Внутрифирменный контроль: его формы и средства реализации

Содержание: 

Введение…………………………………………………………………..............3

Глава 1

1.1 Сущность контроля……………………………………………………………6

1.2 Формы внутреннего  контроля и выбор варианта форм контроля…………9

1.3 Виды контроля………………………………………………………..............14

1.4 Процедура контроля…………………………………………………………18

Глава 2

2.1Взаимосвязь  контрольной среды на примере  ОАО «КАМАЗ»……………22

Заключение……………………………………………………………………….30

Список литературы………………………………………………………………33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

    Контроль  является одной из основных функций  менеджмента. Деятельность организации  требует, что бы контроль, как и  планирование, с которым он теснейшим  образом связан, был непрерывным  процессом.  Последний состоит  из трех основных элементов : установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

    Без  надежной системы контроля в настоящее  время не может успешно функционировать  ни одна организация, в системе управления которой он решает несколько задач.¹

    Во-первых, с помощью контроля можно заранее  обнаружить во внутренней или внешней  среде организации факторы, которые  могут оказать существенное влияние  на ее функционирование и развитие  и , подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать. Кроме того, с помощью  контроля отслеживаются недостаточно четко  выраженные тенденции в развитии организации, их надежные планы деятельности, особенно на перспективу.

    Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой  организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

      В-третьих, результаты  контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

    В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных  результатов деятельности и создать  необходимые предпосылки для  стимулирования персонала.

    Цели  контроля будут достигнуты только в  том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными  принципами, которые рассматриваются  в данной работе.

    На  деятельность организации оказывают  влияние многочисленные факторы  внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной  степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают  делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным  образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия  окружающей среды и организация  должна к ним адаптироваться.  
С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.  
Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.  
Выполнение функции контроля менеджерами начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.  
Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.  
Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

    Глобальная  конкуренция требует от компании расширения масштабов своей деятельности темпами, соответствующими или опережающими темпы роста рынка, в противно случае она будет терять свою долю рынка и в конечном итоге проиграет  конкурентную борьбу. Увеличение масштаба деятельности  компании приводит к усложнению процесса управления ею. Становится невозможно сохранять существовавшие ранее принципы и модели отношений.  Основателям компаний становится все труднее сохранять полный контроль за процессами управления, совмещать оперативное управление с задачами стратегического развития. Значительная часть собственников – управляющих предпринимают шаги по передачи частей функций по текущему управлению профессиональным наемным менеджерам. Постепенно происходит разделение институтов собственников и наемных менеджеров и, соответственно, возникает потребность собственников в создании системы контроля за деятельностью наемных менеджеров. А у менеджеров возникает потребность контроля своих подчиненных.

    Внутренний контроль организации — это осуществление субъектами организации таких действий, как:

1. определение фактического состояния организации (объекта контроля);
2. сравнение фактических данных с планируемыми;
3. оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации;
4. выявление причин зафиксированных отклонений.²

    Цель  внутреннего контроля — информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений. 
 

    Глава 1

    1.1Сушность контроля. 

    Контроль — объективно необходимое слагаемое хозяйственного механизма при любом способе производства. На микроэкономическом уровне, т.е. на уровне управления экономической единицей, различают внешний контроль, осуществляемый внешними по отношению к организации субъектами управления (органы государства, контрагенты по финансово - хозяйственным договорам, потребители, общественность), и внутренний контроль , осуществляемый субъектами самой организации (собственники, администрация, персонал). От эффективности внутреннего контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов (экономических единиц), а эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности — одно из условий эффективности всего общественного производства. В современных условиях внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления . Система внутреннего контроля должна ориентироваться на:

1. устойчивое положение организации на рынках;
2. признание организации субъектами рынка и общественностью;
3. своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней.

      Контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

    Итак, контроль — это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. 
В 20-е гг. XX века Анри Файоль, основоположник классической, административной школы управления дал четкое определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель — выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия». ³ 
Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по реагированию этого объекта и выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование организаций.

    В функцию контроля входят: сбор, обработка  и анализ информации о фактических  результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение  их с плановыми показателями, выявление  отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых  для достижения намеченных целей. В  связи с этим контроль рассматривается  не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций  развития. Наличие отклонений в одном  из звеньев может потребовать  принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

    Важной  функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа  и способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

    Основными причинами необходимости контроля являются:

• неопределенность, сложность и динамичность среды;
• предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;
• поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

    Субъекты  и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны  в положениях о подразделениях и  должностных инструкциях.

    Результаты  контроля, в соответствии с теорией  Портера- Лоулера, являются необходимым  условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности  трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению  этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В  этом смысле эффективность системы  мотивации определяется эффективностью системы контроля. 
 
 
 
 
 
 
 

    1.2 Формы внутреннего контроля .

    Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и  внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

    Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого  контроля) и административный.

    Финансовый  контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.⁴

    Организационно  финансовый контроль осуществляется через  подразделения на разных уровнях  управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью  производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

    Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и  точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей  и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность  осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

    Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование  современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение  позволяет осуществлять в целях  контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных  служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

    Система централизованного контроля позволяет  поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений. Такой контроль обычно называют

    оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. 

    На  этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных  результатов показателям, запланированным  в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и  планируемых продаж; анализируются  изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов.  

    Оперативный контроль призван систематически следить  за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль — децентрализации.

    Вместе  с тем система контроля дает возможность  использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.⁵ 
 

    Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии: 
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля

    «Controlling»  или частные проверки); 
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления); 
3. Планирование проверки: 
- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.); 
- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные); 
- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля); 
- методы контроля; 
- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные); 
- сроки и продолжительность проверок; 
- последовательность, методики и допуски проверок. 
4. Определение значений действительных и предписанных; 
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка); 
6. Выработка решения, определение его веса; 
7. Документирование решения; 
8. Метапроверка (проверка проверки); 
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет); 
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).⁶

    Для принятия решения о контроле и  организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния  на людей, задачи контроля и его границы (рис. 1). 

    Рис. 1. Основные составляющие критерия для  решения о контроле 
 

    1.3 . Виды контроля

      Различают несколько видов контроля.

    Общий — контроль управляемой системы в целом.

    Функциональный — контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

    Предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

    На  стадии формирования и организации  фирмы в функции менеджера  входит контроль над разработкой  нормативных документов, формулировкой  прав и обязанностей сотрудников, а  также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.⁷

    При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать  наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области  материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и  состоянием основных средств. В области  человеческих ресурсов контроль достигается  путем анализа тех деловых  и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия. В  области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответы на вопросы: когда? сколько? какие средства (наличные и безналичные) потребуются  предприятию?

    На  стадии предварительного контроля возможно выявить отклонения от стандартов и  норм в различные моменты. Предварительный  контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Такие названия пришли в менеджмент из медицины.

    Диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке.

    Терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

    В ходе работы неизбежно возникают  изменения и отклонения, требующие  корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.

    Другое  название данного вида контроля —  оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ — оперативность.

    Объектом  текущего контроля чаще всего являются сотрудники, а выполняет его —  их непосредственный руководитель. Такой  контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

    Промежуточный — контроль в середине выполнения задачи или работы.

    Заключительный, или финальный — контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

    Цель  заключительного контроля — предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания  какой-либо определенной работы или  этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь  большую достоверность, так как  основная суть здесь заключается  в сравнении фактически полученных данных с запланированными. Такое сравнение позволяет объективно судить об эффективности производства и управления на предприятии.

    Недостатком заключительного контроля является его меньшая оперативность по сравнению с текущим контролем.

    Плановый — контроль, осуществляемый в плановом порядке, например, ежемесячно, ежеквартально.

    Внезапный — контроль, осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия. Например, поступают жалобы на систематические опоздания сотрудников или сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, постоянно пьют чай или устраивают перекуры.

    На  любом предприятии существует внутренний контроль — система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия. Обычно внутренний контроль осуществляется силами самого предприятия. Например, в финансовой области речь может идти о сохранности активов, достижении плановых показателей, в том числе по прибыли. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами предприятия, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д.⁸С точки зрения контроля со стороны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций.

    Внешний контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями, например, контроль санэпидемстанции, аудиторская проверка и т.д. Проверка итогов работы предприятия аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчетах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.4Процедура контроля.

    В процедура контроля выделяются три этапа.

• Разработка стандартов и критериев.
• Сопоставление реальных результатов со стандартными.
• Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

    1. Установление стандартов

    Стандарты - это некоторые образцы, эталоны  или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов  деятельности организации. Цели, которые  используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

• наличие временных рамок (стандарт времени);
• наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки. ⁹

    Показатель  результативности точно определяет то, что должно быть получено как  результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень  важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические  и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость  и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта  деятельности. Так, например, для измерения  понятия "нравится/не нравится" сложно приметить какой-либо точный стандартный  показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому  часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов  таким образом, чтобы был баланс мнений.

    2. Сопоставление реальных  результатов со  стандартными

    На  этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое  количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые  подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового  задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между  показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.