Воздействие внешней среды на хозяйственную деятельность предприятия

     Реферат 

     Данная  курсовая работа содержит 45 листа, 9 рисунков, 7 таблиц, 10 источников литературы и приложение.

     Тема  курсовой работы – Воздействие внешней среды на хозяйственную деятельность предприятия.

     Целью данной работы является изучение теоретических  понятий организационного менеджмента, анализ организационной структуры  управления предприятия, расчёт специалистов по функциям, разработка должностной  инструкции, а также поиск путей  по совершенствованию организации  управления предприятием.

      Объект  исследования: Эксплуатационное локомотивное депо Краснодар - структурное подразделение отделения структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги - филиала открытого акционерного общества "Российские железные дороги"

      Предмет курсовой работы – исследование организационной  структуры управления предприятием, организационные связи и пути совершенствования системы управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

Введение 4

1 Организационные основы менеджмента 6

1.1Понятие и функции менеджмента 6

1.2  Виды организационных структур 8

1.3 Организация взаимодействия и полномочия. Организационно – регламентирующая документация: положения о службах, должностные инструкции 13

2 Анализ организации управления Эксплуатационного локомотивного депо Краснодар…..……………………………………………………………………16

2.1 Характеристика  предприятия (Эксплуатационное локомотивное депо Краснодар)……………………………………………………………………....16

2.2 Описание действующей организационной структуры депо……………   24

2.3 Анализ  соответствия фактических связей  в высшем звене и численности  специалистов в подразделения  нормам управления…………………………..26

2.4 Анализ  состава функций управления………………………………………28

3 Совершенствование организации управления Эксплуатационного локомотивного депо Краснодар………………………………………………30

3.1 Совершенствование организационной структуры управления 30

3.2 Проектирование  рабочего места……………………………………………32

3.3 Разработка должностной инструкции инженера по организации и нормированию труда – 1 (приведена в приложении В)……………………..34

3.4 Экономическая  оценка эффективности предложений по совершенствовани организации управления…………………………………35

4 Воздействие  внешней среды на хозяйственную деятельность предприятия …………………………………………………………………………………….36

4.1 Сущность  и основные элементы внешней  среды…………….............….36

4.2 Факторы  внешней среды…………………………………………..………38

Заключение……………………………………………………………………….42

Список  используемых источников…………………………………………… 44

Глоссарий……………………………………………………………………….45

Приложения……………………………………………………………….……46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Существование и функционирование российских фирм в настоящий период связано с  многочисленными трудностями. Внешняя  среда становится всё более динамичной и неопределённой, что, прежде всего, связано с общей экономической  нестабильностью в стране, ускоренным развитием научно-технического прогресса, усилением нажима со стороны потребителей и многовариантностью хозяйственных связей.

 В  сложившейся ситуации необходимы  изменения в структурах управления, которые должны быть направлены  на создание условий для выживания  за счет более рационального  использования трудовых и материальных  ресурсов, снижения затрат и более  гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений.

Объектом  исследования в данной курсовой работе является Эксплуатационное локомотивное депо отделения Северо-Кавказской железной дороги. Предприятие занимается ремонтом и эксплуатацией тягового подвижного состава.

В связи  с реформированием локомотивного  хозяйства ОАО «РЖД» на основании  приказа № 156/Н от 15.06.2009 года локомотивное депо преобразовано в эксплуатационное локомотивное депо ТЧЭ-12 - структурное подразделение отделения структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги - филиала открытого акционерного общества "Российские железные дороги"

     Предметом исследования послужила существующая на предприятии система управления.

            Задачи данной курсовой работы  заключаются в:

• выявлении видов организационных структур;
• исследовании организации взаимодействия полномочий, рассмотрение организационно-регламентирующую документации;
• исследовании существующей организационной структуры управления и штатного расписания управленческого персонала;
• проведении анализ состава функций управления;
• совершенствовании организационной структуры управления организацией;
• проектирование рабочего места специалиста;
• разработка должностной инструкции специалиста;
• проведение экономической оценки эффективности предложений по совершенствованию организации управления;
• рассмотрение организации общего руководства на предприятии.

     В курсовой работе приводятся необходимые  мероприятия, направленные на улучшение  существующей системы управления предприятием, меры по решению проблем организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Организационные  основы менеджмента 

1. Понятие и  функции менеджмента

 В современном  мире термин менеджмент употребляется  для определения различных понятий. Во-первых, менеджмент означает определенный вид деятельности по руководству людьми в различных организациях для достижения целей этих организаций. Во-вторых, под менеджментом понимается область знаний, помогающих осуществить профессиональную деятельность по управлению достижением желаемого результата конкретной деятельности. И, в-третьих, это понятие ассоциируется с определенной категорией людей (определенным социальным слоем), которые осуществляют работу по управлению. Сегодня эта деятельность превратилась в самостоятельную профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу.

Однако  приведенное выше представление  менеджмента является слишком общим для понимания сущности и отличительных особенностей специфической деятельности по управлению организацией для достижения ее целей. В литературе по менеджменту имеются различные определения этого понятия. Один из них приведен ниже:

Менеджмент- это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

Несмотря  на различия, приведенные примеры  определения менеджмента позволяют  выделить его общие черты: обязательное наличие цели при управлении; особый, интеллектуальный характер этого вида деятельности; управление имеет место  в организации. Кроме того, дополнительно  к перечисленным общим чертам следует выделить в определении  менеджмента присущую ему совокупность основных процессов управления: планирование, организация, руководство и контроль.

Термин  «Менеджмент» (management) американского происхождения и не переводится на русский язык дословно. В русском переводе этот термин является аналогом понятия «управление», что не в полной мере соответствует действительности, хотя и отражает общую суть обоих понятий применительно к управлению организацией. Для корректности использования понятий (терминов) «менеджмент» и «управление» в сфере управления следует отразить их содержательные отличия:

Понятие «управление» намного шире. Оно применяется  во многих видах человеческой деятельности и в разных ее сферах (управление в неживой природе, биологических  системах, управление государством и  т.д.), а также применительно к  органам управления.

Термин  «менеджмент» применяется лишь к  управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, корпорации, действующих в рыночных условиях, хотя в последнее время его  стали употреблять и в отношении  не предпринимательских организаций.

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который  осуществляется специальными приёмами и способами. Функции управления имеют свой специфический характер, особое содержание и неразрывно связаны  между собой, как бы взаимно проникая друг в друга.

     Основными функциями менеджмента являются:

Организация производства - совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Планирование - постановка целей и разработка способов их достижения. Посредством планирования обеспечивается единство целей всех подразделений предприятия. Планирование - это непрерывный процесс, поскольку организация постоянно находится под влиянием изменяющихся внешних условий. Изменения во внешней среде требуют внесения корректировок в планы организации.

Контроль - деятельность по измерению и оценке результатов работы. Контроль необходим для подведения итогов функционирования, выявления и предупреждения кризисных ситуаций. Цитируя Питера Друккера, «контроль и определение направления - это синонимы». Важнейшей особенностью контроля является его всеобъемлющий характер. 

2. Виды организационных  структур

Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  ихдолжностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без  прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1 Приложение А)

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2Приложение А)

Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.3 (Приложение А) Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура (рис. 4, 5 Приложение А) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Анализ  достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в  центральных и других органах  управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура  управления характеризуется:- высокой  централизацией стратегических решений  и децентрализацией оперативных,организацией директивных связей по однолинейному  принципу,преобладающим применением  инструментов координации с технической  поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и  участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто  оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает  высокую профессиональную специализацию  сотрудников, 
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует  стандартизации, формализации и  программированию процессов управления.

Недостатки: 
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

- структура  жестка и с трудом реагирует  на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно  большая самостоятельность руководителей  дивизионов,

- организация  директивных связей по линейному  принципу,

- относительно  мощное использование инструмента  координации с технической поддержкой,

- быстрая  реакция на изменения рынка,

- освобождение  высших руководителей фирмы от  оперативных и рутинных решений,

- снижение  конфликтных ситуаций вследствие  гомогенности целей в дивизионе.

К числу  недостатков этой структуры относят:

- относительно  высокие затраты на координацию  ввиду децентрализации вплоть  до отдельного финансирования  из бюджета и системы расчетных  цен, 
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими  признаками этой организационной формы  являются: 
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, 
- организация директивных связей по многолинейному принципу, 
- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется  функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы  такой организации состоят:

- в регулировании  задач, компетентности и ответственности  менеджеров по изделиям,

- в больших  затратах на координацию,

- в возможных  директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 5 Приложение А).

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном  рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы  такой структуры управления:

- конфликт  из-за власти между представителями  нескольких инстанций; 
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность). Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример  трехмерной структуры управления фирмы "Доу Корнинг" - на рис. 6 (Приложение А) В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях. 

1.3  Организация  взаимодействия и полномочия.  

Организационно-регламентирующая документация: положения о службах, должностные инструкции, штатное расписание, отчеты.

Немаловажное  значение имеет распределение полномочий и ответственности в организации. Естественно, что руководитель организации  просто физически не справится с  объемом работы, полномочий и ответственности, которые ложатся на него в связи  с занимаемой должностью.

Специализация и разделение труда значительно  увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решения, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник-подчиненный».

Для достижения целей организации необходимо выполнить  множество задач, которые вытекают из этих целей. Выполнение задач регулируется и координируется. Координация задач  и вступающих в процессе их выполнения в формальные отношения людей  осуществляется через функцию организации. Организация – это процесс создания структуры предприятия (как объекта), который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организационный процесс осуществляется в 2 направлениях. Первый – создание подразделений, которые  соответствуют целям. Второй – установление взаимоотношений, полномочий, которые  связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работающих. Через  взаимоотношения полномочий задачи распределяются между работниками  и координируются в процессе их выполнения. Каждый  уровень управления наделен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации  и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным.

Полномочия  передаются от высших к низовым уровням  организации, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглашается  их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет.

Пределы передачи полномочий внутри организации  определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы  никто не имеет права. Не разрешается  делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.

Средством, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность  за выполнение определенных задач. Посредством  делегирования руководители распределяют множество задач между работниками, которые должны быть выполнены, чтобы  достичь цели организации. Поскольку  сущность менеджмента заключается  в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и интересы других людей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Полномочия  и власть часто отождествляются. Но это разные понятия. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть же –  это реальная способность действовать  или право влиять на обстоятельства. То есть понятие власть значительно  шире, оно сводится к конкретным мерам.

Распределение полномочий указывается в положениях о службе и должностных инструкциях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2Анализ организации управления Эксплуатационного локомотивного депо Краснодар

2.1 Характеристика предприятия 

Эксплуатационное  локомотивное депо отделения Северо-Кавказской железной дороги - филиала открытого  акционерного общества "Российские железные дороги", (далее – подразделение) является структурным подразделением отделения структурного подразделения  Северо-Кавказской железной дороги - филиала  открытого акционерного общества "Российские железные дороги".

      Подразделение руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми  актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, уставом открытого акционерного общества "Российские железные дороги" (далее - ОАО "РЖД"), нормативными документами  ОАО "РЖД", нормативными документами  Северо-Кавказской железной дороги - филиала  открытого акционерного общества "Российские железные дороги" (далее - железная дорога), а также настоящим положением.

       Локомотивное  депо Краснодар, как единица ОАО  «РЖД» состоит из: основного локомотивного  депо ст. Краснодар - 1, оборотного локомотивного  депо (ТЧЦЭ) ст. Горячий Ключ, оборотного локомотивного депо (ТЧЦЭ) ст. Крымская, пунктов оборота локомотивов  ст. Анапа и ст. Кавказ.

В настоящее  время приписной парк депо содержит:

       — Двухсекционные магистральные тепловозы  серии 2ТЭ10МК, 2ТЭ116 занятые в грузовом и грузопассажирском движении на участке Крымск — Анапа - Кавказ;

       - Односекционные тепловозы серии  ТЭП70БС занятые в пассажирском  движении на участке Крымская  – Анапа. 

       — Маневровые тепловозы серии ЧМЭ - 3 в/п   занятые на 
маневрах по Краснодарскому и Крымскому узлам, ст. Афипская, Усть - 
Лабинск, Кореновская, Выселки, в аренде сторонних организаций;