Всесторонний анализ внешней и внутренней среды ОАО «ВСК"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МАГНИТОГОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Г.И. НОСОВА»

 

Кафедра экономики и управления

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Всесторонний анализ внешней и внутренней среды ОАО «ВСК»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент гр. ФГЭ-07 С.В.Белогорцев

                                                             

Проверил: преподаватель Д.Б.Симаков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Магнитогорск

2010

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1 Краткая характеристика ОАО «Военно-страховая компания» 4

2 Методика стратегического анализа организации 8

2.1 Разработка модели 5-ти сил Портера 8

2.2 STEP-анализ 10

2.3 SWOT-анализ 12

2.4 SPACE-анализ 13

3 Матрицы стратегического анализа 16

3.1 Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) 16

3.2 Матрица Мак-Кинси 17

Заключение 19

Список использованной литературы 21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Темой данной курсовой работы является исследование внутренней и внешней среды организации и определение факторов, оказывающих наибольшее влияние на деятельность организации.

В современных условиях динамичного изменения внешней и внутренней среды, для успешного функционирования и выживания на рынке, необходимо четко определять все факторы, влияющие на работу организации, выделять как сильные, так и слабые стороны организации, для того чтобы задать правильное направление развития .

Целью данной курсовой работы является  всесторонний анализ внутренней и внешней среды ОАО «Военно-страховая компания»

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

1. изучить принцип построения организации, основные направления деятельности и структуру;
2. исследовать структуру внутренней среды организации по средством проведения SWOT-анализа;
3. рассмотреть вопросы, связанные с влиянием сил внешней среды на работу организации;
4. разработать матрицы стратегического анализа, для определения конкретной стратегии действий организации для получения наибольшего дохода

При написании курсовой работы предполагается использование следующих источников:

• учебники по менеджменту;
• справочная и методическая литература по менеджменту;
• Интернет-ресурсы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Краткая характеристика ОАО «Военно-страховая компания»

 

История Страхового Дома ВСК (Военно-страховой компании) началась 11 февраля 1992 года. Сегодня ВСК -- универсальная страховая компания, имеющая широкую филиальную сеть -- более 400 филиалов и отделений по всей России. В перечень оказываемых услуг входят более 100 видов страхования как для граждан, так и для предприятий и организаций всех форм собственности.

В июне 2007 года Страховой Дом ВСК подтвердил наивысший национальный рейтинг А++ -- «Высокий уровень надежности с позитивными перспективами», который был присвоен Компании рейтинговым агентством «Эксперт РА».

С ноября 2001 года Военно-страховая компания предлагает свои услуги под новым торговым названием -- «Страховой Дом ВСК».

Акционерами ОАО «Военно-страховая компания» являются:

ООО «Группа ВСК»

ООО «Век-Б»

ООО «Кредо-ТМ»

ЗАО «Бейс Холдинг»

ООО «ВСК-Линия жизни»

Магнитогорский филиал ВСК основан 8 октября 1995 года. На сегодняшний день клиентами филиала являются более 35 000 жителей города и близлежащих районов, около 1000 юридических лиц, среди которых крупные предприятия, организации, банки, представители малого и среднего бизнеса, такие как «Магнитогорский комбинат хлебопродуктов -- CИТНО», «Прокатмонтаж», «Магнитогорское государственное авиапредприятие», «Монолитстрой», «Уралкорд», «Специальные взрывные работы» и другие.

Направления деятельности:

1. Услуги для граждан:

• автострахование;
• страхование имущества;
• страхование жизни;
• страхование туристов;
• страхование от несчастных случаев;
• медицинское страхование;
• ипотечное страхование;
• страхование маломерных судов;
• ритуальное страхование.

2. Услуги для организаций:

• страхование лизинговых компаний;
• комплексные отраслевые программы;
• страхование ответственности;
• страхование имущества;
• страхование автотранспорта;
• страхование грузов и ответственности автомобильных перевозчиков;
• страхование водных судов и ответственности судовладельцев;
• страхование космических рисков;
• страхование авиационных рисков;
• страхование строительно-монтажных рисков;
• перестрахование;
• социальный пакет для персонала.

 

 

Организационная структура ОАО «ВСК»

 

Организационная структура компании является дивизиональной, ориентированной, как на вид услуг, так и на регионы распространения услуг (рис. 1.1). Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Организационная структура ОАО «ВСК»»

 

Преимущества дивизиональной структуры:

1. использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
2. этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
3. отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
4. перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
5. развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

1. дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
2. противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
3. возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
4. неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
5. затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

 

Организационный анализ организации

 

Организационный анализ организации предполагает построение схемы «Вход-выход» (рис. 1.2), которая определяет, какие «входы» необходимы при заданном процессе для достижения заданных «выходов»

Цель построения:

• определить, какие входные параметры необходимы для получения заданных выходов;
• определить процесс, необходимый для получения этих результатов.

Схема позволяет проверить:

1. нет ли избыточных входов;
2. можно ли устранить побочные результаты;
3. достаточно ли ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Схема «Вход-выход» для ОАО «ВСК»

2 Методика стратегического анализа организации

2.1 Разработка модели 5-ти сил Портера

 

В основу данной теории положено утверждение, что прибыльность предприятия определяется не внешним видом и характеристиками производимой продукции и не уровнем технологии, а структурой отрасли

На рисунке 2.1 изображена модель 5-ти сил Портера, построенная  для ОАО «Военно-страховая компания»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 - Модель 5-ти сил Портера для ОАО «ВСК»

 

 

Сила 1: Угроза появления новых конкурентов

Данная сила не представляет большой угрозы для рассматриваемой организации в силу следующих причин, мешающим входить в новую отрасль:

1. Приверженность к товарным маркам и предпочтения клиентов - как правило, клиенты страховых компании склонны отдавать предпочтение одной, хорошо зарекомендовавшей себя компании, с хорошей репутацией на протяжении многих лет, а переход клиентов к страховой компании с малоизвестным брендом представляется достаточно сомнительным.
2. Объем необходимых капиталовложений - открытие страховой компании требует немалых капиталовложений, которые смогли бы обеспечить надежность компании и своевременные выплаты по страховым случаям.
3. Политика государства - политика государства в области страхования является достаточно жесткой. Страховая компании должна иметь лицензию на оказание страховых услуг, которая должна подтверждаться через определенные периоды времени. Уставный капитал компании должен соответствовать установленному уровню.

 

Сила 2: Угроза появления товаров-заменителей

Страхование является достаточно специфичной областью и появление товаров заменителей в этой сфере на данный момент не представляется возможным. Поэтому влияние данной силы минимально для организации.

 

Сила 3: Способность клиентов диктовать свои условия

Влияние рассматриваемой силы является достаточно значительным по причине того, что на страховом рынке в настоящее время существует множество страховых компаний, которые стремятся снизить свои тарифные ставки для привлечения новых клиентов.

 

Сила 4: Способность поставщиков диктовать свои условия

Влияние этой силы минимально, т.к. предметом деятельности страховой компании является оказание услуг, чьей главной характеристикой является их неосязаемость. Поэтому отношения с поставщиками ограничиваются лишь поставками офисной техники, канцелярских товаров и т.п.

 

Сила 5: Соперничество между конкурентами внутри отрасли

Внутриотраслевая конкуренция является главным фактором, оказывающим влияние на деятельность страховой компании. Эта сила оказывает влияние на размер тарифных ставок компании, объем рекламных продуктов, качества обслуживания клиентов.

 

 

Вывод: проведение стратегического анализа ОАО «ВСК» при помощи модели 5-ти сил Портера показало, что основными силами, оказывающими наибольшее влияние на организацию, являются следующие:

1. Соперничество между конкурентами внутри отрасли

2. Способность клиентов диктовать свои условия

2.2 STEP-анализ

 

Целью проведения STEP-анализа является выявление факторов внешней среды организации, которые способны повлиять на ее деятельность. Факторы внешней среды (макрофакторы) относятся к неконтролируемым факторам. Для успешной работы организации необходимо выявить, какие из факторов оказывает на нее существенное влияние, т.е. какие из факторов являются носителями угроз для данной организации, а какие открывают дополнительные возможности. STEP-анализ (рис. 2.2) предполагает изучение следующей группы факторов:

S - социальные;

T - технологические;

E - экономические;

P - политические.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 - Управленческая STEP-матрица для ОАО «ВСК»

Вывод: рынок страхования в Магнитогорске динамичен и рост его обусловлен, прежде всего, развитием потребительского и ипотечного кредитования. Структура конкуренции выражена наличием шести крупных страховых компаний с уже сложившейся клиентской базой и известным брендом. 

Факторы, рассмотренные в STEP-анализе, оказывают большое влияние на положение компании на рынке:

•   Социальные факторы - динамика смертности и несчастных случаев заставляет людей страховать свою жизнь, в том числе при осуществлении зарубежных поездок, увеличение числа которых стало возможно благодаря росту благосостояния населения.
•   Технологические факторы - влияние данной группы факторов обусловлено появлением новейших технологий и программных обеспечений, которые способствуют увеличению скорости оказания услуг (через Интернет) и точности расчета тарифных ставок.
•   Экономические факторы - влияние этих факторов является в большей степени негативным, т.к. рост уровня безработицы и инфляции, а также экономический кризис препятствуют росту потребления страховых услуг. Однако, активное развитие кредитования в РФ за последние годы значительно отразилось на росте количества страховых сделок.
•   Политические факторы - влияние политических факторов заключается в законодательном регулировании страховых отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 SWOT-анализ

 

SWOT-анализ (рис. 2.3) представляет собой оценку как внешних, так и внутренних факторов. К ним относят:

S - сильные стороны организации;

W - слабые стороны организации;

O - внешние возможности;

T - внешние угрозы.

 

	О - Возможности внешней среды	Т - Угрозы внешней среды
	О1 - Работа с юр. лицами; О2 - Приобретение мелких местных страховых компаний; О3 - Стремление населения к защищенности; О4 - Отсутствие конфликтов с местными властями;	Т1 -Конкуренция со стороны местных компаний и иногородних филиалов; Т2 - Допуск иностранных страховых компаний на российский страховой рынок; Т3 - Нестабильность законодательства о страховании; Т4 - Экономический кризис; Т5 - Снижение платежеспособности населения.
S - Сильные стороны организации:	Поле SO	Поле ST
S1 - Широкий список оказываемых услуг; S2 - Круглосуточная служба, сотрудничество с больницами, аптеками; S3 - Разработка новых программ; S4 - Возможность оформления полиса через Интернет.	3-1 Выйти на новый рынок с новыми программами, что позволит увеличить число клиентов. 2-3 Заключить договоры о сотрудничестве с клиниками и тех. центрами в других городах.	4-4 Разработать последовательный план действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. 3-1 Пополнить список услуг новыми программами и тарифами.
W - Слабые стороны организации:	Поле WO	Поле WT
W1 - Малый охват территории; W2 - Слабая программа продвижения товаров; W3 - Работники - переквалифицированные специалисты других областей; W4 - Отсутствие маркетинговых исследований.	4-5 Разработать программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта иностранных компаний. 1-2 Расширить территории посредством покупки мелких местных компаний.	1-1 Совершенствовать программы продвижения товаров. 3-1 Постоянно повышать уровень квалификации персонала, привлекать специалистов в области страхования.

 

Рисунок 2.3 - SWOT-анализ ОАО «ВСК»

Вывод: в условиях экономического кризиса все усилия компании должны быть направлены, прежде всего на осуществление следующих мероприятий:

1. исследование страхового рынка с целью выявления дополнительных источников прибыли;
2. регулирование тарифных ставок в соответствии со сложившейся экономической ситуацией;
3. разработку новой рекламной стратегии, способной привлечь новых клиентов.

2.4 SPACE-анализ

 

При проведении SPACE-анализа рассматриваются четыре основных блока, которые характеризуют как внутреннюю, так и внешнюю среду организации:

1. Финансовое положение организации.
2. Базовое конкурентное преимущество.
3. Привлекательность отрасли.
4. Стабильность внешней среды в целом.

Влияние факторов каждого из блоков оценивается по семибальной системе. Результаты анализа приведены в таблицах 2.1, 2.2, 2.3, 2.4.

 

Таблица 2.1 - Оценка финансового положения компании

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Отдача на вложенный капитал	Низкая	6	Высокая
2. Финансовый рычаг	Несбалансированный	5	Сбалансированный
3. Поток платежей	Малый	5	Большой
4. Величина финансовых затрат при переходе с одного рынка на другой	Значительные	3	Не значительные
5. Оборачиваемость запасов	Низкая	4	Высокая
6. Финансовые риски	Высокие	5	Низкие
7. Степень удовлетворенности потребности в капитале	Низкая	3	Низкая
8. Рентабельность компании	Низкая	4	Высокая
ИТОГО		4,4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.2- Оценка привлекательности отрасли

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Потенциал роста	Низкий	4	Высокий
2. Потенциальная прибыльность рынка	Низкая	5	Высокая
3. Финансовая стабильность основных групп потребителей	Низкая	4	Высокая
4. Капиталоемкость отрасли	Высокая	2	Низкая
5. Легкость вхождения на рынок	Легко	6	Трудно
6. Использование ресурсов	Неэффективное	4	Высокоэффективно
7. Подверженность внешним изменениям	Слабая	4	Сильная
ИТОГО		4,1

 

 

Таблица 2.3- Оценка базового конкурентного преимущества

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Доля контролируемого рынка	Малая (0-5%)	5	Большая (30-35%)
2. Качество услуг	Низкое	6	Высокое
3. Стадия жизненного цикла услуги	Конечной	3	Начальной
4. Приверженность потребителя услуге	Низкая	5	Высокая
5. Использование производственных мощностей	Минимальная загрузка	6	Оптимальная загрузка
6. Наличие технологических новаций	Отсутствуют	2	Много
7. Оперативность оказания услуг	Низкая	4	Высокая
ИТОГО		4,4
Оценка конкурентного преимущества		-1,6

 

 

Таблица 2.4- Оценка стабильности среды

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Темп инфляции	Малая (0-5%)	4	Большая (30-35%)
2. Вероятность технологических изменений	Низкое	2	Высокое
3. Давление конкурентов, в т.ч. из других отраслей	Конечной	4	Начальной
4. Эластичность спроса (по цене)	Низкая	5	Высокая
5. Разброс цен на конкурирующие услуги	Минимальная загрузка	4	Оптимальная загрузка
6. Вариации спроса	Отсутствуют	3	Много
7. Вероятность изменений в законодательстве	Низкая	3	Высокая
ИТОГО		3,6
Оценка стабильности среды		-2,4

 

 

Завершающим этапом SPACE-анализа является построение графической матрицы (рис.2.4) и определение на ее основе подходящей стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.4 - SPACE-анализ положения ОАО «ВСК»

Вывод: в результате проведенного SPACE-анализа выяснилось, что ОАО «ВСК» относится к сектору 1 - агрессивная позиция.

Такая позиция характерна для организаций, работающих в привлекательных отраслях в агрессивном окружении. Основные опасности такой позиции заключаются в высокой возможности появления новых конкурентов и дестабилизации среды в целом.

Стратегии агрессивной позиции:

• децентрализация управления;
• поиск на рынке объектов поглощения;
• увеличение собственной доли рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Матрицы стратегического анализа

3.1 Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

 

Матрица Бостонской консалтинговой группы была предложена в 1957 году американским ученым И. Ансоффом и усовершенствована БКГ.

При оценке стратегии организации оцениваются следующие параметры:

1. доля рынка;

2. рост объема продаж.

Цель анализа состоит в определении того, имеет ли организация весь набор сегментов стратегической активности, соответствующим образом структурированной для достижения финансового равновесия. Графическое изображение матрицы БКГ представлено на рисунке 3.1.

 

Согласно оценкам журнала «Эксперт», ВСК является одной из наиболее динамично развивающихся и рентабельных страховых компаний и входит в максимальный размерный класс в сегменте крупнейших отечественных страховщиков.

Уже на протяжении многих лет темпы роста страхового портфеля компании значительно превышают среднерыночные. При этом ВСК демонстрирует устойчивое опережение не только в общей динамике рынка, но и в отдельных его сегментах.

По итогам 2009 года ВСК заняла 5 место по величине сборов среди страховщиков РФ. Доля компании на отечественном страховом рынке (без ОМС) увеличилась с 3,1% в 2008 году до 3,7% - в 2009 году.

Объем совокупной страховой премии ВСК в отчетном периоде превысил 18,2 млрд. руб., увеличившись на 40% по сравнению с 2008 годом. В стратегических планах компании - достичь к 2011 году уровня сборов более чем в 50 млрд. руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 - Графическое изображение матрицы БКГ для ОАО «ВСК»

Вывод: по результатам анализа БКГ ОАО «ВСК» по показателям доли рынка и росту объема продаж оказалась в квадрате матрицы «Дикая кошка».

«Дикая кошка» - стратегия обороны, направлена на интенсификацию усилий фирмы на данном рынке или уход с него.

Таким образом возможны следующие варианты стратегических решений:

1. по средством целевых инвестиций попытаться перевестись в положение «Звезды»;
2. сохранять имеющуюся долю рынка;
3. постепенный уход с данного рынка

3.2 Матрица Мак-Кинси

 

  По матрице МАК-Кинси оцениваются следующие параметры:

1. привлекательность рынка:
•   объем рынка;
•   рост;
•   норма прибыли:
•   цены;
•   конкуренция;
2. стратегическое положение:

• относительная доля рынка;
• чистый доход;
• эффективность сбыта;
• качество;
• имидж.

 

Основные факторы оценки приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Оценка конкурентного статуса и привлекательности рынка

Оценка конкурентного статуса	Балл	Оценка привлекательности рынка	Балл
1. Относительная доля рынка	3	1. Размер рынка и темпы роста	5
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	6	2. Особенности конкуренции	4
3. Способность конкурировать по ценам и качеству	7	3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспективность)	6
4. Технологические преимущества	5	4. Требования к технологиям и инвестициям	6
5. Маркетинговые преимущества	4	5. Барьеры входа и выхода	3
6. Уровень менеджмента	4	6. Сезонность	6
7. Знание потребителя и рынка	5	7. Цикличность	5
8. Гибкость	4	8. Воздействие внешней среды	7
Средний балл	4,75	Средний балл	5,25