британской исследовательницы управления. Изучая производственные предприятия, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.

1. Единичное, мелкосерийное  или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается  только одно или малая серия  одинаковых изделий. Часто такое  изделие изготавливается для  определенного покупателя по  его спецификациям или является  опытным образцом. Большие компьютеры  “Ай Би Эм”, коммерческие “Боинги”  или военные реактивные самолеты, уникальное медицинское оборудование  или космические корабли —  все эти виды изделий производятся  индивидуально, точно так же, как  и продукция, изготовляемая по  индивидуальным заказам, например, доски для серфинга, прогулочные  суда, мебель, одежда.

2. Массовое или крупносерийное  производство применяется при  изготовлении большого количества  изделий, которые идентичны друг  другу или очень похожи. Такой  тип производства характеризуется  механизацией, использованием стандартных  деталей и конвейерным способом  сборки. Почти все потребительские  товары изготавливаются на базе  технологии массового производства.

3. Непрерывное производство  использует автоматизированное  оборудование, которое работает  круглые сутки для непрерывного  изготовления одинакового по  характеристикам продукта в больших  объемах. Примерами непрерывного  производства могут служить переработка  нефти, сталелитейное и медеплавильное  производство, работа электростанций.

Социолог и теоретик организаций  Джеймс Томпсон разработал для классификация  технологий систему, отличающуюся, но не противоречащую предыдущей. По его  мнению, технологии можно разделить  на три следующие категории.

1. Многозвенные технологии  характеризуются серией взаимозависимых  задач, которые должны выполняться  последовательно. Сборочные линии  массового производства являются  типичным образцом такого вида  технологии. Каждая операция по  сборке автомобиля должна выполняться  в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель  до того, как будет собрана  рама.

2. Посреднические технологии  характеризуются встречами групп  людей, таких, например, как клиенты  или покупатели, которые являются  или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это  посредническая технология, которая  связывает вкладчиков и тех,  кто берет займы в банке.  Телефонные компании выступают  посредниками между людьми, которые  хотят позвонить сами и которые  хотят, чтобы им позвонили.  Бюро по трудоустройству связывает  продавцов и покупателей рабочей  силы.

3. Интенсивная технология  характеризуется применением специальных  приемов, навыков или услуг,  для того, чтобы произвести определенные  изменения в конкретном материале,  поступающем в производство. Примером  такой технологии можно считать  монтаж фильма.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями  Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым  формам непрерывного производства. Интенсивные  технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства. Посреднические технологии занимают промежуточное  место между индивидуальными  технологиями и технологиями массового  производства. Ими, в основном, пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью  стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь.

Никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества, и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей.

Люди. Люди являются основой  любой организации. Без людей  нет организации. Люди в организации  создают ее продукт, они формируют  культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует  кадры, устанавливает систему отношений  между ними, включает их в созидательный  процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению  по работе.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в  ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение  людей в группах, характер поведения  руководителя, функционирование менеджера  в роли лидера и его влияние  на поведение отдельных людей  и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень  сложно.

Аспекты индивидуального  поведения. Поведение человека в  обществе и на работе является результатом  сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней  среды. В качестве таких характеристик  следует выделить:

Способности. Люди наиболее наглядно различаются по присущим им способностям, или качествам (способность  к кропотливой, спокойной или  быстро обновляющейся деятельности, способности к определенной физической, интеллектуальной или творческой деятельности). Различия в способностях частично объясняются  наследственностью, но, в основном, приобретаются с опытом.

Предрасположенность, одаренность. Под предрасположенностью понимается определенный потенциал человека в  отношении выполнения какой-либо деятельности. Влияние одаренности особенно очевидно в таких областях, как музыка и  спорт. Предрасположенность к какой-либо деятельности облегчает приобретение навыков к ее осуществлению.

Потребности. Потребность  есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности  чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, физиологические (потребность в пище, питье, тепле и т.п.) и психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. В целом, организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей  ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения, своей деятельности. Сознательно  или подсознательно, они решают, насколько вероятно или нереально  свершение чего-то значимого для  них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их поведение. Например, если люди не ожидают, что поведение, которого ждет организация, приведет их к достижению желаемых целей или  удовлетворения их потребностей, то они, вероятно, не будут работать эффективно.

Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты  поведения. Его можно определить как интеллектуальное осознание  получаемых ощущений. Именно восприятие определяет, что такое «реальность» для каждого конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно  происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно  происходящее. Не существует двух людей, которые воспринимали что-то совершенно одинаково. Поэтому, если руководство  хочет, чтобы работники стремились к достижению целей организации, то необходимо добиваться, чтобы эти  цели были восприняты и работники  поверили руководству, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. Отрицательное  восприятие руководства является одной  из причин возникновения серьезных  трудностей при любых переменах, которые объективно полезны для  работников.

Отношение. Точка зрения. Отношение есть выражение нашей  неприязни или привязанности  к предметам, людям, группам или  любым аспектам окружающей нас среды. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут  реагировать на те или иные изменения  в условиях труда, его стимулировании.

Ценности. Ценности - это общие  убеждения по поводу того, что является хорошим или плохим в жизни. Конкретные ценности руководителей часто ощущаются  во всей организации и отражаются в ее целях и политике.

Каждая организация, сознательно  или несознательно, устанавливает  свою собственную систему ценностей, вырабатывает свои обычаи и табу. Все  это является составным компонентом  организационной культуры.

Влияние среды на личность и поведение. Устойчивый набор индивидуальных характеристик, внутренне относительно согласованных, определяет личность. Руководители должны совершенствовать свою способность  направлять поведение рабочих таким  образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать  рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт

Внутренняя жизнь организации  состоит из большого количества различных  действий, процессов и подпроцессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные  процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые  же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в  очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые  охватывают деятельность любой организации  и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными  функциональными группами процессов  являются следующие: