Выбор инновационной стратегии поведения организации; возникновение и становление инновационной стратегии; типы инновационного поведени

Волжская  Государственная Академия Водного  Транспорта

Пермский  филиал 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По предмету: «Инновационный менеджмент»

По теме: «Выбор инновационной стратегии  поведения организации; возникновение  и становление инновационной  стратегии; типы инновационного поведения  организаций; стратегии в сфере  массового производства» 
 

Выполнила студентка 6 курса

                                                                           Экономического факультета

                                                            Заочное отделение

                                                                 Шифр Эк – 01 – 1412

                                                     Рязанова А.А.

                                                                     Проверил: доцент, к.т.н.

                                                      Чуплыгин Г.Н. 
 

Пермь 2011 
 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

1. Введение                                                                                       3

2. Выбор инновационной  стратегии                                               5

3. Возникновение и становление инновационных  стратегий      9
4. Типы инновационного поведения фирм                                    13
5. Стратегии в сфере массового производства                              19
6. Заключение                                                                                    21
7. Список литературы                                                                       22

Введение 

        Время, в которое мы живем – время стремительных и неизбежных перемен. Вся страна и все наше общество, едва войдя в «новый мир», были вынуждены очень быстро меняться и приспосабливаться к новым условиям труда и жизни. Более того, постоянные изменения, происходившие в экономике, вносили дополнительный дезориентирующий фактор. Предприятия, в одночасье оказавшиеся без какой-либо поддержки, столкнулись с необходимостью тотальных и глубинных перемен, целью

которых стало  само их существование. Чтобы выжить в этом мире динамики и скорости, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

       Сегодняшняя активно развивающаяся экономика диктует фирмам и организациям такие условия, в которых, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса, они вынуждены постоянно эволюционировать. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны уметь заинтересовать потенциального клиента, привлечь его новым продуктом или услугой, удержать. Этот вызов оказываются способными

принять далеко не все предприятия. Одной из основных причин тому является отсутствие сложившихся и устоявшихся традиций ведения бизнеса — то, чем так гордятся развитые страны. Это обстоятельство оказывается существенным тормозом, в особенности в долгосрочном периоде. Некоторая степень стихийности до сих пор присутствует в деятельности как развитых в экономическом плане организаций, так и начинающих фирм. Если на западе реализация любого проекта имеет в достаточной степени жесткий проверенный алгоритм, то в России, чаще всего, действуют «своим умом», полагаясь на собственный опыт и интуицию, которые, к слову сказать, не

всегда оказываются  достаточными, чтобы заменить научно обоснованные и

апробированные  методы ведения дела.

      Именно такими вопросами разработки и внедрения новых проектов с точки зрения управления организацией и занимается инновационный менеджмент. Эта, сравнительно молодая дисциплина, уже показала себя как единственно возможный путь накопления и систематизации знаний и опыта по внедрению инноваций на предприятиях. Инновационный менеджмент помогает эффективно управлять процессами инновационной деятельности, связанными с созданием, освоением, производством, и распространением среди потребителей новых, прогрессивных продуктов и услуг.

       Все аспекты инноватики, от проведения фундаментальных исследований, до сбыта и свертывания проекта должны четко и эффективно управляться. Только такой подход позволит оценить, сделать правильный выбор и, в конечном итоге, извлечь выгоду из инновационной деятельности. Как избежать ошибок, или хотя бы свести возможные потери к минимуму? На эти вопросы должен дать ответ менеджер, специализирующийся на управлении инновациями. Именно от него зависит скоординированная работа многих подразделений предприятия по выводу на рынок нового продукта.

       Инновационную сферу от научной и производственной отличает наличие специфической маркетинговой функции, специфических методов      финансирования, кредитования и методов правового регулирования, а также, что наиболее важно, особой системы мотивации инновационной деятельности. В конечном счете, эти методы предопределяются спецификой инновационного труда и кругооборота средств, получения экономического дохода и инновационного продукта.

Возникновение и становление  инновационных стратегий 

 Понятие и  виды инновационных стратегий

 
       Инновационная стратегия - одно из средств  достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств  своей новизной, прежде всего для  данной организации и, возможно, для  отрасли, рынка, потребителей. 
       Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии. 
       Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

 
 Особенности инновационных стратегий

 
       Инновационные стратегии создают  особо сложные условия для  проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся: 
       • повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками; 
       • повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект; 
       • усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; 
       • усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений. 
 

Инновационный аспект базовых стратегий роста

 
       Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или  иной поток стратегических изменений  как внутренней, так и внешней  среды фирмы. Многие из этих изменений  новы и неожиданны для фирмы и  ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер. 
       При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей. 
       Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией. 
       Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа «новые/старые товар и технологии -- новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают вес четыре квадранта матрицы: 
       1. при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации; 
       2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия); 
       3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия); 
       4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим. 
       Стратегии интеграционного роста это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Вес три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями. 
       В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии. 
       Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются. 
       Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур. 
        
 
 
 

Типы  инновационного поведения  фирм 

 
 Важность определения типа  конкурентного поведения

 
       Многообразие конкурентных стратегий  и организационных форм хозяйствующих  субъектов создает множество  стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться  в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место  в ней. 
       Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

 
 Классификация типов конкурентного поведения

 
       В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические  разработки экономистов, закладывающие  научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного  поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами  для классификации компаний и  соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида: 
       1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности; 
       2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками; 
       3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка; 
       4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей. 
       Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой. 
       

 Методика  идентификации 

      Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий: 
       1. составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка; 
       2. по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения; 
       3. проводится анализ морфологического описания и устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.

       Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения  
 

Основные  черты и сферы деятельности виолентов.  

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой  и, естественно, им свойственно силовое  конкурентное и инновационное поведение  на рынке, которое принято называть виолентным.

Фирмы-виоленты обладают крупными размерами, большой  численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому  производству. Их отличают большие  расходы на НИОКР, производство, маркетинговые  и сбытовые сети. Для этого требуются  серьезные инвестиции. Их постоянная проблема - загрузка мощностей.

Продукция виолентов  обладает высоким качеством, связанным  с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими  ценами, свойственными массовому  производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они  могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Типы виолентов  можно подразделить по этапам их эволюционного  развития в зависимости от динамики развития:

1. «гордый лев» - тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
2. «могучий слон» - тип с менее динамичным развитием и расширенной диверсификацией как компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
3. «неповоротливый бегемот» - тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Разновидности и инновационная роль специализированных фирм - патиентов

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка  крупные. Патиентная стратегия - это  стратегия дифференциации продукции  и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии:

• ставка на дифференциацию продукта;
• необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация  продукции - шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная  продукция. Она позволяет также  патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При  этом патиент использует различия в  качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности  товара возникает в основном благодаря  высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно  определять и обеспечивать ее.  

Стратегии инновационных исследовательских  и разрабатывающих организаций - эксплерентов  

Фирмы-эксплеренты - в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых  продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства.

Как создатели  радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем  сотрудников и лидера, большими расходами  на НИОКР.

Стратегии в сфере мелкого неспециализированного  бизнеса - коммутанты 

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

1. обслуживать локальные потребности;
2. выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
3. наполнять инфраструктуры производственных процессов;
4. стимулировать предприимчивость граждан страны;
5. повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой  или даже индивидуальный спрос, тем  самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому  их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной  стороны, диффузии нововведений, с другой - их рутинизации. Инновационный процесс  таким образом расширяется и  ускоряется.

Мелкие фирмы  активно содействуют продвижению  новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также  активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг  на основе новых технологий.

Стратегии в сфере массового  производства 

     Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

     Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

     Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они  могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

·         «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый

динамичный темп развития. Эту группу можно разделить  на подгруппы: «лидеров»,

«вице-лидеров» и остальных;

·         «могучий слон» — тип с менее  динамичным развитием, расширенной

диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

·         «неповоротливый бегемот» — тип  виолентов, утративших динамику

развития, чрезмерно  увлекшихся широкой диверсификацией  и распыливших силы.

     Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм,

бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают большую часть валового национального продукта и выпускают более половины всей промышленной продукции.