Внутрифирменное финансовое планирование и прогнозирование перспектив развития предприятия

18Внутрифирменное      финансовое планирование и прогнозирование перспектив развития предприятия 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

Введение 

     Основу  механизма управления финансовой деятельностью  предприятия составляет финансовое планирование.   В широком смысле слова финансовое планирование заключается в изучении возможного финансового положения предприятия в будущем, разработке основных направлений стратегии в области финансов для обеспечения необходимой устойчивости предприятия при финансировании определенных расходов. Такой план имеет значение прежде всего для самого предприятия, поскольку постоянными задачами при продолжающейся деятельности остается привлечение капитала и предупреждение банкротства.

     На  современном этапе экономических  преобразований, в условиях постоянно изменяющегося рынка, а также восстановления экономического состояния страны после мирового экономического кризиса, одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики  внутрифирменного   планирования для повышения конкурентоспособности предприятий, и их сбалансированности. Это и определяет актуальность темы.

     Следует иметь в виду, что единой системы  внутрифирменного планирования не существует, финансовое планирование можно рассмотреть только в целом, выделив то полезное, что может быть использовано в российских условиях.

     Содержание  внутрифирменного планирования как  функции управления фирмой состоит  в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

     Целью работы является определение возможных  объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования  величины финансовых показателей и предложение путей совершенствования механизма финансового планирования на примере конкретного предприятия.

     Задачами  исследования данной курсовой работы является:

1. раскрытие сущности внутрифирменного финансового планирования, характеристика основных его типов;

2. оценка финансового планирования на предприятии на примере конкретного предприятия на основе его долгосрочных, годовых, оперативных финансовых планов;

3. разработка путей совершенствования системы финансового планирования на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Финансовое  планирование и его роль в деятельности предприятия

1.1 Содержание, цели и задачи и виды финансового планирования 

     Финансовое  планирование - это один из важнейших  инструментов финансового управления. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы предприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, сбалансированности их источников и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.

     Цели  планирования могут быть различны на разных предприятиях, например: определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Задачами планирования являются:

- определение плановых объемов необходимых денежных фондов и направлений их расходования;

- установление финансовых отношений с бюджетом, банком, страховыми организациями и другими хозяйствующими субъектами;

- выявление путей наиболее рационального вложения капитала и его эффективного использования;

- увеличение прибыли за счет экономного использования финансовых ресурсов предприятия;

- осуществление контроля за использованием и расходованием денежных средств и другие. 

   Финансовое планирование на предприятии сводится к достижению основных целей:

- рентабельность,

- платежеспособность,

- ликвидность.

     Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

     Вследствие  того, что план - центральное звено  хозяйственного управления, с целью упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают свой план, который увязывается с общим планом предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов - одна из наиболее сложных задач планирования.

     Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый  конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали  почти или совершенно не связаны  между собой. Их усилия планомерно объясняются общей конечной целью. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период.

     Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены  о положении дел в смежных  цехах и отделах. Они выполняют  задание, указанное в плане, который  и служит системой связи.

     Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду предприятию при  выполнении следующих правил:

• пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;
• точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;
• наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

   Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала  можно измерить, учесть и проконтролировать  с помощью не одинаковых, а разнообразных  показателей, методов организации  и выполнения плана.

   Планы при этом группируются:

По срокам исполнения:

• оперативно-календарные;
• текущие;
• среднесрочные;
• долгосрочные;
• стратегические.

По функциям назначения:

• производственные (изготовление продукции);
• коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);
• инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;
• планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;

По уровням  управления предприятием:

• общефирменные;
• цеховые;
• планы работ функциональных отделов и лабораторий;
• планы работ участков и бригад.

По видам  изделий и работ, в том числе  по продукции:

• освоенной производством;
• находящейся в процессе освоения;
• проектируемой с учетом освоения в будущем

     В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• диверсификация производства и обновление продукции;
• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

   Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

     В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

     В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. применение результатов прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период.

     Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное  обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие  в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

     В основу при разработке плана кладется:

• анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

     При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

     В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

     Перспективы и цели связаны между собой  для выработки стратегии. Текущие  программы (бюджеты) ориентируют подразделения  предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей  рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

     Стратегический  план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

     Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

     Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

     Текущее планирование осуществляется путем детальной  разработки (обычно на один год) оперативных  планов для предприятия в целом  и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. В процессе текущего финансового планирования на предприятиях разрабатываются обычно следующие виды финансовых планов:

• план доходов и расходов;
• план поступления и расходования денежных средств;
• балансовый план;
• план формирования и использования финансовых ресурсов.

     Степень детализации показателей каждого  из видов финансового плана определяется предприятием самостоятельно с учетом объема и специфики его деятельности, а также действующей практики организации финансового и управленческого учета.

     Целью разработки плана доходов и расходов является определение суммы чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия в плановом периоде. В этом плане должна быть обеспечена четкая взаимосвязь планируемых показателей доходов, издержек обращения, налоговых платежей за счет доходов и прибыли.

   План  доходов и расходов включает следующие  показатели:

•   Валовый доход от реализации продукции (услуг).
• Налоговые платежи за счет доходов.
• Чистый доход от реализации продукции (услуг).
• Издержки обращения - всего.
• Балансовая прибыль от реализации продукции.
• Налоговые платежи за счет прибыли.
• Чистая прибыль от реализации продукции (услуг).

     План  поступления и расходования денежных средств разрабатывается на втором этапе текущего финансового планирования. Целью разработки этого плана является оценка потребности в денежных средствах для нормального функционирования предприятия, то есть он позволит оценить сколько денег необходимо вложить в бизнес в разбивке по времени, проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность предприятия. Исходя из этой цели, план имеет следующую структуру:

• Остаток денежных средств на начало периода.
• Поступление денежных средств.
• Расходование денежных средств.
• Остаток денежных средств на конец периода.

     План  поступления и расходования денежных средств, также как и план доходов  и расходов, разрабатывается на ряд лет при этом используются расчетные прогнозные данные.

     Балансовые  план составляется один раз в год, отражает прогноз состава его активов и структуры капитала. Целью разработки балансового плана является определение возможного прироста отдельных активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной финансовой структуры капитала. В процессе планирования структуры активов оптимизируется соотношение оборотных и внеоборотных их видов, а в составе оборотных активов - по уровню ликвидности. При планировании структуры капитала оптимизируется соотношение собственных и заемных средств, а в составе заемных - средств, привлекаемых на кратко- и долгосрочной основе (эта оптимизация осуществляется с учетом избранной предприятием тактики финансирования его активов.

     План  формирования и использования финансовых ресурсов разрабатывается на заключительной стадии текущего финансового планирования. Целью разработки этого плана является аккумуляция и целенаправленное расходование финансовых ресурсов, обеспечивающих экономическое развитие предприятия в предстоящем периоде. План дает возможность определить взаимосвязь между источниками средств и оборотным капиталом предприятия. Предприниматели, акционеры и инвесторы могут определить финансовое положение предприятия, оценить эффективность принятой финансовой

     Оперативные планы  реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

     В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого.

   ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает:

• детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;
• организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;
• обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

     Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций  ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад и рабочих.

     Более сложным является распределение  работ на серийных, мелкосерийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инструмента и др.

     Очевидно, что каждый из возможных вариантов  распределения будет отличаться от любого другого как величиной  суммарных трудовых и денежных затрат, так и промежутком времени (длительность цикла), в течение которого будут выполняться работы. Оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использовании экономико-математических методов, т.е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов.

     Целевая ориентация системы планов осуществляется при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования (приложение 1). Основой системы планов является долгосрочная целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц и предприятия в целом (приложение 2).

     Отдаленные  долгосрочные цели дважды подвергаются планированию - в долгосрочных и в оперативно управляемых планах. Вначале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки, т.е. в оперативном и текущем планах определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются текущему планированию.

     Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, поэтому резко сужается число  показателей и степень их точности.

     Рамки стратегического плана почти  всегда подвижны, так же как сроки  получения конечного результата и суммы расходов. Как правило, устанавливается лишь основной ответственный исполнитель, так как на первом этапе еще не ясны ни содержание работ, ни их объемы.

     В целом долгосрочное, текущее и  оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием 

1.2 Прогнозирование в системе планирования 

     Прогноз – это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

      В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:

1. Установление целей развития.
2. Определение рациональных путей и средств достижения.
3. Расчет необходимых ресурсов.

Классификация прогнозов по следующим признакам:

По назначению:

• научно-технические;
• социально-экономические;
• военные;
• демографические;
• политические.

По масштабу действий:

• международные прогнозы;
• национальные прогнозы;
• межотраслевые прогнозы;
• отраслевые прогнозы;
• прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).

По периоду  прогнозирования:

• оперативные прогнозы (до 6 мес);
• краткосрочные (до 2 лет);
• среднесрочные (до 5 лет);
• долгосрочные (свыше 5 лет).

     Особенность разработки прогнозов: при прогнозировании, кроме объекта прогнозирования, необходимо прогнозировать влияние активного фона или внешней среды.

      Алгоритм  разработки прогноза:

1. Предпрогнозная ориентация (системно-структурный анализ объекта).
2. Постановка задачи для разработки прогноза (уточняются характеристики объекта; определяются масштабы; определяются периоды прогнозирования; устанавливаются условия и ограничения, при которых будет проводиться прогноз).