Выбор инновационной стратегии

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Выбор  инновационной стратегии

1.1. Значение выбора стратегии………………………………………………...5

1.2. Выбор цели………………………………………………………………….9

1.3.Роль инноваций в  процессе формирования стратегии  предприятия……15

1.4.Методы  выбора инновационной  стратегии………………………………26

1.5.Выбор инновационной  стратегии с учётом жизненного  цикла

 Продукции………………………………………………………………………31

Глава 2. Выбор  стратегии инновационного проекта  на примере компании 

2.1. Общая характеристика  и история развития Инновационной  компании       ООО «Арсенал»………………………………………………………………..36

2.2. Стратегические направления  инновационного проекта………………..37

2.3. Организация выполнения  проекта……………………………………….39

2.4. Особенности стратегии  инновационного проекта……………………...40

2.5. Схема финансирования  и механизмы поддержки………………………42

Заключение…………………………………………………………………….48

Список литературы…………………………………………………………….50

Введение

Темой курсовой работы является Выбор  инновационной стратегии.

Актуальность данной темы обусловлена  тем, что без четкого выбора стратегии  инновационного проекта невозможно определить дальнейшие пути развития организации. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе , если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

В современных условиях неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании является разработанная система управления инновациями и инновационными процессами.

К инновациям относятся все изменения (новшества), которые впервые нашли  применение на предприятии и приносят ему конкретную экономическую и  социальную пользу. Поэтому под инновацией понимается не только внедрение нового продукта на рынок, но и целый ряд  других  нововведений.

В соответствии с международными стандартами  инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынок и используемого  в практической деятельности.

Инновационный процесс связан с  созданием, освоением и распространением инноваций.

Создатели инновации (новаторы) руководствуются  такими критериями, как жизненный  цикл изделия и экономическая  эффективность. И для продвижения  новшеств  нужна четко сформулированная стратегия, что означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности  данного предприятия по отношению к его конкурентам. При Выборе инновационной стратегии предприятие сталкивается с рядом проблем разного характера: административно-организационная; научно-исследовательская; юридическая и правовая; производственная; торгово-сбытовая; финансово-экономическая.

Цель работы: выбрать и проанализировать стратегию инновационного проекта на предприятии.

Предметом исследования является выбор стратегии инновационного проекта для компании.

Объектом исследования является компания ООО «Арсенал»,  торгово-монтажная организация, которая специализируется на  поставках электрооборудования и электромонтаже производственных, жилых и не жилых помещений. Компания стремится продвигать на рынок электроизделия и перспективные технологии по преобразованию электроэнергии.  Работая в статусе дилера, со многими заводами-изготовителями,  компания является комплексным поставщиком электрооборудования.

Задачи:

1 Изучить значение выбора стратегии инновационного проекта.

2 Выделить типы инновационных стратегий.

3 Выбрать стратегии инновационного проекта на примере  компании ООО «Арсенал». Оценить её эффективность .

Глава 1. Выбор  инновационной стратегии

1.1. Значение выбора стратегии

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического  планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним  днем, но предвидеть и планировать  возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе. 
Значение выбора стратегии

Выбор стратегии является залогом  успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать  на них вовремя.  
Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.  
В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.  
Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).  
Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.  
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.  
Иными словами, стратегия - это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.  
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.  
Стратегическое планирование преследует две основные цели:  
1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.  
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).  
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.  
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.  
Общая цель организации должна учитывать:  
- основное направление деятельности фирмы;  
- рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);  
- культура организации, ее традиции, рабочий климат.

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:  
1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?  
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.  
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.  
4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.  
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.  
При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.  
Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.  
Резюме  
Разработка стратегии включает постановку цели, придание формы, оценку, контроль.  
Многие идеи возникают после идеи, связанной с новшеством.  
Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукт-рынок.  

1.2 Выбор цели

При выборе цели нужно учитывать  два аспекта: кто является клиентами  фирмы и какие потребности она может удовлетворить.  
После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:  
1. Прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.  
2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.  
3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. Продукции.  
4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.).  
5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).  
6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.  
7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.  
8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.  
9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).  
10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы.  
Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:  
1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях(денежных, натуральных, трудовых).  
2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).  
Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.  
3. Цели должны быть достижимыми.  
4. Цели не должны отрицать друг друга.  
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:  
- оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;  
- выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;  
- исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней  среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой - экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.  
Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

 Целесообразно провести исследования  по следующим направлениям:  
1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).  
2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.  
3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.  
Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.  
К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др.  
Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту, маркетингу и др.  
Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.  
Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

С выбором стратегии связана  разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной  деятельности.

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это  позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в  связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации  должна учитывать:

-основное направление деятельности  фирмы

-рабочие принципы во внешней  среде (принципы торговли; отношения  к потребителю; ведение деловых  связей)

-культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать  два аспекта: кто является клиентами  фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут  быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность - добиться в текущем  году уровня чистой прибыли  5 млн. д.е.

2. Рынки (объем продаж, доля рынка,  внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или  довести объем продаж до 40 тысяч  штук.

3. Производительность. Например, средняя  часовая выработка на одного  рабочего 8 ед..

4. Продукция (общий объем выпуска,  выпуск новых товаров или снятия  некоторых моделей с производства  и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер  и структура капитала; соотношение  собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и  др.).

6. Производственные мощности, здания  и сооружения. Например, построить  новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и внедрение новых  технологий. Основные показатели, технологические  характеристики, стоимость, сроки  внедрения.

8. Организация - изменения в организационной  структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы  в определенном регионе.

9. Человеческие ресурсы (их использование,  движение, обучение и т.п.).

10. Социальная ответственность. 

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка  цели, выраженная в конкретных  измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть  ограничена во времени, задан  срок ее достижения (например, наладить  серийный выпуск новой модели  мясорубки к концу 3-го квартала). Цели могут быть долгосрочными  (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет)  и краткосрочными (до 1 года). Цели  уточняются с учетом изменений  обстановки и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми. 

4. Цели не должны отрицать  друг друга.

Стратегическое планирование опирается  на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом  периоде;

выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

исследуются факторы, благоприятные  для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней  среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой - экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

К серьезным факторам внешней среды  относятся социально-поведенческие  и экологические факторы. Фирма  должна учитывать изменения в  демографической ситуации, образовательном  уровне и др. Анализ внутренней среды  проводится с целью выявления  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом  теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие  ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

1.3. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия

Сегодня, когда с российского  рынка ушло подавляющее большинство  зарубежных конкурентов, отечественные  товаропроизводители вступили в  борьбу за потребителя между собой . Для большей прозрачности обсуждение проблемы целесообразно начать с определения основных понятий и, прежде всего, необходимо разграничить понятия «новшество» и «инновация».

Понятие «новшество», происходящее от англ. invention, принято определять как новую идею, которая в процессе разработки может быть реализована в новый продукт, новую технологию, новый метод и т.п. Понятие «инновация», в англ. innovation, следует понимать как новый или усовершенствованный продукт или технологию, созданную в результате использования новшества и реализуемую на рынке или внедренную в производственную, управленческую или иную деятельность.

Другими словами, технологическое  новшество является источником технологической  инновации, которая приобретает  такое качество с момента принятия к распространению в виде нового продукта. Процесс такого преобразования называется инновационным процессом. В свою очередь, процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации .С момента появления новшества на рынке оно становится инновацией.

Инновации принято разделять на:

продуктовые, которые связаны с  изменениями в продукции;

технологические, распространяющиеся на методы производства;

нетехнологические, затрагивающие  факторы социального характера, организационные, экономические формы  хозяйственной деятельности.

Процесс распространения инноваций  называют диффузией технологий. Скорость диффузии зависит, в основном, от эффективности  технологической инновации. Причем, чем больше число предприятий  использовало данную инновацию, тем  выше потери тех предприятий, которые  ее не использовали Более того, чем раньше предприятие начнет вести инновационную деятельность, тем быстрее (и дешевле) оно сможет догнать лидеров. В этой связи закономерно возникает необходимость выделения причин, связанных с инновационной активностью предприятий.

Изменение требований покупателей к качеству товаров и услуг, возрастающее многообразие новой продукции с одновременным сокращением времени ее выведения на рынок, усиление конкуренции, вызывают необходимость адекватного реагирования со стороны товаропроизводителей на изменения внешней среды.

Анализ промышленных предприятий, успешно ведущих инновационную  деятельность, показывает, что основным побудительным мотивом для разработки инноваций является желание и  стремление руководства вести стратегическую деятельность вообще и осуществлять инновационную в частности. Другими  словами, на предприятии должен быть лидер-новатор, который готов выделить ресурсы на разработку новой продукции  и постоянно заинтересовывать в  инновациях весь персонал. Другим основным условием для внедрения инноваций является наличие эффективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь предприятия с конечными потребителями с целью постоянного выявления новых требований покупателей, предъявляемых к качеству производимых товаров и услуг. Это условие имеет важное значение, так как на практике инновации часто определяются как «создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые ими как новые или более совершенные Обобщая эти и другие условия, отметим, что для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая:

интеллектуальные (технологическая  документация, патенты, лицензии, бизнес-планы  по освоению новшеств, инновационная  программа предприятия);

материальные (опытно-приборная база, технологическое оборудование, ресурс площадей);

финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, федеральные, грантовые);

кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и  вузами; опыт проведения НИР и ОКР; опыт управления проектами);

инфраструктурные (собственные подразделения  НИОКР, отдел главного технолога, отдел  маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел  конкурентной разведки);

иные ресурсы, необходимые для  осуществления инновационной деятельности.

Период времени между появлением новации и ее воплощением называется инновационным лагом Процесс от зарождения идеи и создания нового продукта до снятия его с производства в связи с устареванием принято называть процессом управления ассортиментом выпускаемой продукции. Когда на рынке появляется новый продукт (или услуга), конкуренты-последователи настораживаются, так как уровень провала только что введенных на рынок изделий, по разным оценкам, колеблется от 30 до 60 процентов. При появлении спроса на новый продукт со стороны потребителей в течение первых нескольких месяцев (или лет) наблюдается расширенный рост объема сбыта и, как правило, повышенный интерес со стороны конкурентов. Период роста в жизненном цикле продукта характеризуется значительным увеличением объема сбыта, прибыли и конкуренции соответственно.

В конце концов, уровень восприятия рынка и объем продаж достигает  пиковой отметки. Объем сбыта  может все еще продолжать свой рост, однако его темпы начинают сокращаться, в результате чего снижается  норма прибыли. Это период усиления конкуренции за сбыт продукции, объем  реализации которой значительно падает, так как продукт начинает морально устаревать и потребители переключаются на новый продукт (услугу).

Когда рынок достигает стадии зрелости, последователи начинают уходить  с рынка. Объем продаж и норма  прибыли значительно сокращаются. На стадии насыщения число конкурентов  стабилизируется, так как многие уже ушли с рынка. Стратегия продвижения  изделия концентрируется, в основном, на переманивании потребителей у  конкурентов, а не на расширении рынка  сбыта, так как потенциальный  рынок уже насыщен.

С наступлением фазы спада резко  возрастает число компаний, покидающих рынок данного товара. Они уходят для того, чтобы инвестировать  свои средства в товары, которые  завтра будут отвечать новым, изменившимся требованиям покупателей. И те, кто  будут одними из первых на рынке  нового товара, у них, соответственно, больше шансов завоевать значительную его долю.

Таким образом, анализ стратегического  поведения инновационного продукта на рынке показывает, что промышленным предприятиям необходимо проводить  постоянный мониторинг развития науки  и техники для внедрения последних достижений в этих областях в производственный процесс и своевременного отказа от используемой устаревшей продукции и технологии ее производства. Результаты, полученные при исследовании перспектив в области научно-технического и технологического прогресса, являются ключевыми для разработки общей стратегии предприятия на рынке. Успех зависит от определения момента, когда нужно вовремя ввести на рынок новый продукт и уйти с рынка устаревшей технологии. Для снижения риска целесообразно иметь набор продуктов, находящихся на разных этапах жизненного развития.

Ключевые моменты организации  инновационной деятельности. Рис№1

Безусловно, процесс организации  инновационной деятельности этими  этапами не ограничивается. При внедрении новых товаров или новой технологии предприятия подвергаются высокому риску. Уровень риска значительно варьируется и находится в прямой зависимости от степени новизны продукта или технологии. Не секрет, что чем выше новизна, тем выше неопределенность того, как продукт будет воспринят рынком. Существуют различные подходы к классифицированию и выявлению разнохарактерных неопределенностей, которые воздействуют на эффективность инновационного процесса, в том числе: научно-технические, маркетинговые, финансовые, юридические, экологические и другие риски. Основными неудачами с выведением новых изделий на рынок принято считать:

недостаточный анализ внешних факторов среды функционирования предприятия, перспектив развития рынка и поведения  конкурентов;

недостаточный анализ внутренних инновационных, производственных, финансовых и других возможностей;

неэффективный маркетинг и недостаточная (или непрофессиональная) поддержка  нового товара при выведении его  на рынок.

При рассмотрении общепризнанных недочетов  представления инновации на рынок  можно сделать вывод о том, что успех инновационных технологий может во многом зависеть от системы  управления, применяющейся на предприятии  вообще и инновационными технологиями в частности.

Наиболее существенным для стратегического  развития и выживания предприятия  является рыночный риск. Количество и  содержание этапов стратегии выведения  нового продукта на рынок могут существенно  варьироваться и зависят от многих факторов, основными среди которых  являются: отраслевая принадлежность, позиция на рынке, поведение конкурентов, развитие технологии и многие другие. В то же время, есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формирования и осуществления стратегии выведения новинки на рынок.

Модель инновационного процесса.                                                     Рисунок №2

На схеме представлен примерный  процесс разработки и выведения  нового оформленного продукта на рынок. Путь от зарождения идеи до ее практического  воплощения состоит из десяти шагов, которые можно объединить в три ключевых этапа: генерации и селекции идей; анализа, проверки и апробации выдвинутой идеи; контроля стратегической перспективы нового продукта, коммерциализации инновации, получения и перераспределения прибыли. Содержательная сторона выделенных этапов широко освещена в соответствующей литературе по маркетингу, инновационному менеджменту, организации производства, управлению финансами и не требует, на наш взгляд, дополнительного обсуждения.

Рассмотрим задачи, которые необходимо решить на каждом этапе и снять  вопросы, которые могут возникнуть.

Из схемы видно, что в состав инновационного проекта входят основные функциональные подразделения, участвующие  в его реализации. Это: маркетинг, НИИ, производство и финансы. Здесь  функции научного поиска может осуществлять как стратегический партнер, т.е. сторонний  научно-исследовательский институт, так и входящее в состав предприятия  научно-исследовательское инновационное  подразделение.

Деятельность руководства предприятия  не получила отражения в схеме  ввиду того, что связь с покупателями, как конечными потребителями  нового продукта, осуществляется, в  основном, специалистами среднего звена, поэтому именно им в большей степени  известны проблемы клиентов. Высшие менеджеры, по замыслу модели, привлекаются на так называемые контрольные этапы  для принятия решения о переводе новинки в следующий этап или  отказа от нее. Такими этапами являются генерация и отбор идей, проверка концепции, контроль проекта и коммерциализация инновации. Здесь следует особо  подчеркнуть смысл и значение параллельного принятия решения  отделами маркетинга, НИИ, производства, финансов и руководством. Такой подход позволяет, во-первых, совместно оценить  рыночные, научно-технические, производственные и финансовые перспективы нового продукта. Важно, чтобы относящаяся к проекту информация была известна всем. Производству необходимо знать о потребностях покупателей, финансовому отделу о научно-технических разработках и т.д. Во-вторых, этот метод предполагает: объединение ответственности между исполнителями инновационного проекта за его реализацию, работу в команде и исключение в будущем взаимных обвинений. В-третьих, совместное принятие решения о переходе на следующую стадию подразумевает также и общее участие в принятии решения об отказе от выдвинутых идей как на стадии генерации и отбора, так и последующих этапах, вплоть до коммерциализации. Такие решения являются поистине стратегическими, так как от них зависит вся дальнейшая деятельность предприятия. Не секрет, что ошибки, допущенные при разработке и выведении новых продуктов, несут угрозу не только утраты значительных финансовых средств, но и выживанию предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо сначала осуществить тщательный пофункциональный анализ, затем провести совместную проверку полученных результатов и дать оценку выдвинутой концепции. Основная задача этого этапа заключается в правильном позиционировании будущего товара, т.е. определении места нового товара в ряду существующих. Позиционирование осуществляется с целью уяснения потенциальных возможностей выхода с новым товаром на рынок. Параллельно финансовые структуры предприятия осуществляют поиск источников инвестиций, осуществляют анализ риска и оценивают размеры необходимых вложений. Размер инвестиций определяется совместно с НИИ и производством. На основании проведенного исследования осуществляется сначала совместная с руководством проверка выдвинутой концепции и, в случае ее утверждения, постановка тактических задач по апробации нового продукта.

Если принимается решение о  продолжении реализации проекта, то начинается разработка бизнес-плана. На этом этапе особое внимание необходимо также уделить проведению не только маркетинговых исследований, но и  патентно-правовой экспертизе . Согласно законодательству, разработка или приобретение интеллектуальной собственности приравнивается к основным средствам производства, которые можно внести в уставный капитал. В нашей практике были случаи, когда права на использование интеллектуальной собственности служили основанием для выпуска акций и вели к увеличению посредством этого рыночной стоимости самого предприятия. Более того, если сразу не уделить достаточного внимания защите своей конкурентной позиции на рынке и не защитить свою технологию патентом, то впоследствии это может привести к сокращению валового дохода от вложения инвестиций, так как конкуренты могут воспользоваться вашей технологий. Кроме технологии необходимо зарегистрировать также и торговую марку во избежание в будущем обвала подделок. Финансовому подразделению, в свою очередь, необходимо привести все расчеты в соответствие с требованиями оформления бизнес-плана. При этом особое внимание следует уделить издержкам, которые предприятие понесет в случае неудачи нового товара на рынке. На этапе контроля анализ перспектив инновационного проекта проводится совместно с потенциальными инвесторами.

Если проект окончательно утверждается, то начинается этап разработки торговой марки, сертификации и стандартизации производства продукции, осуществляется закупка необходимого оборудования. Здесь нельзя ошибиться с поставщиком  производственной линии, так как  от ее качества будет зависеть качество продукции.

Завершается работа над инновационным  проектом перераспределением полученной прибыли в другие проекты. Действуя по такому принципу, предприятие, во-первых, обеспечивает себе постоянное обновление ассортимента товарной номенклатуры. Во-вторых, поддерживает высокую прибыльность товаров текущего ассортимента. В-третьих, посредством инновационного портфеля распределяет экономический риск.