Содержание 

   Введение

   1. Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия

   1.1 Конкуренция. Сущность, виды

   1.2 Основные конкурентные стратегии предприятия

   1.3 Современные конкурентные стратегии: определения, виды стратегий и предъявляемые к ним требования

   2. Стратегический анализ предприятия в условиях конкуренции

   2.1 Стратегическое управление предприятием в условиях сверхконкуренции

   2.2 Угрозы для предприятия. Конкурентные силы

   2.3 Методы стратегического анализа

   3. Выбор конкурентной стратегии для АО «Конфеты Караганды»

   3.1 Общая характеристика компании

   3.2 Анализ ситуации на рынке

   3.3 Выбор конкурентной стратегии для АО "Конфеты Караганды».

   Заключение

   Список используемых источников

   конкуренция рынок стратегический 

    Введение 

   Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес – планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос – стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств. Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

   Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами.

   Объектом исследования данной работы является такое явление как конкуренция.

   Предмет исследования курсовой работы - современные конкурентные стратегии.

   Цель исследования:

   Раскрыть и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии», выявить их основные виды и требования, предъявляемые к ним и определить их эффективность.

   Задачи исследования:

1. найти и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии»;
2. выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации, привести примеры применения стратегий;
3. определить эффективность конкурентных стратегий в рыночных отношениях на примере предприятия.

   1. Понятие конкуренции  и её роль в  деятельности предприятия

   1.1 Конкуренция. Сущность, виды

   Конкуренция- это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

   Существует 4 основных вида конкуренции:

• чистая (совершенная) конкуренция;
• монополистическая конкуренция;
• олигополия;
• чистая монополия.

   Но заглянув вглубь можно расширить список до 6 пунктов:

• функциональная конкуренция — базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;
• видовая конкуренция — это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;
• предметная конкуренция — это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;
• ценовая конкуренция — снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;
• скрытая ценовая конкуренция: продажа личного товара по цене конкурента, снижение цены потребления товара;
• незаконные методы: антиреклама товаров конкурентов, производство товаров имитаторов (подделка).

   Рассмотрим основные виды конкуренции.

   Рынок чистой (совершенной) конкуренции

   Для него характерно то, что в борьбе за внимание и деньги покупателей сталкиваются между собой множество производителей однотипных, стандартизированных товаров. При этом ни один из них не обладает контролем над такой долей рынка, которая позволяет ему навязать остальным выгодные ему условия сбыта.

   Препятствия для вступления в отрасль и неценовая конкуренция при чистой конкуренции отсутствуют. Именно так конкурировали некогда ремесленники на базарах древних городов, именно так по сей день конкурируют между собой мелкие производители сельскохозяйственной продукции.

   Именно рынок совершенной конкуренции наиболее точно описывает взаимодействие спроса и предложения.

   Рынок монополистической конкуренции

   Экономисты говорят о возникновении монополистической конкуренции в том случае, когда для удовлетворения одной и той же потребности продавцы начинают предлагать покупателям товары-аналоги — различные товары, отличающиеся между собой некоторыми особенностями, но удовлетворяющие одну и ту же потребность покупателей.

   Если таких фирм много, то мы имеем дело с монополистической конкуренцией. Это тип рыночной ситуации, в которой монополистическая власть каждой фирмы распространяется лишь на изготовление особой разновидности товара, но не на контроль над рынком всех товаров однотипного назначения. Фирмы, при такой конкуренции, выступают в отрасль сравнительно легко, при этом значительный упор делается на рекламу, торговые знаки, марки и т.д. Такой тип конкуренции родился после создания системы защиты авторских прав и прав на товарный знак с помощью патентов.

   Именно в силу такой правовой защиты прав изготовителя на исключительное владение фирменными названиями и секретами производства другие фирмы не могут выпускать свою продукцию под тем же именем и с точно такими же свойствами, как продукция защищенная патентом. Поэтому каждой фирме приходится выходить в мир конкуренции под собственным именем и со своими разработками.

   Рынок олигополистической конкуренции (олигополия)

   Если каким-то фирмам удалось придумать наиболее привлекающее покупателей разновидности товаров или привлечь за счет низких цен наибольшее число покупателей, они смогут в итоге вытеснить с рынка остальных, менее удачливых продавцов. И тогда эти несколько крупнейших фирм станут хозяевами рынка, ведя конкурентную борьбу лишь между собой.

   Рынок чистой монополии

   На таком рынке для покупателя складываются самые худшие условия. При чистой монополии возможности покупателя торговаться становятся крайне ограниченными, поскольку альтернативного изготовителя (продавца) просто не существует. Именно так была устроена экономическая жизнь в нашей стране.

   Огромная доля продукции (особенно сложнотехнической) выпускалась здесь всего одним предприятием — абсолютным монополистом. Понятно, что в таком случае единственный метод борьбы покупателя со всевластием монополиста-изготовителя — просто не покупать товар. Но не всегда этот метод можно использовать. Если покупатель не может обойтись без товара, он вынужден будет его покупать даже ценой отказа от других благ.

   После того, как мы рассмотрели виды конкуренции, необходимо узнать как вести себя на рынке при определённой конкуренции. То есть разработать конкурентную стратегию.

   1.2 Основные конкурентные стратегии предприятия

   Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

   Как выбрать стратегию? Прибыльность отрасли- один из важных факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

   Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1. 

   Рисунок 1. 

   Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий- это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя- это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

   Минимизация издержек

   Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли. Зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

   Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным- ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

   Дифференциация

   Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

   В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

   Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов.

   Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли - но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

   Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

   Фокусирование

   Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

   Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

   Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если

   а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

   б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие.

   Можно ли реализовать одновременно более одной стратегии?

   Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

   Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого- иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Например, если компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). 

   1.3 Современные конкурентные  стратегии: определения,  виды стратегий  и предъявляемые  к ним требования

   Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1. стратегии лидера рынка;
2. стратегии претендента на лидерство;
3. стратегии последователя;
4. стратегии обитателя ниши.

   Стратегии лидера

   Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую часть доли рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик.

   Расширение рынка

   При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1. Привлечение новых покупателей.
2. Новые способы применения продукта.
3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

   Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико.

   Оборонительная стратегии

   Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

   1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

   2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

   3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.

   4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении.

   5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

   Расширение доли рынка

   Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1. Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.
2. Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.
3. Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.
1. Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.
2. Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.
3. Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.
4. Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.