Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Внутрифирменные правила поведения в компании «К-Раута»

Содержание.

Введение…………………………………………………………………….2

Понятие и виды организационной культуры………………………3
История и структура компании «ТЕКС»…………………………...4
История и структура компании «КЕСКО»…………………………7
Компания «К-Раута»…………………………………………………8
Влияние организационных изменений на формирование организационной культуры компании «К-Раута»……………..…..12
Основные направления организационных изменений в компании «К-Раута»…………………………………………………………………14
Традиции и обычаи компании «К-Раута»…………………………..15
Внутрифирменные правила поведения в компании «К-Раута»…...16

Заключение…………………………………………………………………..18

Список литературы………………………………………………………….21

Введение.

Организационная культура является предметом изучения многих наук: социальной психологии, психологии менеджмента, психологии организационного поведения и многих других научных дисциплин.

Любая организация имеет собственную организационную культуру, даже если она нигде формально не закреплена. В крупных организациях, где взаимоотношения, которые возникают по ходу деятельности корпорации, зачастую сложны и многогранны, формированию организационной культуры, включающей законодательную базу и морально-этические основы взаимодействия в организации, нужно уделять особое внимание.

Актуальность темы связана с тем, что в наше время в мире широко распространены процессы интеграции, и часто организации из разных стран мира стремятся к слиянию. Но так как процессы слияния сопровождаются большими организационными изменениями, они влияют и на саму организационную культуру предприятий. Объединившиеся организации имеют уже сложившуюся организационную культуру, которая может не соответствовать целям нового предприятия. И тогда перед новыми владельцами встают вопросы, насколько старая организационная культура соответствует целям новой организации, каким образом изменить её, чтобы она работала на цели новой компании, при этом не растеряв накопленный положительный опыт предыдущей организационной культуры, и не вызывала отторжения у персонала, привыкшего к старой организационной культуре.

В данной работе речь пойдет о вхождении российской организации в состав крупной финской компании. А именно, о продающих подразделениях компании «ТЕКС» и финского концерна «КЕСКО». В марте 2005 года магазины «Строй Мастер», являющиеся продающими подразделениями компании «ТЕКС», были выкуплены финским концерном «КЕСКО» и переименованы в сеть магазинов «К-Раута». В результате в магазинах были проведены значительные организационные изменения, в том числе было введено новое руководство по организационной культуре.

Понятие и виды организационной культуры.

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. Поэтому необходим особый инструмент управления, который позволит связать сложную систему целей воедино. Сегодня для многих успешно работающих компаний таким инструментом является организационная культура.

Но организационная культура не только формирует общую приверженность целям. Она создает особую атмосферу организации, которая позволяет отличать одну организацию от другой; организационная культура укрепляет социальную стабильность на предприятии; формирует особую систему взаимоотношений на предприятии, часто становится мощным фактором мотивации.

Одной из самых распространенных типологий является типология Камерона К.С. и Куинна Р.Э.. Они выделяют следующие типы культуры:

иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая.

История и структура компании «ТЕКС».

В данной работе речь идет о вхождении российской организации в состав крупной финской компании. А именно, о продающих подразделениях компании «ТЕКС» и финского концерна «КЕСКО». И сначала необходимо рассмотреть историю компании «ТЕКС».

Компания «ТЕКС» была зарегистрирована 28 ноября 1991 года в Санкт-Петербурге. Начало активной деятельности на рынке строительных и отделочных материалов – «ТЕКС» специализируется на изготовлении столярных изделий: дверных и оконных блоков, плинтусов, наличников (поэтому Днем Рождения Компании принято считать День Строителя – 7 августа 1994 года).

За девять лет успешной работы Компания «ТЕКС», используя мировой опыт развития производства и продвижения торговой марки, стала одним из крупнейших производителей лакокрасочной продукции в России. «ТЕКС» занимает более 10% рынка отечественных ЛКМ в России. Мощность производственных линий – более 10000 тонн ЛКМ в месяц.

В Санкт-Петербурге лакокрасочные материалы под маркой «ТЕКС» по показателю использования лидируют как среди профессионалов (76,3% строительных организаций используют краски «ТЕКС»), так и среди индивидуальных потребителей (25,5%), что в несколько раз опережает показатели ближайших конкурентов.

Компания «ТЕКС» имеет разветвленную дистрибьюторскую сеть продаж во всех регионах России, а также в Литве, Латвии, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Украине, Беларуси и Молдове и проводит со своими партнерами единую ассортиментную, ценовую и рекламную политику.

Компания не стоит на месте, она продолжает развиваться, занимать все новые сегменты рынка строительно-отделочных материалов, расширяя ассортимент продукции под торговой маркой «ТЕКС» и постоянно улучшая качество, цену и сервис, чтобы сохранять постоянных и завоевывать признание новых клиентов. Структура компании является «скелетом» организации. От того, по какому принципу сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными работниками, зависит способность компании полноценно функционировать и развиваться.

1. ДИРЕКЦИЯ.

Осуществление общего руководства компанией, координация деятельности всех подразделений, долгосрочное планирование развития компании, принятие стратегически важных решений.

2. СЕКРЕТАРИАТ.

Планирование и организация рабочего дня руководства компании, контроль выполнения подразделениями задач руководства, ведение документооборота, решение административных вопросов.

3. ПРОИЗВОДСТВО.

Лакокрасочное производство – одно из крупнейших подразделений компании. На начало 2003 года здесь занято более 700 человек.

4. МАРКЕТИНГОВЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.

Значительную роль в достижении успеха «ТЕКС» сыграла маркетинговая политика компании. Она строится на анализе состояния рынка, выборе направлений оптовых продаж, определении ценовой политики, выработке стратегии продвижения товаров, проводимых менеджерами одного из важнейших отделов компании.

5. ПРОДАЮЩИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.

* Отдел городских продаж.

6. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СЛУЖБА.

Подчиняется Финансовому директору и включает в себя следующие отделы:

* Казначейство.

* Финансово-экономическая служба производства.

* Финансово-экономическая служба Розничной сети.

* Финансово-экономическая служба Оптовой торговли.

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.

* Бухгалтерия.

* Отдел персонала.

* Юридический отдел.

* Телефонно-маркетинговая служба (ТМС).

* Отдел рекламы и PR.

* Складская служба.

* Отдел АСКУ (автоматизированного складского учета).

* Отдел Информационных технологий.

* Транспортный отдел.

* Служба безопасности.

8. ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.

* Служба Главного Энергетика и Главного Механика.

* Отдел капитального строительства.

* Служба главного инженера.

* АХЧ (административно-хозяйственная часть).

История и структура компании «КЕCКО».

Компания «КЕСКО» создана в 1940 году в Финляндии. Акции котируются на Фондовой бирже Хельсинки с 1960 года и насчитывается 28 500 акционеров. Количество персонала составляет около 50 000 человек. «КЕСКО» активно развивает торговые концепции и услуги, высоко ценимые розничными продавцами и оптовиками. В Финляндии «КЕСКО» работает в тесной сетевой кооперации с розничными продавцами (франчайзинг) и выступает в качестве независимого розничного продавца за границей. Основными сферами компетенции «КЕСКО» являются: создание новых концепций торговли, закупочные и логистические услуги, маркетинг и развитие сети розничных магазинов.

Структура холдинга «KЕСКО».

«КЕСКО» – это активная компания во многих торговых секторах:

«Kesko Food» – продуктовые магазины, занимающие 41% от продаж.
«Rautakesko» – продажа строительных материалов и товаров для дома – 27%. В России это сеть строительных гипермаркетов К-Раута.
«VV- Auto» – продажа автомобилей и запчастей – 8%.
«Anttila» – торговля в гипермаркетах – 6%.
«Kesko Agro» - продажа сельхозпродукции – 8% .
Другая деятельность – 10%.

Миссией «Rautakesko» является – в сотрудничестве с клиентами повышать качество жилья в странах Скандинавии, Балтии, Белоруссии и России. А также стремиться к лидирующему положению в этих странах и стать лидером в секторе улучшения жилья в Финляндии.

Цель «Rautakesko» – лидирующая компания в области торговли товарами для дома в Европе и России.

Функции «Rautakesko»– закупки и логистика, закупочные операции по всему миру, самая актуальная информация и транспортные системы.

Компания «К-Раута».

В структуру компании «К-Раута» входят следующие отделы:

Отдел закупок. Определяет ассортиментную и ценовую политику, ведет работу по поиску, привлечению поставщиков, поддержанию продуктивного и взаимовыгодного сотрудничества с ними, а также за продвижение товаров через наши магазины.
Отдел персонала. Работает по двум направлениям:

развитие персонала: подбор, адаптация, обучение, мотивация, аттестация персонала, разработкой и поддержание корпоративной культуры, разработка и внедрение программ социальной поддержки, организация корпоративных мероприятий.

кадровое делопроизводство – обеспечение документального сопровождения трудовой деятельности сотрудников в соответствии с законодательством РФ и внутренними правилами Компании.

Бухгалтерия. Основные функции – учет и контроль финансовых потоков. Состоит из трех подразделений: отдел по работе с поставщиками, отдел по работе с покупателями и отдел по расчету заработных плат.

Финансово-экономическая служба. Занимается анализом финансовой деятельности и финансовых результатов.
Департамент логистики. Разрабатывает стратегию по управлению товарными запасами Компании, внедряет и контролирует процессы, направленные на повышение эффективности движения товаров и связанной с ними информации от поставщиков до конечного потребителя.
Юридический отдел. Проводит правовую экспертизу всех сделок, заключаемых Компанией и всех внутренних документов; защиту интересов компании в судебных и иных органах власти; разбор претензий юридических и физических лиц, а также обеспечивает защиту интеллектуальной собственности компании.
Департамент открытия новых магазинов.
Отдел информационных технологий. Занимается обеспечением подразделений Компании средствами вычислительной, орг.техники, телефонией и программным обеспечением. Представители отдела есть в каждом магазине, где также обслуживают работу кассовых аппаратов.
Отдел рекламы. Разрабатывает рекламную и креативную стратегию, занимается поддержанием единого фирменного стиля Компании, оформлением торговых залов и мест продаж, проведением совместных акций с фирмами – партнерами, оценкой эффективности всех рекламных мероприятий.
Контрольно – ревизионный отдел. Курирует подготовку и проведение инвентаризаций, осуществляет контроль состояния учета товарных запасов в отделах розничных продаж, выявляет недочеты в учете и участвует в разработке мер по его улучшению.
Отдел безопасности и управления рисками.
Департамент розничной торговли. Состоит из:

А) продающего подразделения:

- отдел ЛКМ Колеровки,

- отдел интерьера,

- отдел напольных покрытий,

- отдел дверей,

- отдел плитки,

- отдел сухого строительства,

- отдел сантехники,

- отдел электроинструмента,

- отдел светильников,

- отдел электрики,

- оптовый отдел.

Б) Обслуживающие подразделения.

- отдел информации и возвратов,

- отдел доставки,

- отдел товарных запасов,

- складская зона,

- расчетно-кассовый узел.

«К-Раута» предлагает безопасные идеи и решения для строительства и обустройства дома в соответствии с положениями клиентов. Результаты опроса клиентов показывают, что клиенты довольны услугами, часами работы, профессионализмом и дружелюбием персонала, широким ассортиментом товаров в магазинах.

Цель Компании «К-Раута»: «К-Раута» – это лидер рынка строительно-отделочных материалов в России, дающий клиентам возможность легко и быстро создать комфортные условия жизни.

Как уже было указано, в данной работе тема раскрывается на примере компаний «ТЕКС» и «К-Раута». Для организационных культур как «ТЕКС», так и «К-Раута» характеристики иерархической организационной культуры очень свойственны. Показателем для отнесения их к иерархическим служат следующие признаки: продавец, даже третьей категории, не обязан работать с поставщиками, это обязанность заведующего отделом или его заместителя; существует строгая оценочная система повышения категории через аттестацию; формализованы практически все возможные ситуации, возникающие в процессе работы, и рассмотрены в специально разработанных регламентах (например, регламент проведения инвентаризаций, регламент по работе с неликвидным товаром и сверхнормативным товаром), то есть внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями; созданы специальные пособие и руководство, в которых отражены правила политика компаний; для сотрудников продающего подразделения существует механизм отметки себя в списке вовремя пришедших на работу, то есть внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями.

Что касается клановой культуры, напоминающую организацию семейного типа, то можно отметить, что отдельные черты клановой культуры присутствовали как в бывших магазинах «ТЕКС», так при настоящих владельцах эти черты сохранились. Так, в отделах магазина, как правило, преобладает дружественная атмосфера, каждый сотрудник имеет право рассчитывать на помощь коллеги. В данной культуре поощряются открытые взаимоотношения с начальством, продавцы отделов всегда могут обратиться с вопросами к заместителю директора и директору магазина. Каждое утро во всех отделах розничной сети проводятся небольшие собрания директора, заместителя директора и администратора с заведующими отделов. Аналогичные собрания проводятся в каждом отделе магазина. На этих собраниях заведующий отделом расспрашивает о том, как обстоят дела у каждого сотрудника, выслушивает просьбы каждого сотрудника. Одной из декларируемых ценностью «К-Раута» является ценность «мы превосходим ожидания клиента», а также важным показателем клановой культуры является ценность «мы формируем хороший трудовой коллектив» Анализируя данную организационную культуру по типологии Камерона и Куинна, я пришла к выводу о том, что культура данной компании тяготеет к иерархическому типу культуры с элементами клановой культуры. Показателем для отнесения их к иерархическим служат следующие признаки: четкое следование правилам, существующим в сети; разделение обязанностей сотрудников по специализации; система повышения организационного уровня через аттестацию; формализованы практически все возможные ситуации, возникающие в процессе работы, и рассмотрены в специально разработанных регламентах; внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями; формальная политика компании, отраженная в руководстве и в старом пособии по организационной культуре для стажеров, объединяет всю компанию в целом.

В тоже время присутствует многое от клановой культуры, а именно отражение характеристик клановой культуры в пособии для стажеров «ТЕКС» и руководстве для сотрудников «К-Раута». Имеются ввиду провозглашение ценностей общей цели, ценностей сплоченности и соучастия, взаимопомощи, доверия, ценности восприятия потребителей как партнера, забота о повышении квалификации работников. Все это находит отражение в вышеупомянутых пособии и руководстве.

Влияние организационных изменений на формирование организационной культуры компании «К-Раута».

Могут быть разные условия формирования и изменения организационной культуры, например, формирование организационной культуры в недавно созданной компании или организации. Или изменение организационной культуры в компании с целью её усовершенствования. Одной из возможных ситуаций является формирование организационной культуры в условиях организационных изменений. Например, в мире сейчас широко распространены процессы интеграции. При этом часто организации из разных стран мира объединяются в одну. Но любая компания имеет собственную культуру, которая может не соответствовать целям новой компании. Поэтому при слиянии компаний происходит формирование новой организационной культуры в условиях организационных изменений. Для новых владельцев компании встают вопросы, как изменить культуру, чтобы она соответствовала целям новой компании, как так сформировать культуру в условиях организационных изменений, чтобы этот процесс был менее травмирующим для работников организации, при этом еще и не растеряв положительный опыт организационной культуры предыдущей компании?

Эта тема очень актуальна и для России, так как многие отечественные компании представляют собой интерес для иностранных инвесторов, и часто выкупаются более мощными иностранными компаниями. Так, в марте 2005 года финский концерн «КЕСКО» приобрел Санкт-Петербургскую компанию, а точнее часть бывшей компании «ТЕКС» - ее продающие подразделения, известные на рынке как Сеть Строительных магазинов «СтройМастер». На данный момент эти магазины переименованы в сеть строительных гипермаркетов «К-Раута».

В магазинах проведен ряд изменений:

- смена юридического статуса фирмы;

- убрали для обучения и адаптации персонала старый кодекс, включающий описание концепции организационную культуру компании, ее миссии, истории компании, структуры компании, внутрифирменные правила поведения в компании, описание стиля одежды, традиций и обычаев, а также описание социальной политики «ТЕКС»;

- ввели новое руководство по организационной культуре, включающее только миссию компании, список ценностей компании и их расшифровку;

- формальная смена руководства (владельцы - новые, управленческий состав - старый);

- смена внешнего вида- униформы- сотрудников продающего подразделения.

Основные направления организационных изменений в компании «К-Раута».

Организационные изменения связаны с реакцией организации на окружающей среду, так как организации вынуждены постоянно приспосабливаться к изменениям в окружающей среде. Существует несколько моделей организационных изменений. Достаточно упрощенную, но, тем не менее, полную, модель организационных изменений предложил Левин. Она включает в себя три стадии: размораживание, осуществление изменения и замораживание:

1. Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

2. Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

3. Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Сама идея изменения, открывающая перспективу неизвестности для человека, как правило, вызывает психологический дискомфорт. Поэтому и изменение культуры организации также будет связано с большими трудностями.

При вхождении «СтройМастера» в состав финской компании в магазинах был произведен ряд организационных изменений. Согласно вышеприведенной типологии в данной компании проведен ряд организационных изменений.

Во-первых, компания «СтройМастер», являющаяся продающим подразделением компании «ТЕКС», была выкуплена концерном «КЕСКО» и вошла в состав компании «К-Раута». Таким образом, в Санкт-Петербурге появилась сеть гипермаркетов «К-Раута».

Во-вторых, компания «К-Раута» не занимается производством строительных и, в частности, лакокрасочных материалов. Таким образом, частично сменился набор оказываемых услуг, сменились поставщики и клиентская база компании. На данный момент компания ограничивается услугами продажи строительных материалов.

В-третьих, так как компания «К-Раута» не занимается производством строительных товаров, то произошли изменения в технологии.

В-четвертых, произошли изменения, направленные на формирование новой организационной культуры. Старый кодекс организационного поведения компании «ТЕКС», распространявшийся и на продающее подразделение, убрали и ввели единое для всех сотрудников компании «КЕСКО» руководство «Этические принципы - как мы работаем».

В-пятых, произошли изменения в распределении должностных обязанностей среди сотрудников компании. Например, на заведующих продающих подразделений наложены дополнительные функции заказов товаров. До проведения организационных изменений за заказ товара отвечали менеджеры по товарным запасам.

Традиции и обычаи компании «К-Раута».

Организационная культура – это неуловимый феномен, который делает организацию единственной и уникальной в своем роде. В результате проведенного исследования в данной компании были получены следующие результаты. На основе этих результатов были предложены определенные методы, которые помогли бы решить оставшуюся неудовлетворенность у коллектива, касающуюся организационной культуры компании «К-Раута».

Развитие организационной компании «К-Раута» изначально зависит от истории компании и ее миссии. Миссия является одним из главных инструментов управления, поскольку именно на ее основе вырабатываются цели, служащие критериями процесса принятия управленческих решений.

Внутрифирменные правила поведения в компании «К-Раута» 📙 Курсовая → 🆔 55448