Внутренняя среда организации. 16

Содержание

Введение 2

1 Теоретические основы изучения  внутренней среды организации  и ее влияния на развитие  организации 4

1.1 Сущность, особенности менеджмента 4

1.2 Элементы внутренней среды  организации и степень их влияния  на организацию 8

1.3 Взаимосвязь элементов внутренней  среды организации 20

1.4. Методы анализа внутренней  среды предприятия 20

2. Анализ внутренней среды предприятия  на примере предприятия ООО  «БАЗ-СУАЛ-Ремонт» 25

2.2. Общая характеристика предприятия  ООО «БАЗ-СУАЛ-Ремонт» 25

2.3. Анализ внутренней среды организации  ООО «БАЗ-СУАЛ-Ремонт» 26

Заключение 36

Список литературы 38

Введение

Любая организация  находится и функционирует в  рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Изучение  внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны  компании, руководство имеет возможность  расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней  средой, задача стратегического менеджмента  компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие  как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность  всех элементов организации и  влияние на них факторов внешней  среды.

В последней  главе  будет рассмотрен такой  важнейший элемент стратегического  планирования, как анализ внутренней среды. Анализ среды нужен для  определения стратегии поведения  предприятия и проведения этой стратегии  в жизнь.

Целью курсовой работы является анализ внутренней среды организации и её влияние на деятельность организации для принятия более эффективных управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- подобрать  и проанализировать литературу;

- изучение  внутренней среды организации  на примере ООО «БАЗ-СУАЛ-Ремонт»;

Объектом  исследования является внутренняя среда  организации.

Предметом исследования является внутренняя среда  организации и ее влияние на развитие организации.

При написании  курсовой работы  были использованы следующие методы:

1) анализ  литературы;

2) анализ  документов;

3) метод  наблюдения.

Актуальность  темы. Трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят  и эффективность производства, и  удовлетворение потребностей населения  в товарах и услугах.

Тема  «Внутренняя среда организации и ее влияние на развитие организации» является сегодня очень актуальной. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том  случае если, среда допускает его  осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она  заключает в себе потенциал, необходимый  для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

1 Теоретические основы  изучения внутренней среды организации и ее влияния на развитие организации

1.1 Сущность, особенности  менеджмента

Менеджмент  как особая профессия развивался по мере совершенствования разделения труда в организациях, когда выполнение общих функций стало возлагаться  на особую категорию наемных работников, которые должны устанавливать согласованность  между индивидуальными работами и выполнять общие функции, возникающие  из движения организации как процесса, имеющего целесообразный характер. Функции  управления, контроля и согласования становятся задачами особой категории  профессионально подготовленных работников – менеджеров.

Менеджмент  – это область человеческого  знания, помогающего эффективно осуществлять функции управления (планирования, организации, мотивации, контроля, коммуникации и принятия решений) в разнообразных  организациях.

Менеджмент  – это определенная категория  наемного персонала, осуществляющая работу по управлению на профессиональной основе.

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих  достижению поставленных целей при  принятии на себя менеджерами ответственности  за результативность воздействия (рис. 1).

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или  целей.

Группа  должна соответствовать  требованиям:

• наличие, по крайней мере, двух участников, которые считают себя частью этой группы;
• наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого состояния или результата), общей для всех членов группы;
• намеренная совместная деятельность всех участников группы, чтобы достичь значимой для всех цели.

Рисунок 1. Кольцо управления¹

Управление  включает три аспекта:

- «кто»  управляет «кем» (институциональный  аспект);

- «как»  осуществляется управление и  «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

- «чем»  осуществляется управление (инструментальный  аспект).

Пожалуй, центральным моментом роли менеджера  в управлении является понимание  им своей общей компетенции. Ясно, что общая компетенция менеджера  не может представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции безусловно связаны друг с другом. Менеджер должен обладать той суммой знаний из частных компетенций, которая позволяет принимать ему оперативные и стратегические решения, т.е. знать основы взаимозависимости частных компетенций, их значимость в бизнес-процессе, ключевые ресурсные ограничения и риски, связанные с ними.

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, они выполняющие  следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление  существующего состояния с желаемым («Где мы?» и «Куда идем?»);

- формирование  руководящих требований к действиям  («Что надо сделать?»);

- критериев  принятия решений («Какой путь  лучший?»);

- инструментов  контроля («Куда мы в действительности  пришли и что из этого следует?»  (рис. 2).

Рисунок 2. Сущность менеджмента

Организации бывают формальные и неформальные. Формальные организации - это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего  законодательства и установленных  регламентов.

Неформальные  организации - организации, которые  действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации  существуют в каждой формальной организации.

Цели - это  конкретные конечные состояния или  результаты, которых стремится достигнуть  группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе  процесса планирования и  сообщаются членам организации, что  является важнейшим  фактором координирования  деятельности группы.

Достижение  целей всякой организации предполагает преобразование ресурсов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. В зависимости от отрасли, в которой действует та или иная организация можно выделить среди ресурсов ключевые, в решающей степени, влияющие на достижение целей.

Менеджмент - это вид деятельности человека, который имеет общие и специфические  черты. Общие черты отражают этапы  развития цивилизации, уровень научно-технического прогресса и описаны в различных  научных подходах. Специфические  черты отражают национальные и исторические особенности, географические условия, уровень социально-экономических  отношений, культуру. Именно поэтому  существует понятие не только менеджмента  вообще, но и понимание существования  американской, японской, и, конечно  же, российской модели менеджмента².

Особенности российского менеджмента определяются:

• чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;
• комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;
• культурная среда, особенности общественного сознания и т.п.³

Воздействие факторов внешней и внутренней среды  придало российскому менеджменту  специфические черты.

Россия  сейчас находится в положении  «догоняющего» и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.

Российские  менеджеры должны не только изучать  науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных  культур (Россия является евроазиатской  страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия  для повышения конкурентоспособности  предприятия.

Менеджмент  от обычного управления отличается тем, что предполагает высокую степень  свободы руководителей и подчиненных  в условиях неопределенности ситуации. Управление же, сформировавшееся в  рамках административной системы, основывается, наоборот, на всемерном ограничении  такой свободы и идее предопределенности основных событий и процессов  на много лет вперед с помощью  всеохватывающего централизованного  планирования.

Отличительные особенности менеджмента заключаются  в том, что он ориентирует фирмы  на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное повышение эффективности  производства (получение оптимальных  результатов с наименьшими затратами), на свободу в принятии решений, на разработку стратегических целей и  программ и их постоянную корректировку  в зависимости от состояния рынка.

Однако  при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно  достаточно четко определить границы  деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также выделить отдельные  виды менеджмента: финансовый, инвестиционный, стратегический, инновационный, международный, производственный, информационный, кадровый, тайм-менеджмент, антикризисный, социальный, банковский, налоговый, экологический, риск-менеджмент.

1.2 Элементы внутренней  среды организации и степень  их влияния на организацию

При рассмотрении внутренней среды нужно учитывать, что организации представляют собой  системы, которые созданы людьми. Поэтому внутренняя среда, существующая в организации, в целом является результатом управленческих решений. Это, однако, совсем не означает, что  все внутренние факторы полностью  контролируются руководством. Часто  внутренний фактор есть нечто «данное». Именно это руководство должно преодолеть в своей работе.

Основным  элементом внутренней среды в  организации является наличие цели, поскольку ни одна из организаций (как  формальная коммерческая структура, так  и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более  существовать, если не будет определена её цель – то, ради чего организация  формируется, и будет действовать  в дальнейшем (рис. 1)⁴.

Рисунок 1. Цели - конечные состояния организации

Организация – это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями⁵.

Определение цели может быть дано двояким образом  – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс  функционирования.

У организации  могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных  типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или  услуг в рамках специфических  ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в  таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные  институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит  отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг  в рамках определенных бюджетных  ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании  с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации  имеют много целей. Для того чтобы  получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой  продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные  цели, но, вероятно, будут больше уделять  внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает  все последующие решения руководства.

Следующим элементом внутренней среды организации  является структура организации, без  которой не может существовать ни одна организация.

Структура организации - это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (рис. 2.).

Рисунок 2. Структура - внутренняя переменная

Структуру можно определить как форму организации  системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые  обеспечивают основные свойства системы.

Схему организационной  структуры фирмы можно представить  следующим образом (рис. 3).

Рисунок 3. Схема организационной структуры  фирмы

Структура управления организацией дает представление  о ее подразделениях, службах и  отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и  взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Т.Д. Питерс, Р.Х. Уотермен и Ж.Р. Филипс предложили схему «7–С». Данная схема позволяет сделать следующие выводы:

• все выделенные переменные взаимосвязаны, поэтому нельзя достичь значительного изменения в одной подсистеме без определенного продвижения в других областях;
• нельзя сводить все изменения в рамках организации к изменению только какой-либо одной подсистемы;
• существует, по крайней мере, семь факторов, которые оказывают воздействие на способность организации к изменению;
• в схеме не существует иерархии подсистем, заранее неизвестно какая из них сыграет решающую роль в предполагаемом изменении.

Изучение  рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится  в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение  потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления. Среду фирмы можно представить следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4. Среда фирмы

Внутрифирменное управление и управление фирмой как  субъектом рынка - две ступени  в иерархии управления жестко связаны  между собой диалектическим единством  внешней и внутренней среды фирмы. Внешняя среда фирмы выступает  как нечто заданное, внутренняя среда  фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые  ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике — прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя.

В большинстве  современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Таким образом, подтверждается сказанное выше: структура  – лишь одна из составляющих, но ее роль, тем не менее, значительна⁶.

Другим  немаловажным элементом в рассматриваемой  схеме является понятие «управление».

Необходимо  уделить внимание тому, как происходит процесс управления, рассматривая внутреннюю среду организации как систему  с множеством элементов. Современное  понятие «управление» означает процесс  координации различных деятельностей  с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации⁷.

Рассмотрим  основные типы управления.

1. Демократический  тип управления, возникший в рамках  партисипативной организационной культуры, является относительно новым для отечественных руководителей, он характеризуется демократической формой управления;

2. Коллективистский  тип управления. Этот тип управления  можно охарактеризовать как коллективистскую  управленческую фору, которая предполагает  единоличное принятие решений  лидером коллектива;

3. Рыночный  тип управления. Решения принимаются  в соответствии с законами  рынка, который, в конечном  счете, превращается в основной  критерий эффективности. Главным  рычагом воздействия на персонал  служат деньги, что вполне соответствует  рассмотрению персонала как субъектов  рынка труда⁸.

4. Бюрократический  тип управления. Этот тип управления  характеризуется следующим. Как  правило, решения принимаются,  вышестоящим руководителем в  соответствии с имеющимися у  него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя  является формальная власть, предоставляющая  в качестве рычага воздействия  на подчиненных возможность использования  методов прямого влияния (приказов, наказаний);

Следующий элемент – персонал. Персонал –  это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также  партнеры, которые привлекаются к  реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для  проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий  и т.д.

Для организации  эффективной деятельности персонала  необходимо учитывать следующие  параметры:

1) особенности  группового поведения;

2) особенности  индивидуального поведения;

3) особенности  поведения руководителей⁹.

Проблема  коммуникации заслуживает особого  внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производстве вызваны недостатком общения  или неумело организованными  способами передачи информации в  организации. Как известно, степень  взаимопонимания между людьми с  разными социальными ролями зависит  от того, насколько хорошо отлажен  процесс коммуникации, в котором  участвуют работники аппарата управления.

Сегодня существует большой опыт коммуникативного анализа в разных сферах человеческого  бытия. Коммуникация входит в число  постоянно изучаемых объектов науки  об управлении. Учёные разработали  множество моделей коммуникации, рассматривая её с точки зрения лингвистики, театрального искусства, психологии, философии, менеджмента. Так, языковая коммуникативная  проблематика является центральной  для психоанализа. Ведь язык, общение с пациентом является единственным способом заглянуть в бессознательное. Проблемами коммуникации в психологии занимались З. Фрейд, Ж. Лакан, К. Юнг.

С точки  зрения прагматики проблему коммуникации изучал Поль Грайс. Он предложил серию постулатов, описывающих процесс коммуникации. Свои постулаты он объединил под общей шапкой «кооперативного принципа»: «Делайте ваш вклад в разговор таким, как требуется на той стадии, на которой это происходит в соответствии с принятой целью или направлением беседы, в которой вы принимаете участие. Это общее правило реализуется в рамках категорий Количества, Качества, Отношения и Способа».

Категория количества реализуется в рамках таких постулатов:

• делайте ваш вклад столь информативным, насколько это требуется;
• не делайте своего вклада более информативным, чем требуется.

Категория качества требует говорить правду:

• не говорите то, что вы считаете ложью;
• не говорите того, для чего у вас нет достаточных доказательств.

Категория отношений требует быть релевантным.

Категория способа требует от вас быть ясным  и понятным, избегая двусмысленности¹⁰.

Изучением коммуникации в организации занимаются как российские ученые, такие как  Б.З. Мильнер, Г.Г. Почепцов, так и зарубежные Р. Бландел, С. Блэк. Общим для всех исследований является утверждение о том, что организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому  количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам за ее пределами¹¹.

Коммуникацию  они определяют как использование  слов, букв, символов для получения  информации об объекте. При передаче подобных символов часто возникают трудности, вызванные недостатком общения, и руководство предприятий вынужденно постоянно призывать к регулярному и своевременному предоставлению информации сотрудникам, ее ожидающим. Западные ученые выявили, что в средней или крупной компании существует определенная и прочно связанная коммуникационная цепочка от высшего руководства вниз к сотрудникам, причем эффективность работы компании существенно зависит от того, насколько четко и быстро осуществляется связь по цепочке¹². Также было выявлено, что на качество коммуникации могут влиять следующие пункты:

• хорошее личное понимание между отправителем и получателем, основанное на уважении и вере в равенство, неприкосновенности и честности;
• соглашение на процедуре обратной связи. Осуществление обратной связи подразумевает мета-общение (общение об общении). Для этого процесса создан набор простых правил, например: процесс обратной связи имеет более высокие приоритеты, чем основное общение, т.к. во время обратной связи нельзя быть невежливым;
• желание понять друг друга, даже если это требует больших временных затрат и энергии;
• определение ситуации терминами чьих-либо чувств ведет за собой интерпретацию, но не старание объяснить ситуацию объективными терминами¹³.

Исследования  зарубежных ученых показали, что существует три способа передачи культурной информации в организации:

1) горизонтальная  трансмиссия, при которой освоение  культурного опыта и традиции  идет в общении со «сверстниками»;

2) непрямая  трансмиссия, при которой индивид  обучается у окружающих его  «родителей» как на практике, так и на специальных курсах;

3) вертикальная  трансмиссия, в ходе которой  социокультурная информация передаются от «родителей» к «детям»

Иными словами, информация к сотруднику может поступать  несколькими способами: спускаться сверху, передаваться из одного отдела в другой или путем обучения у  консультантов.

Данные  способы передачи культурной информации позволяют предположить, что в  процессе передачи информации задействовано  большое количество людей, групп. Их можно условно разделить на несколько  групп в зависимости от выполняемых  функций.

• «авторитеты» – прививают сотруднику культурные нормы и ценности на собственном примере;
• «опекуны» – осуществляют наблюдение за вновь пришедшими сотрудниками, удовлетворяют его физические и эмоциональные потребности;
• «воспитатели» – обучают сотрудника, целенаправленно передают ему знания и навыки;
• «дисциплинаторы» – распределяют наказания;
• «компаньоны» – занимают равное положение и участвуют в совместной деятельности;
• «сожители» – сотрудники, находящиеся в одном кабинете, отделе.

Все перечисленные  роли могут быть утверждены как формально, так и неформально¹⁴.