Внутренняя среда организации и ее корпоративная культура (символы, придания, герои, церемонии, девизы) на примере организации ОАО «Альфа-

Министерство образования  Российской Федерации

Самарский Государственный  Аэрокосмический Университет 

имени академика С.П.Королева

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа по курсу

«Основы менеджмента»

на тему:

«Внутренняя среда организации  и ее корпоративная культура

(символы, придания, герои,  церемонии, девизы)

на примере организации  ОАО «Альфа-банк»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Федорина Ж.С

Группа 735

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара 2011 

Оглавление

1. Внутренняя среда организации и ее корпоративная культура 4

1.1 Понятие организации. Общие черты организаций 4

1.2 Понятие внутренней среды организации. 6

1.3 Переменные внутренней среды организации 8

1.3.1 Цели 8

1.3.2 Структура 10

1.3.3 Задачи 11

1.3.4 Технология 12

1.3.5  Люди 14

1.4 Понятие корпоративной культуры 17

2.  Характеристика организации ОАО “Альфа-банк ” 19

2.1 Характеристика деятельности организации 19

2.2Структура управления предприятием 20

2.2.1 Совет директоров 21

2.2.2 Правление Альфа-Банка 21

2.2.3 Топ-менеджмент 23

3.1Анализ внутренней среды в ОАО “Альфа-банк ” 24

3.1.1 Цели и задачи ОАО “Альфа-банк ” 24

3.1.2 Структура ОАО “Альфа-банк ” 24

3.1.3 Технологии ОАО “Альфа-банк ” 25

3.1.4 Персонал ОАО “Альфа-банк ” 27

3.2Анализ корпоративной культуры в ОАО “Альфа-банк ” 28

3.2.1 Кодекс корпоративной этики в ОАО “Альфа-банк ”. 28

3.2. Корпоративная культура в ОАО “Альфа-банк ” 31

3.2.1. Миссия ОАО “Альфа-банк ” 31

3.2.2. Ценности ОАО “Альфа-банк ” 31

3.2.3 Девиз и слоганы в ОАО “Альфа-банк ” 32

3.2.4 Церемонии в ОАО “Альфа-банк ” 32

 

 

 

Введение

Жизнедеятельность каждой фирмы представляет собой  двухсторонний процесс. Деятельность фирмы, с одной стороны, - это ориентация на внешнюю среду рынка. С другой стороны - это ориентация на внутреннюю среду фирмы, функционирующую в  условиях рынка, обеспечение работы с кадрами, что в единстве характеризует  максимальную эффективность фирмы, выживаемость социально-экономическую, социально-психологическую. Внутренняя среда фирмы является своего рода лакмусовой бумажкой общего состояния  компании. Работа с персоналом, отслеживание конфликтов между руководителями и  подчиненными, корпоративные издания, совместные мероприятия, отчеты, финансовый контроль и многое другое входит в  обязанности отдела по работе с персоналом или группы людей в составе  департамента PR.

В настоящее  время на первый план в управлении фирмой выходит работа с репутацией, и неизменно важную роль в поддержание  репутации играет персонал. Внутренний климат компании, доверие и обязательства - это слагаемые успеха при стратегическом планировании, кризис менеджменте, выстраивании отношений с конкурентами. В крупных  компаниях существуют целые группы специалистов, разрабатывающие специальные  программы и проводящие маркетинговые  исследования внутри фирмы.

Целью данной работы является рассмотрение внутренней среды и корпоративной культуры организации.

Задачами  работы являются:

- рассмотреть  внутреннюю среду предприятия  и ее переменные;

- рассмотреть  корпоративную культуру организации;

- проанализировать  внутреннюю среду и корпоративную культуру организации;

-дать рекомендации по  совершенствованию корпоративной  культуры в организации. 

1. Внутренняя  среда организации и ее корпоративная  культура

1.1 Понятие организации. Общие черты организаций

Организация - это группа людей, деятельность которых  сознательно координируется для  достижения общей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим  требованиям: 1) наличие, по крайней  мере, двух людей, которые считают  себя частью этой группы; 2) наличие  общей для всех членов группы цели - желаемого конечного состояния  или результата; 3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе для достижения значимой для  всех цели.

 

Выделяют  формальные и нефомальные организации. Приведённое выше определение дано для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.

 

Сложные организации  имеют не одну, а целый набор  взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвязаны, но и взаимозависимы. Например, универмаг может добиться своих целей - получить запланированную  прибыль и установленный темп роста продаж, только если добьётся закупки необходимых товаров  по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, а продавцы сумеют эффективно работать с клиентами.

 

Общие черты  организаций. Организацией необходимо управлять. Это обусловлено тем, что все организации, как правило, сложны, что объясняется их следующими общими чертами:

 

Преобразование  ресурсов. Цели всех организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Организации используют два основных вида ресурсов:

· человеческие ресурсы

· капитал

 

Человеческие  ресурсы - труд, прежде всего, человеческий капитал, т.е. труд квалифицированного персонала.

 

Капитал, в  том числе собственно капитал-финансовые ресурсы, а так же капитал, вложенный  в технологию, включая оборудование, материалы, энергию, информацию.

 

Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в производственных организациях. В организациях обслуживания, в некоммерческих организациях также  используют перечисленные ресурсы.

 

Значимость  от внешней среды. Одной из важнейших  черт организации является её взаимосвязь  с внешней средой. Любая организация  зависит от окружающего мира, как  в части получения ресурсов, так  и части отношения потребителей, которые используют результаты её деятельности.

 

Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные  факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации  преимущество. Но выгодно использовать новую технологию организация сможет, если будет стабильная экономическая  конъюнктура. В противном случае капиталовложения могут не окупиться.

 

Горизонтальное  разделение труда является важнейшей  чертой организаций. Если два человека участвуют в одном и том  же процессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т.е. специализироваться. Это и называют горизонтальным разделением труда. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания, организация производит во много раз больше продукции, чем  остальные люди, работающие самостоятельно.

 

Наиболее  известным примером горизонтального  разделения труда на предприятии  являются производство, маркетинг и  финансы. Это основные виды деятельности организации.

 

Подразделения. В организациях горизонтальное разделение обычно достигается за счёт образования  подразделений, выполняющие специфические  работы и добивающихся специфических  целей. Такие подразделения часто  называются отделами, службами, цехами. Существуют и другие названия подразделений, например, в университете - это факультеты, институты, колледжи.

 

Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, сложные  организации состоят из нескольких, взаимосвязанных организаций подразделений, специально созданных для достижения конкретных целей, а также многочисленных неформальных групп, возникающих случайно. Подразделения, в свою очередь могут  состоять из более мелких подразделений.

 

Вертикальное  разделение труда. Так как работа в организации разделяется на составные части, то для достижения успеха необходимо её координировать. Работу по координации должен выполнять  управляющий - руководитель. Следовательно, в организации существует две  формы разделения труда. Первая представляет собой разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, - это горизонтальное разделение труда. Вторая форма - вертикальное разделение труда - определяет работу по координированию  действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей  представляет собой сущность управления.

 

Управление. Организация может добиться своих  целей, если задачи, решаемые её персоналом, будут координироваться путём вертикального  разделения труда. Поэтому управление является значимой для организации  деятельностью. В организации должны назначаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответственности.

 

В небольших  организациях управленческие функции  часто могут совмещаться с  другими видами работ. Например, в  небольшом магазине директор может  управлять делом, совершать закупки  товаров, а иногда и подменять  продавца. По мере роста организации  работа по управлению должна всё более  четко отделяться от неуправленческой работы. В крупных организациях руководители лишь иногда выполняют работу, не связанную  с координацией работы других, например, ведут переговоры с крупными клиентами.

2. Понятие внутренней среды организации.

 

Чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление о  внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о  внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее  окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь  для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация  должна учитывать при определении  своих целей при их достижении.

 

Внутренняя  среда организации оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

 

Внутренняя  среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор  ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация.

 

Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие  процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение  кадров; оцен-ка результатов труда  и стимулирование; создание и поддержание  отношений между работниками  и т.п.

 

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение  и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в  себя: коммуникационные процессы; организационные  структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

 

Маркетинговый срез внутренней среды организации  охватывает все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия  ценообразования; стратегия продвижения  продукта на рынке; выбор рынков сбыта  и систем распределения.

 

 

Финансовый  срез включает в себя процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств в  организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

1.3 Переменные внутренней среды организации

 

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

 

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку  организации представляют собой  созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом  управленческих решений. Это, однако, вовсе  не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство  должно преодолеть в своей работе.

 

Основные переменные в самой  организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

1.3.1 Цели

 

Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными  общими целями. Организацию можно  рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям  выполнить коллективно то, чего они  не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния  или желаемый результат, которого стремится  добиться группа, работая вместе. Специалисты  утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

 

В ходе процесса планирования руководство  разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координиро-вания, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

 

У организации могут быть разнообразные  цели, особенно это касается организаций  различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений -- по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

 

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные  организации имеют много целей. Для того чтобы получить прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

 

В подразделениях, так же как и  во всей организации, необходима выработка  целей. Цели подразделений в различных  организациях, которые имеют сходную  деятельность, будут ближе между  собой, чем цели подразделений в  одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

 

Основной целью работы большинства  организаций является получение  прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

 

 максимизацию прибыли;

 

получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при  планировании прибыли она считается  “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;

 

минимизацию прибыли. Этот вариант  обозначает максимизацию минимума ожидаемых  доходов наряду с минимизацией максимума  потерь.

 

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные  организации имеют много целей. Некоммерческие организации тоже имеют  разнообразные цели, но, вероятно, будут  больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие  решения руководства.

1.3.2 Структура

Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных  подразделений, связи между этими  подразделениями и объединение  подразделений в единое целое.

 

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные  в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достигать целей  организации.

 

Одной из основных концепций,  имеющих  отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций  разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между  имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки  зрения организации как единого  целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

 

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям. Если организация  достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в  организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

 

Не менее важно и то, как  осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда  необходимо для успешной групповой  работы. Центральной характеристикой  вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни “высота” структуры не показатель величины самой организации.

 

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

 

Формулирование и сообщение  целей организации в целом  и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция  управления играет определенную роль в координировании специализированного  разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации  и что они делают, чтобы их выполнить.

1.3.3 Задачи

 

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это  предписанная работа, серия работ  или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а  его должности. На основе решения  руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые  рассматриваются как необходимый  вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация  будет действовать успешно.

 

Задачи организации традиционно  делятся на три категории. Это  работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере  работа людей состоит из работы с  предметами. Задача же мастера - это  в основном работа с людьми. В  то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

 

Два важных момента в работе - это  частота повторения данной задачи и  время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может  состоять в выполнении задачи по сверлению  отверстий тысячу раз в день. Чтобы  выполнить каждую операцию, требуется  всего лишь несколько секунд. Исследователь  выполняет разнообразные и сложные  задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение  дня, недели или года. Для того чтобы  выполнить некоторые из задач, исследователю  требуется несколько часов или  даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит  менее монотонный, повторяющийся  характер и время выполнения каждого  вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего  уровня к высшему.

 

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией  специализации. Как показал в  своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может  существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические  нововведения и системное сочетание  техники и специализации труда  сделали специализацию задач  углубленной и сложной до такой  степени, о которой и думать не мог Смит.

1.3.4 Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее  значение. Большинство людей рассматривают  технологию как нечто, связанное  с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который  много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает  технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или  физические материалы - в искомые  продукты и услуги.

 

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование  стандартных деталей может существенно  облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

 

В начале века появилось такое понятие  как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти  повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

 

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и  классификации. Существует несколько  способов классификации, я опишу  классификацию по Вудворд и по Томпсону.

 

Классификация технологии по Джоан  Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории  технологий:

 

1. Единичное, мелкосерийное или  индивидуальное производство, где  одновременно изготавливается только  одно изделие.

 

2. Массовое или крупносерийное  производство применяется при  изготовлении большого количества  изделий, которые идентичны друг  другу или очень похожи.

 

3. Непрерывное производство использует  автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки  для непрерывного изготовления  одинакового по характеристикам  продукта в больших объемах.  Примеры - переработка нефти, работа  электростанций.

 

Социолог и теоретик организации  Джеймс Томпсон предлагает другие три  категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

 

1. Многозвенные технологии, характеризуемые  серией независимых задач, которые  должны выполняться последовательно.  Типичный образец - сборочные  линии массового производства.

 

2. Посреднические технологии характеризуются  встречами групп людей, таких,  например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят  быть взаимозависимыми.

 

3. Интенсивная технология характеризуется  применением специальных приемов,  навыков или услуг, для того  чтобы произвести определенные  изменения в конкретном материале,  поступающем в производство.

 

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям  массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное  место между индивидуальными  технологиями и технологиями массового  производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными  областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

 

Нельзя назвать какой-то один тип  технологии лучше другого. В одном  случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную  пригодность данной технологии, когда  они делают свой потребительский  выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении  относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным  технологиям.

 

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может  быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

1.3.5  Люди

 

Люди являются основой любой организации. Без  людей нет организации. Люди в  организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит  то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера  являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает  систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс  совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

 

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности  и т.п. Все эти отличия могут  оказывать серьезное влияние  как на характеристики работы и поведение  отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами  таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов  поведения и деятельности каждого  отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия  его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для  него характерно наличие отношения  к своим действиям и действиям  окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В  этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных  задач, от чего в большой степени  зависит успех функционирования организации.

 

Внутренняя  жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости  от типа организации, ее размера и  вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней  ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом  размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые  являются объектом управления со стороны  менеджмента. Данными функциональными  группами процессов являются следующие:

 

производство;

 

маркетинг;

 

финансы;

 

работа с  кадрами;

 

эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

 

Управление  производством состоит в осуществлении  управления процессом переработки  сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация  предлагает внешней среде. Для этого  менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием  продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники  по процессу с целью оптимизации  затрат на изготовление и выбор методов  изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных  товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования  и конечной продукции; контроль качества.